Условные обозначения:

– главная цель; – общие цели (цели второго уровня); – специфические цели

(локальные цели третьего

уровня);

Рис. 5.2. «Дерево целей» повышения эффективности функционированияорганизации (фрагментарный пример)

1. - Главная цель – повышение эффективности функционирования организации;

Общие цели (второй уровень):

1.1 – совершенствование управления организацией;

1.2 – совершенствование маркетинговой деятельности;

1.3 – совершенствование организации производства;

1.4 – повышение рентабельности производства;

1.5 – повышение квалификации персонала организации.

Специфические цели (третий уровень):

1.1.1 – совершенствование организационной структуры управления;

1.1.2 – совершенствование методов управления;

1.1.3 – совершенствование планирования организации;

1.2.1 – совершенствование сбыта выпускаемой продукции;

1.2.2 – совершенствование ассортимента выпускаемой продукции;

1.2.3 – исследование и прогнозирование спроса на производимую продукцию;

1.3.1 – совершенствование оперативного управления производственным процессом;

1.3.2 – автоматизация производственного процесса;

1.4.1 – увеличение объемов выпускаемой продукции;

1.4.2 – снижение затрат на производство продукции;

1.4.3 – формирование и совершенствование ценовой политики;

1.5.1 – повышение квалификации руководителей и специалистов;

1.5.2 – повышение квалификации рабочих.

честная конкуренция на рынке; взаимная выгода фирм, поставщиков, и потребителей; участие в управлении работников.

Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, объема продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые – с отдельными конкретными сферами деятельности (функциональными направлениями) – финансовой, маркетинговой,

кадровой и являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели (локальные) – разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в разрезе реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляют основу планов. Специфические цели бывают операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками (исполнителями), вторые – перед подразделениями.

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенствав своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы и т.п.

Тактические цели – отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например проведение капитального ремонта производственного оборудования и т.д.

Текущие цели (краткосрочные) – вытекают из стратегических и выступают в качестве средства их осуществления, выражаются количественных показателях деятельности на определенный период, как правило, один год. Отсутствие четких стратегических целей и установок, а также ориентация на текущие эффекты и краткосрочный коммерческий успех ведет к тому, что организация упускает занять прочное место на рынке.

Оперативные цели определяются из текущих и направлены на их осуществление, определяются на период, как правило, в один месяц, декаду, сутки.

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими целями

(система целей). В соответствии с этим возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные) (см. рис.5.3).

Рис. 5.3 Связи между целями

Горизонтальные связи могут быть:

• идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);

• комплиментарными (гармония – осуществления одной цели способствует осуществлению другой);

• индифферентными (нейтралитет – между целями нет связи);

• антагонистичными (взаимоисключение).

Выбор целей представляет собой, некий процесс компромиссов между интересами различных групп участников организации (см. рис. 5.4.).

Процесс установления целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизовано, так и децентрализовано.

Посредством централизованного установления целей обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации, но для низших уровней управления они окажутся «навязанными», поэтому возможно возникновение сопротивления исполнителей в деле их реализации.

Децентрализация снимает эти проблемы, но возникают сложности, связанные с координацией целей и направлением их в единое русло.

Децентрализованное установление целей может реализовываться в двух направлениях: сверху вниз, как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформулированных верхних; и снизу вверх, как обобщение верхними уровнями всей совокупности целей, выработанных нижестоящими. В любом случае процессы целеполагания направляются и контролируются высшим руководством. В реальных условиях деятельности организации миссия и общеорганизационные цели часто формируются в общем диалоге высшего руководства, руководителей подразделений и консультантов по вопросам управления.

Внутренние Устав Профессиональные

группы организации знания

Власть Внешние Тактика

группы переговоров

(кредиторы, поставщики, крупные

клиенты, государство, общество)

Рис. 5. 4. Основные группы, влияющие на определение цели организации

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводит к тому, что цели приходиться корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере необходимости, другие – в зависимости от конкретной ситуации; третьи – систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Наиболее часто в этих ситуациях используется тактика «наползания» одной цели другую. К примеру, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а, исходя из нее краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе – очередная краткосрочная. В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках данные цели упорядочены и сбалансированы.

На основе целей организации формируют задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Если миссия и цели формируются

топ – менеджментом и консультантами, то задачи на их основе – сотрудниками планово-экономических служб.

Цель может играть различную роль в процессе управления. В зависимости от ее значения можно выделить несколько типов моделей управления. К основным из них можно отнести:

• ситуационное управление (управление по отклонениям), при котором система и процесс управления ориентированы главным образом на ситуацию в процессе деятельности;

• программное управление, предполагающее тщательную разработку конкретных заданий, программ, распределяемых по звеньям системы управления с указанием последовательности их выполнения. Программа отличается от плана характером заданий, их масштабами и организационным статусом. Примером программного управления является составление сетевых и календарных графиков выполнения производственных планов.

• целевое управление (целевой подход к управлению),при котором цельиграет ведущую роль и определяет характер всех управленческих действий.

3. Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры и сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируются прежде люди в своей деятельности и их достижение стимулируется прежде всего.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управление по целям (УПЦ) или целевое управление.

