Лекция №3
Основные функции управления
1.Прогнозирование.
2. Планирование.
3.Организация.
4.Контроль.
5.Оперативное регулирование.
6. Отчет (учет).
Основные задачи прогнозирования:
правильно поставить проблемы;
выявить альтернативные варианты решения проблемы;
выдать вышеуказанную информацию лицам, ответственным за принятие решения.
Прогноз не предполагает принятие решения. Он отвечает на вопрос, что может быть и при каких условиях?
Основные задачи планирования:
принять конкретный вариант;
разработать план реализации.
Основные задачи организации:
разработать организационную структуру управления выбранным вариантом;
наполнить эту структуру кадрами;
определить функции и ответственность этих кадров;
заставить функционировать эту структуру.
Основные задачи контроля:
проверка результатов, достигнутых в процессе решения на данном этапе планирования.
Функция контроля осуществляется не по окончании процесса решения проблемы, а именно, в процессе этапа реализации в заранее установленные временные интервалы.
Основные задачи оперативного регулирования:
принять такие решения, которые бы сводили к минимуму различия, выявленные на стадии контроля, между плановым и фактическим состоянием объекта управления.
Эта функция не осуществляется, если нет различий на стадии контроля.
Основные задачи учета:
занести окончательные результаты решения проблемы на носители информации.
Лекция №4
Основные функции управления
1.Прогнозирование.
2. Планирование.
3.Организация.
4.Контроль.
5.Оперативное регулирование.
6. Отчет (учет).
Основные задачи прогнозирования:
правильно поставить проблемы;
выявить альтернативные варианты решения проблемы;
выдать вышеуказанную информацию лицам, ответственным за принятие решения.
Прогноз не предполагает принятие решения. Он отвечает на вопрос, что может быть и при каких условиях?
Основные задачи планирования:
принять конкретный вариант;
разработать план реализации.
Основные задачи организации:
разработать организационную структуру управления выбранным вариантом;
наполнить эту структуру кадрами;
определить функции и ответственность этих кадров;
заставить функционировать эту структуру.
Основные задачи контроля:
проверка результатов, достигнутых в процессе решения на данном этапе планирования.
Функция контроля осуществляется не по окончании процесса решения проблемы, а именно, в процессе этапа реализации в заранее установленные временные интервалы.
Основные задачи оперативного регулирования:
принять такие решения, которые бы сводили к минимуму различия, выявленные на стадии контроля, между плановым и фактическим состоянием объекта управления.
Эта функция не осуществляется, если нет различий на стадии контроля.
Основные задачи учета:
занести окончательные результаты решения проблемы на носители информации.
Лекция №5 Всеобщая организационная наука Тектология) а.А Богданова
В 1913 году была издана работа А.А. Богданова "Всеобщая организационная наука"/1/. А. А. Богданов утверждает, что любое явление подчинено законам организации, «человек не выдумывает своих организационных принципов, они имеют свою основу в организационных закономерностях природы и являются для человека так или иначе вынужденными". Законы организации тождественны для всех организованных форм: от микромира до макромира. Дезорганизация является частным случаем организации. Нет верхнего предела организации, точно так же нет нижнего предела дезорганизации.
А.А. Богданов одним из первых применил математические методы при анализе организаций, составил основу сетевого планирования, разработал идею биорегуляторов, аналогичную понятию обратной связи в кибернетике. Закон "наименьших сил" в формулировке А.А. Богданова: "Скорость эскадры кораблей зависит от самого медленно идущего корабля". Аналогично в производственном процессе - эффективность работы предприятия зависит от эффективности работы наислабейшего отдела.
Конспект лекции А.А. Богданова
"Труд и потребности работника"
Вопрос о взаимной связи труда и потребностей работника можно рассматривать с двух точек зрения: физиологической и социальной. С физиологической точки зрения - это удовлетворение базовых потребностей, "восстановление нервно - мускульной энергии".
Труд выполняется в коллективе, поэтому в социальном плане, восстановление происходит за счет получения доли общественного продукта. "Вопрос об этой доле является чрезвычайно важным. Ключ к решению этой проблемы дает идея организационного равновесия. Она чрезвычайно проста, что кажется само собой разумеющейся: работник должен получать столько, чтобы это давало ему возможность восстановить силы" и, следует добавить, поддержать нормальное функционирование семьи. "Это абстрактный закон распределения. Он выражает норму явлений, действительность почти никогда не соответствует этой норме".
