- •1. Цели и функции управления персоналом
- •2. Природа и определение понятия лидерства
- •3. Инф. Техн., экспертные системы в системе управления
- •Место кадровых подразделений в системе управления фирмой (зарубежные модели и отечественная практика)
- •Анализ рынка труда. Основные понятия рынка труда.
- •8Системы мотиваций
- •10. Основные положения теорий xyz Традиционная теория "X"
- •Теория "y" — Дуглас МакГрегор
- •Теория "z" — Абрахам Маслоу
- •11. Пути реформирования рынка труда в России. Маркетинг рынка труда
- •12.Причины пассивности работника.
- •13Япония и сша
- •14 Принципы воздействия на мотивацию людей
- •18 Классификация конфликтных ситуаций
- •20 Методы эффективного управления персоналом
- •21. Рынок труда и его виды
- •22 Кадровый аудит. Особенности его проведения
- •25.Кадровое планирование на предприятии.
- •26. Разновидность организационных культур
- •28. Имидж организации и методы его оформления
- •29. Должностная инструкция. Личностная спецификация (профессиограмма) .
- •30 Автоматизация процессов управления персоналом
- •31 Задачи, решаемые в ходе реализации проекта «Автоматизация процессов управления персоналом»:
- •31. Методы подбора персонала
- •32. Правовые основы управления персоналом
- •33. Методы отбора персонала
- •36. Схема взаимосвязи основных задач управления персоналом
- •37.Технология проведения аттестаций персонала
- •38.Кадровая политика организации: Сущность и формирование
- •Формирование кадровой политики
- •40. Технология управления персоналом.
13Япония и сша
Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.
Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.
Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.
Характеристики |
Модели |
|
Японская модель менеджмента |
Американская модель менеджмента |
|
Доминирующие качества делового человека |
Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать |
Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску |
Критерии к продвижению по службе |
Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение |
Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро. |
Профессиональная компетентность |
Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе. |
Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации. |
Процесс принятия решений |
Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро. |
Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно. |
Отношение работников к фирме и работе |
Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.). |
Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги). |
Характер проведения инноваций |
Эволюционным путем |
Революционным путем |
Форма деловых отношений |
Личные контакты на основе взаимного доверия |
Контракты |
14 Принципы воздействия на мотивацию людей
. Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника ,вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом ,даже просто с экономической точки зрения ,люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом ,а ,следовательно ,должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко ,поэтому руководитель ,как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: -иметь целостность ,т.е. приводить к определенному результату. -оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной. -давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах).Либо ,как вариант , - групповая автономия. -обеспечивать обратную связь с работником ,оцениваться в зависимости от эффективности его труда. -приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор ,т.к. стимулирует качественное выполнение работы ,а так же ,по закону возвышения потребностей ,стимулирует к выполнению более сложной работы.
15 Этапы адаптации Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:
Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».
Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
16 Таблица 1 Типы конфликтов, их причины и методы их разрешения
Типы конфликтов |
Причины конфликтов |
Методы разрешения конфликтов |
Внутриличностный |
Несовпадение внешних требований и внутренних позиций, несовпадение между различного рода интересами |
Выход из состояния дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведение и через получение большего количества информации о проблеме |
Межличностный |
Столкновение интересов (несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей) |
Разрешение конфликта силой; разрешение конфликта через сотрудничество (учет интересов каждой стороны); уход от конфликта (отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться), стиль компромисса (умеренно учитываются интересы каждой стороны, быстрое разрешение конфликта) |
Внутригрупповой |
Несовпадение норм поведения (смена руководства, появление неформального лидера) |
|
Внутриорганизационный |
Борьба за сферы влияния в рамках организации |
17 Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Сущность стратегического управления:
Где сейчас находится организация и ее персонал?
В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом:
долгосрочность оцениваемых перспектив;
направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
создание возможностей эффективной реализации потенциала;
альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.