Власть и принятие решений

Поскольку в центре нашего внимания находится принятие стратегических решений, то очевидно, что эти решения принимаются на вершине организации или на близком к ней уровне. Совет директоров может входить, а может и не входить в верхушку организации (Judge and ZeithamI, 1992; Finkelstein, 1992). Идеологии и системы ценностей обычно входят в процесс принятия решений (Веуег, 1981). Решения принимаются коалициями индивидов и группами (Наде, 1980; Bacharach and Lawler, 1980; Gargiulo, 7993). Групповые интересы могут совпадать или не совпадать с наивыгоднейшими интересами организации. Они определенно не будут совпадать с интересами тех групп, которые не имеют власти. Те же, кто у власти, имеют экономические стимулы для манипулирования информацией, чтобы повлиять на решение в свою пользу (Milgrom and Roberts, 1988). Социальные мотивы здесь тоже присутствуют.

Исследование университета показало, что в неблагоприятные времена решения формировались скорее силовыми методами, чем бюрократическими, например, рабочей нагрузкой (Hills and Mahoney, 1978). В благоприятные периоды использовали более бюрократический подход. Это совпадает с тем выводом, что общественное влияние и общественную солидарность используют больше для принятия решений в периоды трудностей, чем в благополучные времена (Pfeffer, Salanick, and Leblibici, 1978).

Большинство стратегических решений сконцентрировано на вершине организации, так как здесь находится власть. Но в отдельных случаях в процесс вводятся подчиненные. Как мы видели раньше, участие подчиненных имеет смешанные последствия для организации и для самих участников. Это справедливо и для принятия решений. Слишком большое участие может оказаться фактически деструктивным, если участники уже почувствовали удовлетворение или даже пресыщение своей ролью в принятии решений (Alutto and Belasco, 1972). Если они чувствуют себя обделенными, их вхождение в процесс принятия решений будет увеличивать степень их одобрения принимаемого решения. Полезным будет следующий взгляд на участие в принятии решений: если решения важны для организации, то лучше использовать стиль неучастия подчиненных; если решения важны для работы самих подчиненных, нужна методика с их большим участием (Heller, 1973). Если принимающие решения в организации уверены в способности своих подчиненных внести вклад в решение или его осуществление, тогда их участие более вероятно. Это опять же делается на основе ограниченной или связанной рациональности.

Процесс принятия решений

Хиксон советовал подходить к принятию решения сточки зрения двойной рациональности, которая включает как проблемы, так и политику (Hickson, 1987). Участники принятия решения должны иметь дело со стоящими перед ними проблемами и с политическим процессом, который обеспечит выполнение решений. Участники стремятся к возможно большей рациональности как экономической, так и к рациональности "внедренности", даже когда рассматриваются моральные или персональные вопросы. Принятие решений наиболее эффективно, когда и обоснованы проблемы (субстантивная или процедурная рациональность), и предприняты надлежащие политические действия внутри организации. Если же принимающие решения занимаются только политическими манипуляциями без связи с обоснованными проблемами, решения будут не так эффективны (Dean and Sharfman, 1996). Организационные решения принимаются в определенном контексте. Это суть идеи внедренности в целом, но есть и другой, более широкий и важный аспект этого. Анализ миграции производственных предприятий из штата Нью-Йорк в период между 1969 и 1985 гг. (а миграция была большая) показал, что фирмы со значительной автономией были наиболее свободны в перемещении. Те же, которые имели связи с местными сообществами в форме материальной, социальной и политической внедренности, меньше были способны к таким движениям, даже когда была возможность значительно снизить производственные затраты. Неудивительно, что менее подвижные фирмы принадлежали кболее второстепенным отраслям. Фирмы ключевых отраслей были мобильнее (Romo and Schwartz, 1995). И на этом большем макроуровне работали и экономические факторы, и социальная внедренность. "Нерешение"-дополнительный и не столь уж редкий компонент процесса принятия решений (Bacharach and Baratz,1962). Это относится к ситуациям, в которых: 1) решение уже принято, но процесс принятия решения продолжается, как будто этого не было; 2) проблемы не готовы для решения ("на вашем месте я бы не поднимал этот вопрос") (Hickson, 1987:с. 175); 3) имеются проблемы, которые не представляют значительной ценности для сильных групп в организации. Бывают еще и случаи, когда принимается решение не предпринимать никаких действий в отношении некоторых чрезвычайных ситуаций. И хотя принятие решений обычно считают активным действием, в ряде случаев оно означает бездействие.