2. Материально-соц. Стимулы:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возм-ть ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутр. условиям создания психолог-го микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особ-ти личности руководителя, стиль его руководства,

-продвижение по службе.

3. Морально-психологические стимулы.

Гуманизация отражает соц. характер менедж.а и роль человеческого фактора как объекта менедж.а.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управ-я.

Корпоративность - новая функция менедж.а включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

6. Понятие управленческого решения, классификация управлен-х решений. Технология процесса подготовки и принятия управлен-х решений.

Управленческое решение - выбор, кот. должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управ-я и решения конкретных орган-х задач. Управленческое решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, кот. будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Субъект управ-я принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей а в целях решения проблем конкретной орг-и. К управленческому решению предъявляются требования: всесторонняя обоснованность решения; своевременность; необходимая полнота содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями. Всесторонняя обоснованность решения - необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Своевременность - принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Необходимая полнота содержания решений - решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деят-ти, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; порядок взаимодействия м/у подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Классификация УP: по функциональной направленности: планирующие (для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях), организующие (группа УР посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствованию организационной структуры управ-я, расширению компании), активизирующие (Для эффективного управ-я персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании), координирующие (необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании), контролирующие (направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития), информирующие (направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации); по орг-и: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные; по причинам: ситуационные (вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании), по предписанию вышестоящих органов, программные (представляют собой реализацию программно-целевой технологии по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения), инициативные (связаны с проявлением инициативы), сезонные (связаны с календарными датами); по повторяемости выполнения: однотипные (имеют общую предметную область (экономика, технология), разнотипные (имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров) и инновационные (нет альтернатив); по масштабам воздействия: (Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании)общие и частные; по времени действия: стратегические (разрабатываются на длительный срок (5-10 лет), тактические (меньший период (1—3 года) и оперативные (являются кратковременными); по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом; по направлению воздействия: внутренние и внешние; по ограничениям на ресурсы: с ограниченниями, без ограничений; по способу фиксации: письменные и устные. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными:

- метод, основанный на интуиции управляющего, кот. обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности;

- метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами;

- метод, основанный на научно-практическом подходе, предлагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Поскольку руководитель имеет возм-ть выбирать решения, он несет ответ-ть за их исполнение. Процесс подготовки управленческого решения – это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число кот. определяется самой проблемой: 1) Диагностика проблемы. На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. 2) Сбор необходимой информации о проблемной области. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне орг-и анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. 3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Некот. общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. 4) Определение и оценка альтернатив. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, кот. могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать орг-и достичь своих целей. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, кот. представляются наиболее желательными. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения. Процесс принятия управленческого решения. На основе данных, полученных на стадии подготовки управленческого решения, а также с помощью другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей, наилучшей альтернативы из всех рассмотренных. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Самая последняя стадия выполнения управлен-х решений – это их реализация. Она состоит из орг-и выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

7. Орг-я как объект управлен-й деятельности. Внешняя и внутренняя среда орг-и. Менеджер, как субъект управлен-й деятельности. Менеджер, руководитель, управляющий и лидер:общее и особенное данных терминов. Требования, предъявляемые к современному руководителю.

Орг-я – это группа людей, деят-ь кот. сознательно координируется для достижения общей цели. А также орг-я – это открытая соц-тех-я сист., состоящая из многочисленных взаимосвязанных частей, тесно переплетающихся с внешним миром, и способных приспосабливается к изменениям внешней среды.

Элементы (параметры) орг-и:

• - наличие цели;

• - преобразование ресурсов для достижения результатов.

• Основные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), капитал (деньги, основные фонды), материалы, технология, информация;

• - зависимость орг-и от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении с потребителями;

• - разделение труда, разделение всей работы на части называется горизонтальным разделением труда, а отделение работы по координированию действий от самих действий называется вертикальным;

• - образование подразделений в сложных орг-ях;

• - необходимость и наличие управляющего органа.

Внешняя и внутренняя среда орг-и.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экон., общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении п/п и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на: 

микросреду  - среду прямого влияния на п/п, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) п/п, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

макросреду, влияющую на п/п и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и м/ународную среду. 

П/п должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Понятие внешней и внутренней среды орг-и. Все орг-ции являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные орг-и и оценивать состояние внешней среды. Осн. внутренними переменными орг-и являются цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - это желаемый результат, кот. стремится достигнуть человек или орг-я. В ходе управ-я руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой орг-и есть множество целей. Структура орг-и - это логические взаимоотношения уровней управ-я и функциональных областей, построенных в такой форме, кот. позволяет наиболее эффективно достигать целей орг-и. Структура основывается на делегировании полномочий. Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, кот. должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. Технология - это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты. Люди, различаются своими способностями. Орг-и всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. На п/п влияет так же внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды. К факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей и профсоюзы. К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также м/ународный фактор. Руководитель п/п не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для орг-и из внешней среды и отводить угрозы от орг-и, кот. могут от нее исходить. Внешняя среда имеет след-е характеристики: - сложность среды, т.к. она характеризуется большим числом факторов, на кот. орг-я должна реагировать. - подвижность среды — скорость с которой происходит изменение в окружающей организацию среде. - неопределенность внешней среды предполагает, что если информация мало или есть сомнения в ее точности, то среда становиться более неопределенной, что затрудняет работу орг-и.

МЕНЕДЖЕР (от англ. manage — управлять) — специалист по управлению произ-вом и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм.

Управляющий лицо, входящее в руководящий состав компании, менеджер фирмы, осуществляющий управ-е повседневными делами фирмы.

Руководитель – лицо, кот. в силу закона, иных нормативных правовых актов или учредительных документов орг-и осуществляет управ-е этой организацией либо выполняет функции ее единоличного исполнительного органа. В связи с закреплением в ГК различных правовых форм управ-я организацией применительно к трудовым правоотношениям руководителем в полном товариществе, товариществе на вере может быть признано то лицо, кот. в соотв. с учредительными документами уполномочено на управ-е орган-й (так как в этих орг-ях спец-й орган управ-я не создается).

Лидер — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в орг-и совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Л. может быть одновременно и руководителем группы, а может им и не быть. В отличие от руководителя, кот. иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и кот., будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, Л. выдвигается стихийно. Если руководитель группы и ее Л. не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения м/у ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счете, определяется уровнем группового развития.

Табл. 1. Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств	Характеристика качеств
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность
Психологические качества	Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора
Личностные качества	Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 2.). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях.

Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), кот. необходимы руководителям:

• Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для кот. характерны высокая динамичность и неопределенность.

• Они должны знать все, что связано с внешней средой орг-и и происходящими в ней изменениями.

• Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает п/п. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

• Руководители должны владеть знаниями принципов построения процессов управ-я, а также способов и приемов, с помощью кот. решаются проблемы.

• Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов орг-и, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

• Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы орг-и и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

• Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении орг-и, для получения наивысшего результата.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции руководителей и менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. Это, прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.