"Предприятие может не получить от хозяйственного центра или через покупку на рынке необходимого сырья, расстраивается само", нарушая работу связанных с ним предприятий, рабочий не получает зарплаты, в результате не может поддержать себя и свою семью. "Происходит растрата , частичное или полное разрушение рабочей силы, потеря общественной трудовой энергии, ослабление общества в борьбе с природой, наступает кризис". Кризис (греч.) - решение.
Организационный процесс Ф.У. Тейлора
Измельчение производственных операций, хронометраж, рационализация, оптимизация трудового процесса - те ключевые направления, усилия по которым составляют основу повышения производительности труда.
Ф.У. Тейлор представляет организацию из двух составляющих: руководителей и исполнителей. При этом исполнитель не может знать, что ему нужно делать, об этом ему расскажет управляющий.
Сотрудничество управляющих и исполнителей в целях повышения производительности труда, предварительное обучение неквалифицированных рабочих, введение системы оплаты труда - основные пункты учения Тейлора /2/.
Исторические модели организаций
Определение термина "система"/4/. Система - это целое, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
"Организация - машина" ( А. Файоль).
Организация как безличный механизм - административная "пирамида" с разными уровнями управления, пронизанная формальными связями. Главное в этой модели - единство командования и четкое распределение обязанностей. Основные средства поддержки организационного процесса - планирование, координация, контроль.
Организация - прежде всего инструмент, а человек - ее "винтик", который никого не интересует как личность. Это абстрактный "человек вообще". Такая почти техническая система предполагает полную управляемость, контролируемость правил построения.
Бюрократическая модель (М. Вебер).
Концепция "рациональной бюрократии" Макса Вебера сформировалась после первой мировой войны, показавшей роль четкой организации в управлении большими человеческими ресурсами. Люди могут служить материалом для построения организации, но им свойственна нелогичность, нерациональность в поведении. Для преодоления организационной неполноценности Вебер предлагает так называемый "стандарт на поведение", "стандарт деятельности". Вебер описывает образцы, "идеальные типы", специально разработанные на все случаи и ситуации.
В этой модели все члены организации распределяются по степени своей "экспертности", кругам компетенции. На этом принципе строится и власть в организации.
Построенную таким образом, предельно формализованную организацию, управляемую "без гнева и пристрастия", Вебер называет бюрократической.
"Организация - община" (Э. Мейо).
Суть идеи Элтона Мейо состоит в том, что сама работа, сам организационный процесс имеют относительно меньшее значение, чем "социально-психологическое положение" работника в коллективе. В результате проведения опытов в г. Хоторн Мейо пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а психологические факторы. По Мейо, в организациях образуются неформальные группы по общим интересам, оценкам, представлениям, ожиданиям. Эти неформальные группы вырабатывают свои нормы поведения, которым человек вынужден подчиняться, так как он удовлетворяет в группе свои потребности в уважении, общении, причастности власти и к власти. Такая "организация в организации" труднодоступна для управления, единственный путь - включаться в эту систему, воздействуя на мотивы и установки.
"Естественная " организация ( Т. Парсонс).
Функционирование организации рассматривается как объективный, самосовершающийся процесс, в котором субьективное начало хотя и присутствует, но не преобладает. Организованность - гомеостатическое состояние системы, позволяющее ей самоперестраиваться при воздействиях извне и изнутри.
(Гомеостаз - способность системы сохранять значение своих основных параметров при небольших воздействиях извне и изнутри).
Цель для такой организации - лишь один из возможных результатов функционирования. Отклонение от цели - не ошибка и не просчет, а результат естественного поведения системы, следствие большой роли случайных факторов. Такой подход рассматривает организацию как специфическое социальное явление, развивающееся по собственным законам /3/.
Определение термина "организация"
Организация - целевая общность /5/.
Организовывать- значит сгруппировать людей для какой- нибудь цели, координировать и регулировать их действия в духе целесообразного единства. Задача здесь такова, чтобы организовать рабочие силы и средства производства в планомерно функционирующую систему, это организация людей и вещей в целесообразное единство /1/.
Организация - это социальная система для достижения специфических целей посредством коллективных воздействий /5/.
Системный подход при изучении организаций
Системный подход имеет две фазы:
Декомпозиция ( разбиение на части).
Рассмотрение частей во взаимосвязи.
Основной недостаток системного подхода - статичность. Поэтому организацию необходимо рассматривать на диалектической основе в "напряженном равновесии" при учете следующих законов организации /5/:
1.Импортация энергии.