Сущность УПЦ состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что является гарантией их реализации. Официально планирование дополняется при этом подходе системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, а также персональным их стимулированием

с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Большинство специалистов и исследователей в области менеджмента считают главным разработчиком Питера Друкера, хотя элементы целевого управления существовали уже с первых дней сотрудничества людей, в частности, идея заданий, выработанная Ф. Тейлором и развитая Лилиан Гилберт, была предшественницей целевого управления. П. Друкер осуществил синтез элементов целевого управления и объединил их в общую философию менеджмента, известную как целевое управление.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее использование ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает для более объективного контроля и поощрения работников.

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики.

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений:

• анализе того, что сделано на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей;

• логически обоснованной декомпозиции главной цели на цели более низкого уровня – построение «дерева целей»;

• создания так называемой Декларации – документа, содержащего систему

индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения);

• согласования дерева целей с системой управления;

• использования целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий;

• подведения итогов деятельности работников в системе управления по целям.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого их них в процессе реализации поставленных задач; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый предполагает внести. Положения, определяемые в Декларации, находят свое отражение в конкретном плане действий под каждую цель (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы), в котором определяется также сфера ответственности управляющего. Система индивидуальных, в отличии от плановых целей, является стабильной и подвижной одновременно, определяется с учетом должностных обязанностей и личного потенциала каждого.

Следует учитывать, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом трудностей:

1. Она требует весьма большой подготовительной работы и соответственно немалых затрат времени, а иногда и средств;

2. Преувеличивает роль количественных показателей, порождает путаницу при наличии их большого числа, хотя не все цели могут быть выражены количественно;

3. Декларация непригодна для рабочих;

4. Декларация может не соответствовать реальности, ибо в нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решение проблем, лежащих на поверхности, и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации перспективное значение.

К положительным сторонам целевого управления следует отнести:

• улучшение управления, поскольку появляется возможность детально конкретизировать цели и задачи для всех звеньев и уровней;

• появление возможности выработки эффективных методов контроля и упрощается сам контроль;

• позволяет оценить вероятность достижения низших, так и высших целей, исходя из имеющихся ресурсов;

• позволяет установить приоритет целей;

• увязку работы персонала со стратегическим планированием и дает возможность быстро реагировать на изменение внешней среды, позволяет работнику точно знать, что от него ждут.

Недостатками целевого управления считается появление чувства страха у персонала или отдельных личностей по причине не достижения установленных целей, «перескакивание» управляющих с места на место, что вызывает не стабильность, использование только количественных критериев.

Примером целевого управления является управление на основе древовидного разомкнутого графа, который не имеет циклов, т.е. замкнутых целей. На практике применяются графы, получившие название «дерево целей».

Дерево целей – это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур (см. рис. 5.2).

Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.

При построении дерева целей используются такие их свойства, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.

• Соподчиненностьцелей обусловливается иерархическим построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяютсяцелями предприятия, тактические цели – стратегическими, а краткосрочные – долгосрочными.

• Развертываемостьсостоит втом, что каждая цель данного уровня делится на подцели более низкого уровня. Например, цели промышленного предприятия развертываются в цели цехов и других подразделений, цели цеха — в цели участков,

• Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.

Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней, как это представлено на рис. 5.2.

Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью.

Для формулировки целей и оценки их значимости широко используются экспертные методы. Важность целей по отношению друг к другу оценивается на втором и последующих уровнях с помощью метода ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или в процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к главной цели. При определении коэффициентов значимости вопрос ставится так: на сколько будет достигнута главная цель (цель 1), если удастся полностью достигнуть цели 1.1. Возможный ответ- на половину (0,5), т, е. на 50 %. Сумма коэффициентов значимости целей каждого уровня должна быть равной 1, или 100%

Для определения коэффициентов значимости по отношению к главной цели необходимо последовательно перемножить коэффициенты значимости данной цели на коэффициенты значимости по всей цепочке целей более высокого уровня. В приведенном на рис.5.5. примере коэффициент значимости цели 1.1.1 по отношению к главной цели равен произведению веса цели вышележащего над ней уровня (1.1) на ее вес на данном уровне, т. е.

q” 1.1.1 = q 1.1 * q 1.1.1 = 0,5 * 0,4 = 0,2 .

Это означает, что достижением цели 1.1.1 будет обеспечено достижение главной цели на 20 %.

Взвешивание целей дает ориентиры для распределения ресурсов в зависимости от степени важности цели.

Метод построения дерева целей применяется для разработки целевых программ и решения проблем, имеющих иерархическую структуру.

Менеджер в системе целевого управления выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли консультанта, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации. Это может осуществляться, например, с помощью план-графика, где отражается план и фактическое выполнение работ.

q 1.1. = 0,5

q1.2 = 0,3 q1.3 = 0,2

q 1..1.1 = 0,4 q1.1.2 = 0,3 q 1.2.1=0,8 q 1.2.2 = 0,2 q1.3.1=0,6 q1.3.2=0,3

Рис. 5.5. Определение коэффициентов значимости целей:

q – коэффициент значимости цели по отношению к вышележащей;

q”- коэффициент значимости цели по отношению к главной цели.

Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам людей, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать азарт и стремление проявить себя.