Основы организации системы управленческого учета Взаимосвязь системы менеджмента и управленческого учета

Реализация подходов к системе менеджмента на предприятии требует организационного сопровождения, следовательно, особое внимание должно уделяться организационно-структурному потенциалу предприятия.

Система управления предполагает наличие сле­дующих взаимообусловленных и взаимосвязанных подсистем:

• система, отвечающая за разработку стратегии производственной организации как заранее спланированной ее реакции на изменения внешней среды;

• система оргпроектирования, отвечающая за формирование организационной структуры управления, обеспечивающая реализацию выбранной стратегии;

• система контроллинга, позволяющая координировать и контролировать процесс реализации целей и задач производственной организации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;

• аналитическая система, позволяющая выявлять причины отклонений фактических значений подконтрольных показателей от запланированных;

• иерархическая система принятия управленческих решений по ликвидации выявленных отклонений.

Каждая из подсистем менеджмента предприятия требует особого организационно-структурного сопровождения. Соответственно выделяют понятия продуктовой, технологической, производственной, финансовой, социальной и ин­формационной структур.

Продуктовая структура определяется набором диверсифицированных продуктов (товаров и услуг), соответствующих миссии предприятия.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура — упорядоченная совокупность про­изводственных подразделений, элементов производственно-техниче­ской базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура — упорядоченная совокупность финансо­вых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура—результат реализации концепции центров ответственности.

Социальная структура характеризуется распределением работни­ков по предприятиям по профессионально-квалификационному, по­ловозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура — совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправлен­ное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Взаимосвязь основных видов структур представлена на схеме 1.

Схема 1. Виды структур производственной организации

Структура целей и финансовая структура предприятия

Конкурентоспособность конечного продукта через ценовую харак­теристику зависит от издержек производства и управления. Поэтому суть конкурентоспособности предприятия лежит в плоскости эффек­тивного управления всей совокупности его ресурсов

Рациональная комбинация ресурсов невозможна без стратегии непрерывного управления денежными потоками, которое наилучшим образом реализуется на основе концепции центров ответственности. Мини­мизация затрат, складывающихся в процессе трансформации, обеспе­чивается системой финансового контроля бюджетов деятельности центров нормативных и управленческих затрат. Центры ответствен­ности определяют центры принятия управленческих решений и фор­мируют финансовую структуру предприятия, которая позволяет де­централизовать ответственность по центрам принятия управленческих решений.

Полноценные центры ответственности — это сегменты внутри предприятия, руководители которых наделены правом принятия ре­шения и отвечают за результаты своей деятельности. Более того, де­ление предприятия по центрам прибыли, центрам инвестиций имеет особый смысл при дивизиональной организационной структуре управления (один дивизион — один центр прибыли). Такие центры ответственности являются самостоятельным объектом бюджетного планирования и отвечают за исполнение своего перечня показателей, которые характеризуют выполнение ЦО своей целевой функции. Бюджеты способствуют координации всех факторов производства по цехам и службам (отдел, бюро, группа) аппарата управления с целью достижения предприятием поставленных целей.

Выделение ЦО в рамках существующей организационной струк­туры — обязательное условие внедрения системы контроллинга на предприятии, когда информация о состоянии организации аккумули­руется и анализируется не только по предприятию в целом, а и по центрам ответственности.

Выделение центров ответственности радикально меняет подход к построению организационной структуры управления. Финансовая структура влияет не только на организационную структуру, но и на структуру целей организации.

Принимая во внимание то значение, которое имеет для формиро­вания организационной структуры предприятия структура целей и функций эффективность организационной структуры определяется тем, насколько она способствует выработке целевых направлении развития предприятия, реально обусловленных его потенциалом, и обеспечивает их реализацию наиболее экономичным способом через упорядоченное взаимодействие функциональных подсистем