Организация получает энергию из внешней среды, от других организаций, людей, источников сырья.
Переработка энергии в услуги, продукты и т.д.
Выход.
Организация экспортирует готовые продукты в среду. Для обеспечения устойчивой жизнедеятельности организация должна производить продукцию, в которой есть необходимость достаточно длительное время.
Организации как циклы событий.
Три события (вход, переработка и выход) и их последовательность образуют цикл организации. Циклы первичны, они есть у всех организаций, независимо от их целей и предназначения. Устойчивость и четкость цикла определяется тем, насколько точно организация соответствует потребностям внешней среды.
Негэнтропия.
Энтропия ( "Эн" - внутри , "тропе" -поворот, вращение ) в физике - одна из величин, характеризующих тепловое состояние системы, в социологии - мера внутренней неупорядоченности системы.
Возрастание энтропии характеризует необратимость процессов в системе. Постоянство энтропии - обратимость процессов.
Закон энтропии утверждает, что все организованные формы стремятся к распаду. Чтобы повернуть энтропийные процессы вспять, необходимо накапливать истекающую энергию путем складирования, структурирования, в форме кредита, займа и т.д.
Информационный вход.
Эффект такого входа достигается при условии, если пропускается только необходимая деловая информация.
Устойчивость.
Импортация энергии не может задержать энтропийные процессы, так как входы и выходы подвержены изменению. Возможно лишь временное динамическое равновесие. Чтобы достигнуть максимальной устойчивости, необходимо расти стремиться контролировать те области среды, которые могут доставить проблемы. Это достигается путем прогнозирования.
Дифференциация.
Тенденция организаций к специализации.
Интеграция через механизм контроля, приоритета в решениях, правилах, совещаниях, стандартных процедурах.
Эквифинальность цели.
Различные организации могут придти к одному и тому же результату разными путями.
Закон синергии.
( Synergeia ( греч.) - сотрудническтво. содружество).
Комбинированное действие целого превышает действие арифметической суммы его частей.
А. А. Богданов: "Организованное целое всегда больше, чем сумма составляющих его элементов".
В хозяйственной практике закон синергии выражается в связях согласования и кооперации.
Функции и цели организаций
Активность организаций определяется их функциями и целями.
Функции организации изучаются главным образом в рамках системного подхода, а цели - в рамках целевого, известного в менеджменте управления по целям /5/.
Отличие организационных функций от организационных целей состоит в том, что функции считаются непрерывными и цикличными, а цели однонаправленными и дискретными.
Цели моделируют участки функций, фиксированных в пространственно - временных границах.
Основная функция организации - адаптация, рост - развитие.
Дихотомическая классификация функций: внешние, внутренние.
Внутренние функции - это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.
Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации - результат двойного функционирования: внешнего и внутреннего.
Функции составляют объективную тенденцию активности организации, они "стремятся" реализоваться всегда, независимо от того, какими целями сопровождается работа и какие групповые интересы задействованы в этом процессе. Цели и интересы могут лишь влиять на степень и качество реализации функций.
Функции бизнес - организаций ( Друкер ).
Маркетинг,
Инновация,
Организация человеческой деятельности,
Обеспечение источников финансирования,
Обеспечение физическими ресурсами,
Поддержание социальной ответственности,
Обеспечение дохода и прибыли.
Цели организаций
Цель организации - это желаемое состояние, которое организация стремится воплотить в реальность ( Этциони).
Цели должны удовлетворять по крайней мере двум требованиям:
максимально соответствовать функциональной природе организации, учитывая потенциальные конфликты этой организации,
максимально отражать интересы различных субъектов организации.
Дихотомическая классификация целей:
внешние (официальные),
внутренние (оперативные).
Официальные цели - цели -декларации, предназначенные для публики, о намерениях, направлениях, тенденциях.
Оперативные цели (итоговые показатели) - это те конечные результаты, которые должны быть получены по окончании какого - то срока. Такие цели лежат в основе режимов, графиков, расписаний.
Процедура принятия целей демократическая или псевдодемократическая в общественных организациях. В других организациях цели принимает (формирует) доминирующая коалиция.
Доминирующая коалиция - это временное объединение, ключевая группа влиятельных людей, принимающая решения по стратегическим вопросам. Способ принятия целей может включать борьбу и давление, торг и сделку, компромисс. В результате формируется гласная или негласная цель.
Конфликт целей, смещение целей означает нарушение сбалансированности организации. Внешние цели могут вытеснять внутренние и наоборот. Смещение целей означает начало перерождения организации, а затем саморазрушение. Критическую фазу этого состояния описывает "железный закон олигархии" Мичелса:
монополия верхушки организации на распределение каналов информации среди остальных сотрудников,
дискриминация со стороны верхушки преданных делу прогрессивных членов организации,
монополия верхов на выработку и принятие решений.
Элементы организационной структуры
Структура (Structura (лат.) - взаимосвязь, расположение, порядок) любой организации состоит из трех основных уровней взаимодействия: индивид, группа (подразделение ), сама организация в целом. Соответственно выделяют в организациях высший, средний и низший уровни управления. Высший имеет только подчиненных, средний - начальников и подчиненных, нижний - только начальников. Общее число иерархических уровней определяет звенность той или иной организации.
Каждый из этих уровней в ходе функционирования организации вступает между собой в определенные отношения, связи. Связи бывают различных типов: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные и т.п.
Вертикальные связи характеризуют отношения между индивидами, находящимися на различных уровнях организации раскрывают порядок соподчинения в иерархии структуры. Эффективность вертикальных связей определяется степенью оптимальности сочетания централизации и децентрализации в управлении.
Горизонтальные связи соответственно выражают отношения между равноуровневыми компонентами структуры. Это связи согласования, кооперации, в том числе и принятия решений. В современных организациях уделяется большое внимание развитию горизонтальных связей, т.к. они в значительной мере способствуют эффективности управления организации в целом.
Линейные связи - это отношения, в которых начальник осуществляет прямое руководство подчиненным; это отношения, реализующие права субъекта управления. Природа функциональных связей - совещательная. Эти связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения, как реализуется право на то-то и то-то.
Формальные связи в структуре отражают отношения по сознательно скоординированной деятельности, направленной на достижение определенной цели. Такие связи обусловлены желанием и способностью к их осуществлению. Как правило, формальные связи закрепляются в соответствующих документах. Вместе с тем формальные связи не охватывают всего многообразия отношений в организации и обычно сосуществуют или дополняются так называемыми неформальными связями, которые присущи совместной деятельности людей, не объединенных совместно установленной целью. Как правило, неформальные связи возникают тогда и там, где формальные структуры не могут удовлетворить потребности работников в соблюдении организационной культуры, получении необходимой информации.
Масштаб управляемости - количество подчиненных в ближайшем к руководителю уровне. "Узкий" масштаб управляемости характеризуется многоуровневой звенностью, а "широкий" имеет соответственно обратную характеристику. Масштаб управляемости в силу физиологических способностей человека и стремления к эффективности управления имеет определенные количественные ограничения. Для высших уровней иерархии - это 5-7 человек, для низовых звеньев 20 - 30 человек.
Структурное подразделение - это организационно обособленная часть, наделенная соответствующей компетенцией и реализующая определенный набор организационных функций и целей. Деление структуры на части не самоцель. а способ соединения функций или ресурсов с целями организации
Типы организационных структур
В зависимости от количества и вида реализуемых связей можно выделить три типа организационных структур: линейные, линейно - функциональные и матричные.
Линейные оргструктуры возникли тысячи лет назад и строятся на одном виде связей - линейном, где устанавливаются отношения типа "начальник - подчиненный". Линейным структурам присуща простота, наличие только вертикальных связей, Такие структуры имеют большой потенциал к самоуправлению ( например, средневековый цех, производственная бригада, артель, небольшой кооператив). Однако структуры такого типа не способствуют развитию организации. Отсутствие горизонтальных связей сдерживает информационные потоки. Область применения - там, где имеется небольшая по объему и сложности управленческая деятельность.
Линейно - функциональные структуры (ЛФС) управления организацией появились свыше 200 лет назад в период первой промышленной революции. Появлению этих структур способствовал происходящий тогда процесс организационного оформления все новых и новых функций управления, связанный с переходом от мануфактуры к фабрике. В отличие от линейных структур здесь появляется второй вид связей - функциональные - осуществляемые по преимуществу подразделениями, реализующими одну или несколько функций управления ( например, снабжение, сбыт, финансы, планирование и т.п.). По сравнению с предыдущими ЛФС имеют ряд преимуществ. Они обеспечивают большую специализацию в управлении, оказывая квалифицированное воздействие специалистов на процесс производства, труда и управления. Эти структуры укрепляют вертикальные связи.
Вместе с тем, ЛФС имеют ряд недостатков. В этих структурах стратегические задачи тонут в оперативных, большинство решений в них требуют стыковки различных функций. Развивается так называемый функционализм.
Исторически получили развитие реальные комбинации ЛФС, вызванные к жизни дальнейшей дифференциацией деятельности организаций. Первые комбинации таких структур были по численности ( десятки, сотни, тысячи и т.п. ) и по времени (сменность, сезонность). Наибольшее распространение получили комбинации ЛФС по функциям или ресурсам (людским, материальным, финансовым, "ноу - хау" ) и по территории ( филиалы по производству или продажам ). В последнее время все большее распространение получили комбинации таких структур по продукту (проекту), по потребителю и рынку ( оптовый, розничный, отрасль, экспорт и т.д.). В условиях научно -технической революции появились комбинации в зависимости от типа производства ( серийное, массовое, экспериментальное, опытное ) и от видов оборудования ( безцеховые).
Отличительной особенностью "продуктовой" структуры является наличие своей собственной подструктуры с ресурсами, организованными вокруг проекта, продукта, рынка, потребителя. При этом руководство организации сохраняет за собой стратегическое управление, а оперативное передается на уровень продукта. Такой подход способствует концентрации усилий вокруг конкретного "выхода" по отношению к конкретному потребителю, повышает не только производство, но квалификацию кадров, служит основой децентрализации, облегчает адаптацию к условиям внешней среды. Однако абсолютизация "продуктового" варианта нередко ведет к неэффективному использованию общих ресурсов организации, расхождению целей "продукта" и целей организации, увеличению численности персонала и росту управленческих расходов.
Матричные структуры, представляющие комбинацию "чисто" функциональных и "продуктовых" структур, относятся к числу наиболее сложных и трудных форм организации. Их эффективность прослеживается только в специфических условиях:
когда руководителю абсолютно необходимо отвечать одновременно за обе - функциональную и "продуктовую" области;
когда имеется высокая сложность, множественность и нестабильность внешних факторов;
когда существует сильное воздействие ограниченности ресурсов.
В матричной структуре меняются функции трех типов руководителей: высшее звено занято "балансировкой" двойного подчинения; среднее - руководители функциональных и "продуктовых" служб " делят" подчиненных; нижнее звено имеет двойную подчиненность. Последнее является характерной чертой матричного подхода в целом. Формирование матричных структур проходит следующие стадии. Сначала создаются временные целевые или специальные группы исполнителей. Затем этим группам придается постоянный статус и назначается руководитель группы, ответственной за реализацию группой одновременно "функциональных" и "продуктовых" обязанностей. Матричные структуры позволяют поддерживать соответствие между различными частями организации посредством развития более открытых коммуникаций между участниками процесса. При этом повышается гибкость и более полное использование кадрового потенциала. Появляется возможность создать механизм, способный справиться с множественностью источников власти в организации. В целом организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям. Однако создание и функционирование матричных структур сопряжено с немалым количеством трудностей. Так, например, введение матричного подхода и его основного элемента - двойного подчинения затруднено без установления в коллективе соответствующей организационной культуры. Возрастает роль амбиций, стресса и дополнительных нагрузок на человека. Отсутствие баланса "функций" и "продукта" ведет к снижению исполнительности. Повышается вероятность конфликтных ситуаций. У руководителей больше развиваются "политические", а не "технико - экономические" способности. Устранение этих негативных тенденций требует увеличения расходов на управление.
Линейная Линейно-функциональная
организационная структура организационная структура
Проект
А
Проект В
Матричная организационная структура
Типология организаций
Тип ( греч.) - образ, отпечаток. Типология - отображение общих и относительно устойчивых признаков, определенный набор значений которых характеризует данный класс объектов. Типологии социологического и технологического плана.
Типология Т. Парсонса /5/
Ключевой принцип классификации: какую функцию организация выполняет в обществе.
Классы:
Производящие организации производят вещи, потребляемые обществом.
Политические организации производят власть , распределяют ее в обществе, преследуют политические цели.
Интегративные организации разрешают социальные конфликты, обеспечивают взаимодействие между различными социальными группами.
Организации поддержания образцов осуществляют воспроизводство традиций в культурном, образовательном поле общества.
Типология Джоан Вудвард /4/
Классы:
1. Единичное или мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается только одно или небольшая серия изделий в качестве опытных образцов или для индивидуальных покупателей.
2. Массовое или крупносерийное производство одинаковых продуктов - потребительских товаров.
3. Непрерывное производство ( химическая промышленность и т.п.).
Недостатком всех типологий является аморфность границ классов, однако они дают возможность понять хотя бы в приблизительной мере природу функционирующих в обществе организаций.
Структура и типология Генри Минцберга.
Канадский ученый Г. Минцберг 1
предложил
рассматривать структуру
организации, состоящую из 5 элементов: 3 4
1
.
Стратегическая вершина.
2
2
.
Средняя линия.
3. Техноструктура. 5
4. Вспомогательный персонал.
5. Рабочее ядро. 5
Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление ( совет директоров, старшее исполнительное руководство).
Средняя линия включает руководство на уровне подразделений или регионов.
Техноструктура выполняет функции контроля за персоналом, обучением, стратегией, планированием.
Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным связям.
Рабочее ядро - это сердце организации, включает в себя всех
остальных сотрудников организации.
Стратегическая вершина стремится к централизации контроля. Средняя линия стремится построить "империю" вокруг себя. Техноструктура стремится к стандартизации процедур. Вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специалистами такого же профиля в других организациях. Рабочее ядро стремится к автономии и повышению профессионального статуса.
Классы типологии:
1
.Простая
структура.
1
Д
остаточно
развиты стратегическая
в
ершина
и рабочее ядро,
2
очень узкая средняя линия.
Контроль осуществляется
путем прямого надзора сверху. 5
Способна на быстрое реагирование,
неформально централизована,
рабочее ядро относительно независимо от стратегической вершины. Примеры: молодые предпринимательские компании, фирмы, строительные общества.
" Машинная бюрократия". 1
П
о
мере роста простая структура
может превратиться в машинную 3 2 4
бюрократию. Характеризуется
п
режде
всего широкой средней
линией за счет увеличения
количества специалистов, инженеров 5 5
среднего звена, со значительной
техноструктурой и вспомогательным
персоналом.
3."Дробная структура".
По мере роста машинная бюрократия
может превратиться в дробную
структуру, в ряд связанных между
собой машинных бюрократий.
Х
арактеризуется
развитым
1
вспомогательным персоналом.
К
онтроль
из центра существенно затруднен.
3 4
Достоинством машинной бюрократии
я
вляется
высокая адаптация
4
к местным условиям. 2
Характерно наличие конкуренции 5
м
ежду
подразделениями.
Пример: крупные промышленные транс-
национальные группы.
4 ."Профессиональная бюрократия".
Э
та
структура типична для группы
3 1
п
рофессионалов,
юристов, консультантов, 2
о бъединенных по единому профессиональному 5
признаку. В ней наблюдается хорошо развитый
вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблема управления в координации, обслуживании и защите от воздействий внешней среды группы профессионалов.
"Адхократия" (ad hos - ñïåциальный, устроенный для какой - либо цели).
Характеризуется отсутствием постоянного
р абочего ядра, техноструктуры и 1
в
спомогательного
персонала.
Работники набираются для выполнения 2
к онкретных задач. Структура обладает
б ольшой гибкостью и чувствительностью
к изменениям внешней среды. Проблемы
управления в удержании контроля
над высоким уровнем нестабильности
в рабочем ядре.
Ключевой принцип классификации: наличие или отсутствие элементов в структуре и их развитость.
Внутренняя среда организации
Люди внутри организации являются динамической переменной, у которой можно выделить общие постоянные характеристики:
Способность, предрасположенность, одаренность. Организация почти всегда старается использовать этот потенциал до конца, но не всегда работник раскрывает этот потенциал по тем или иным причинам.
Потребности.
базисные -физиологические,
психологические - ощущение принадлежности, причастности.
Ожидание результатов своего труда относительно своего поведения.
Восприятие. Характеризует самые субъективные черты человека. Неадекватность восприятия окружающей среды - источник конфликта в организации.
Ценности. Отношение, точка зрения, общее или частное убеждение в том, что такое хорошо и что такое плохо.
Выше перечисленные характеристики определяют индивидуальное поведение человека.
Естественный процесс самоорганизации и саморегуляции - формирование групп в коллективе организации. Группы формируются по возрастным, нравственным и другим критериям. Группы вырабатывают свои нормы поведения, человек вынужден им подчиняться, если хочет оставаться в группе. Группа выполняет роль социального контроля, может как препятствовать работе организации, так и сопутствовать ей. Первичное свойство группы - выдвижение лидера. Лидерство - персонифицированная инициатива группы. Лидерство имеет двоякую природу. С одной стороны - признание группой определенного человека носителем своей активности и соответствующее этому ожидания, с другой стороны - способность человека взять на себя ответственность за коллектив, способность влиять на окружающую среду, управлять ею.
Информация в организационном процессе
"Информация - есть обозначение содержания; полученного из
внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств" ( Норберт Винер). Следует разделять информацию и данные: как только данные начинают влиять на процесс выработки и принятия решений, они превращаются в информацию.
Характеристики информации:
1. Полезность информации. Из-за психологического барьера возможность восприятия информации находится в диапазоне отношения полезной к бесполезной от 0,1 до 0,5. В противном случае возникает “информационная болезнь”.
2. Полнота информации. Отношение полученной или найденной информации к запрошенной. Для принятия хозяйственных решений необходимый уровень полноты 70%.
3. Информационные барьеры ( до 28 ): языковой, эмоциональный, психологический, сопротивление изменениям, ошибочность понимания сигналов и т. д.
Коммуникации в среде организации.
Коммуникации - обмен информации между людьми. Основные элементы коммуникационного процесса: отправитель, сообщение, канал, получатель. Основные этапы коммуникационного процесса: разработка идеи, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка.
Важным признаком коммуникационного процесса является обратная связь, показывающая, понята или не понята информация получателем. Обратная связь - реакция получателя.
Конфигурация коммуникационных связей.
В 50-х г.г. в результате многочисленных опытов исследователями Ливиттом и Бавелосом были выявлены несколько устойчивых типов пространственных конфигураций каналов общения:
1.Цепочка
2 . Круг или колесо
3. Штурвал
4. У-образное
5. Случайная связь
В
А
Штурвал, У-образная и цепочка в формальных связях являются наиболее дискриминационными конфигурациями, ограничивающими участие большинства субъектов, в них проявляются централистские тенденции. Особенно важно знать о типах конфигурации, функционирующих в неформальных группах. Штурвал, У-образная описывают коммуникации в неформальных группах с лидерами. Характеризуются значительной скоростью распространения информации. По цепочке распространяются слухи, сплетни, то есть неформальная информация. Колесо функционирует в неформальной группе для участников с равными взаимными интересами. Самой дискриминационной является случайная схема, где налицо селекция
( отбор) коммутантов. Субъекты А и В либо намеренно выключены из информационного процесса, либо не оказались в нужное время в нужном месте.
Организация как обучающаяся система /7/
На Западе ( в США) интенсивно развивается новое направление - обучающиеся организационные системы. Идея их построения в кибернетике восходит к работам Эшби, Тьюринга, Винера, Фон Неймана. Однако первым специалистом, предложившем в 1990 г. идею рассматривать организацию как обучающуюся, был Сэндж. Ход рассуждений: общеизвестно, что в современном сложном мире организации, особенно с большим числом уровней иерархии, даже в стабильной среде разрушаются. В то время как живой организм обнаруживает значительную приспособляемость. Можно предположить, что приспособляемость живого организма обусловлена его способностью к обучению. Ранее процесс обучения трактовался как последовательность восприятия, накопления, переработки информации, а затем адаптации во внешней среде. Видимо, у живых организмов процесс обучения протекает по-другому, а именно, обучение у человека происходит на основе расширения способностей за счёт изменения инфраструктуры нервной системы. Сэндж выдвигает идею обучающей организации, которая бы в процессе функционирования расширяла свои способности, необходимо найти только аналог нервной системы в организации. Этот аналог - компьютерная диалоговая сеть. Идея Сэнджа получила широкое распространения благодаря распространению локальных компьютерных сетей. На стыке компьютерной науки и менеджмента выросло новое направление, сущность которого - электронные информационные системы, средства их поддержки, обеспечивающие коллективную работу людей в режиме прямого доступа. Между нервной системой живых организмов и электронной диалоговой системой ( компьютерной системой) имеется определенное сходство. Точно так же, как нервная система согласовывает взаимодействие клеток между собой и внешней средой, так и диалоговая система обеспечивает взаимодействие людей между собой и внешней средой в организации. Быстродействие, разнообразие, широкий диапазон технических средств: телефон, телефакс делают компьютерную систему аналогом нервной системы. Характерной чертой диалоговой системы является необходимый уровень разнообразия, что удовлетворяет закону Эшби. Закон необходимого разнообразия Эшби утверждает, что разнообразие действий управляющего органа должно быть равно или выше сложности управляемого объекта.
Продолжая аналогию далее, можно предположить, что ткани и органы - это группы или отделы в организации; безусловные рефлексы - это унаследованная культура в организации; потоки жидкости - потоки документов и т. п. Таким образом: “мелкоячеистая структура организации с небольшими функциональными единицами, быстроменяющимися временными связями, пронизанная диалоговой сетью, является оптимальной для решения крупномасштабных задач”.
Такая структура, расширяя свои способности за счет изменения инфраструктуры диалоговой системы, обнаруживает организационные знания, организационную память и новое организационное поведение.
Наличие диалоговой системы дает возможность общения людей независимо от традиции, настроения, пространственных, временных, иерархических барьеров. Управление становится более мягким внешне, но жестким изнутри, превращаясь из централизованного регулирования и контроля в координацию и влияние.
Сетевая структура по Арнольду Вайсману /6/
Аксиома Вайсмана - “организация следует за структурой”. Самое главное - быстрая адаптация во внешней среде. В такой организации должна быть развита “система раннего оповещения”, которая бы выявляла намечающиеся изменения во внешней среде, например через маркетинговую службу.
Принципы Вайсмана:
1.Четкая формулировка основных задач для каждого сотрудника с указанием границ его компетенции, персональной ответственности условий замещения другим сотрудником.
2. Согласование целей с каждым сотрудником с точным указанием сроков выполнения работы.
Эти принципы Вайсман считает необходимыми для создания сетевой структуры.
Структура фирмы состоит из стратегических единиц фирмы
( СЕФ). СЕФ образуется в соответствии с ожиданиями рынка. Пример такой структуры Вайсман показывает на предприятии “ГОСТИНИЦА”. Вайсман считает, что СЕФ фирмы гостиница может быть ресторан; СЕФ, которая будет заниматься организацией ночлега; СЕФ, занимающаяся организацией семинаров.
Таким образом, часть управленческих задач передается на уровень СЕФ, что ведет к “сглаживанию” организационной структуры. Задача менеджера среднего звена состоит в содействии работе команды.
Условия продвижения в данной структуре:
1. Масштаб достижения цели.
2. Степень личной ответственности.
3. Умение работать в команде.
4. Положительная оценка руководства,
5. Расположение к сотруднику клиентов.
Коммуникации в данной сетевой структуре осуществляются через согласование целей по принципу письменного оформления. Вайсман предлагает раз в год проводить беседу каждому руководителю со своими работниками. В процессе беседы обсуждаются индивидуальные планы, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности каждого сотрудника с определением уровней компетенции, возможность замещения, проблемы заработной платы. Все оформляется письменно и сливается в общефирменный целевой план.
Девиз Вайсмана: "сообщай сотрудникам всю информацию и ты не можешь помешать им брать на себя ответственность за нее". При этом стимулируется добывание информации и соответственно за эту информацию сотрудники несут ответственность. Возложение персональной ответственности на сотрудников влечёт за собой смещение ответственности за принятие решения. Менеджер становится более консультантом, чем руководителем.
Структура японской фирмы
Типичная японская фирма организована на трёхуровневой основе в виде пирамиды.
1-й уровень Кэйэйся - высшая администрация.
2-й уровень Канрися - среднеее звено управления,
Бутё - заведующие отделами,
Кате - заведующие секторами,
Какари - низшее звено управления.
3-й уровень Иппанся - рядовые работники.
Руководство фирмы - председатели советов директоров, исполнительные директора, президент, вице-президент. Высшее руководство фирмы формируется из низших звеньев ( в отличие от Запада они не приглашаются), то есть приходят со 2-го уровня - канрися. На 2-м уровне решаются все практические задачи. Он служит как бы мостиком между 1-м и 3-м уровнями, по которому старшее руководство сходит или спускает указы на 3-й уровень.
Структурно представляя собой пирамиду, японская фирма состоит из множества мелких групп. Везде есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, но их иногда и обвиняют. И так на всех уровнях фирмы. В результате формируется довольно монолитная, статусно-ролевая модель поведения. Она жестко обусловлена ( или детеминирована) нормами обыденной (семейной) культуры, которые переживаются японцами в виде чувства взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и всем тем, кто когда-либо оказал помощь. Старшему предписывается быть с подчиненными любезным и даже почтительным, а младшему умерять свой пыл и благодарить старшего.
Таким образом, отношения в японской семье в значительной степени перенесены в сферу производства. Важной чертой японской семейной традиции, является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии, процветание семьи.