§ 2. Политика материального вознаграждения в организации

При разработке эффективной системы материального вознаграждения на предприятии необходимо учитывать ряд правил:

• Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумайте цели организации

• Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

• Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

• Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

• Заранее оговорите условия прекращения действия программы. Так, нужно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система стимулирования может быть изменена или отменена.

Можно использовать следующие вопросы для проверки жизнеспособности программы вознаграждения:

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе и гордятся ли они своими достижениями в связи с программой?

2. Понимают ли работники принципы программы? Может ли работник объяснить, как работает программа, что им следует сделать для того, чтобы получить премию (бонус)?

3. Способствует ли программа улучшению коммуникации в организации? Знают ли работники больше о целях организации, ее планах, философии, чем знали до введения программы?

4. Позволяет ли программа увязать выплаты с конкретными результатами?

5. Начала ли организация лучше работать после введения программы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост благодаря программе (хотя бы частично)9

В том случае, когда речь идет о разработке системы вознаграждения, имеется в виду так называемое полное вознаграждение, или полная оплата. Сюда входят: прямая денежная заработная плата, исчисляемая в соответствии с различными методами исчисления повременной или сдельной заработной платы, а также косвенное вознаграждение, состоящее из различных дополнительных выплат, определяемых правилами конкретной организации.

Политика вознаграждения может считаться успешной в том случае, если ее осуществление примиряет экономические интересы предпринимателей и трудящихся. При определении механизмов реализации политики вознаграждения должно учитываться соответствие между каждым элементом непрямого, косвенного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением прямой заработной платы.

Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает на то, что тот проработает в компании длительный период - до 30 лет. Молодой сотрудник надеется на стабильный рост заработка и гарантии занятости в течение тех же 30 лет. Это обусловливает низкий уровень оплаты труда на первых ступенях карьеры. Различия в начальном уровне вознаграждения незначительны и зависят от уровня образования. Дальнейший рост оплаты труда зависит от политики вознаграждения в данной организации.

Политика вознаграждения на большинстве японских предприятий базируется на несколько иных принципах:

1. Размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами.

2. Индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом общего уровня оплаты труда работников компании.

3. Системы оплаты труда согласуются с принципом долгосрочного найма.

Характерная черта политики вознаграждения в Японии - уменьшение различии в структуре и размере заработков различных категории персонала - от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип - принцип "справедливости", столь характерный для психологии трудовых отношении в Японии, распространяется и на политику вознаграждения. Практическое использование этого принципа заключается в применении единого порядка оплаты труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оплаты труда службе управления персоналом. Линейные менеджеры не занимаются указанными вопросами и обычно не знают, сколько получает их подчиненный.

Политика вознаграждения на японских предприятиях находится также под сильным влиянием корпоративной философии, основное положение которой заключается в следующем: руководитель и рядовой сотрудник в равной мере являются членами компании, и отношения между ними строятся так же, как между членами одной семьи. Подобно тому, как в случае жизненных неурядиц глава семьи и старшие ее члены берут на себя большую долю ответственности в критической ситуации, так и в японской компании в период финансовых трудностей основные издержки принимают на себя менеджеры высшего и среднего звеньев. Во многих компаниях уровень оплаты труда директоров в такие периоды снижался на 15-25 % в течение года, а уровень оплаты труда рядовых работников оставался неизменным.

В целом формирование политики вознаграждения на предприятиях Японии осуществляется как под влиянием традиции, так и под влиянием требовании сегодняшнего дня. Для каждого квалификационного разряда действуют "вилки" окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. При назначении на более высокий разряд используется критерии выслуги лет. Это обеспечивает возможность непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Такая система получила название "плата за работу и способности". Современная политика вознаграждения использует и другие критерии для определения размеров трудового вознаграждения, такие, как уровень квалификации, наличие производственного опыта.

В России изменения форм собственности диктуют необходимость поиска новых подходов к материальному вознаграждению работников, построению оптимальных моделей оплаты труда и участия в распределении доходов. Наибольший интерес представляет создание такой модели, которая отражала бы тесную зависимость уровня вознаграждения от результатов деятельности организации, от трудового вклада в них конкретного работника, от государственной политики в области распределительных отношений и от рыночной конъюнктуры.

До недавнего времени на предприятиях западных стран система оплаты труда была довольно простой и включала три элемента: рабочие получали почасовую или сдельную оплату, инженерно-технические работники - фиксированную годовую ставку, а управленцы - бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия. Однако в последние годы все большее число фирм самых различных отраслей промышленности начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько новых типов систем оплаты:

В основе первого из них лежит принцип замены увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года.

Особенность второго типа в том, что используются так называемые "планы участия в прибылях".

Третий тип основывается на системах "доплат за знания".

Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка в зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки работник приобрел за последнее время по своей инициативе (на курсах повышения квалификации или самостоятельно).

Большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка рабочего попадает в "рискованную", переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата в целом гораздо больше зависит от конечного результата.

Наличие множества систем оплаты труда позволяет администрации учитывать отношение к ним (системам) персонала и применять популярнейшую из них. Но руководству нужно иметь четкое представление о том, как данная система вознаграждения вписывается в стратегию организации.

Тенденция к опережающему росту переменной части заработной платы получила название политики гибкой заработной платы. С нею тесно связано развитие систем участия в прибылях, получающих все большее распространение в развитых странах. Их цель - материально заинтересовать работников в результатах хозяйственной деятельности организации, сделать их "соучастниками" при распределении высоких прибылей от эффективной деятельности фирмы. Системы участия в прибылях могут предусматривать заключение коллективных договоров о заинтересованности, применение отложенных и отсроченных выплат, бонусов и т. д.

Направления развития политики вознаграждения в организации:

• Больший учет факторов системы вознаграждения, зависящих от квалификации ("зарплата от квалификации")

• Повышение гибкости зарплаты по результатам труда и системы социальных услуг ("кафетерия")

• Участие в успехе

• "Инвестиционная зарплата"

При проектировании материального вознаграждения в организации необходимо придерживаться следующих общих положений:

• поощрять материально работников к усердной работе в организации;

• осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

• платить не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли;

• если возможно, то платить в соответствии с тем, что работник достиг в сфере своей ответственности;

• платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

• для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией. Этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;

• материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Рассмотрев данный вопрос, автор, пришел к выводу, что правильное понимание политики вознаграждения в организации, её рациональная разработка и эффективное использование способствует росту производительности труда работников, их заинтересованности в труде и дальнейшему процветанию организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев теоретические основы материального вознаграждения и рациональную политику вознаграждения в организации, можно сделать следующие выводы:

- понятная, правильная, эффективная политика материального вознаграждения способствует успешному развитию организации, её процветанию и повышению производительности труда работников;

- все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика;

- основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации;

- действенность вознаграждения зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не оказывает влияния на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений Важно создание атмосферы, в которой любой сотрудник уверен, что вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам с учетом сопоставления с результатами других сотрудников.

В первом параграфе автор подробно и ясно изложил суть материального вознаграждения, виды материального вознаграждения, изучил функции и цели вознаграждения, а также подробно и детально исследовал структуру материального вознаграждения и общие правила ее применения, следовательно, поставленные перед автором первая и вторая задачи достигнуты.

Во втором параграфе были рассмотрены вопросы эффективного материального вознаграждения в организации, как правильно и рационально применять и использовать политику вознаграждения на предприятии, а также были приведен раскрытый пример политики материального вознаграждения в организациях Японии. Это дало возможность автору сравнить политику одной страны с политикой в Российской Федерации. Из этого вытекает вывод: политика Японии базируется на принципе «справедливости», а также на оплате за «способности», что, несомненно, оказывает благоприятное воздействие на работу всего персонала организации, а в России нужно внедрять новые системы материального вознаграждения, в которых вознаграждение начисляется и за выполненную работу и за достигнутые результаты, а также за участие в прибылях.

Для усиления стимулирующей роли материального вознаграждения целесообразно соблюдение следующих принципов:

1) зависимость вознаграждения от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

3) исключение уравнительности в оплате наемных работников;

4) при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

Таким образом, автор подробно изучил поставленные задачи, соответственно цель курсовой работы достигнута.

Несомненно, не все вопросы данному вопросу были взяты для изучения и автор в дальнейшем, хотел бы продолжить исследование по данной теме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Статья: «Типовые затруднения при разработке и внедрении систем материального стимулирования» - Светлана Гончарова, к.п.н., доцент кафедры менеджмента ГУУ, независимый консультант, Горбенко Ольга, консультант корпорации «CARANA»/ http://www.abmgroup.ru

2. Веснин В.Р. «Управление персоналом. Теория и практика»: учебник – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2007. – 688 с.

3. «Менеджмент персонала», Журавлев П.В./ Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 448с.;

4. http://www.socioego.ru

5. http://www.glossary.ru.

6. Б. М. Генкин «Экономика и социология труда»: учебник для вузов. – М.: издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1998.- 3-5 стр.

7. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. «Управление персоналом»: учебник для вузов. – М. ЮНИТИ, 2007. – 336-339 стр.

8. Морозов А. В. «Управленческая психология»: учебник. – М.: Академический Проект,2006. – 112 стр.

1 http://www.glossary.ru/

2 Статья: «Типовые затруднения при разработке и внедрении систем материального стимулирования» - Светлана Гончарова, к.п.н., доцент кафедры менеджмента ГУУ, независимый консультант, Горбенко Ольга, консультант корпорации «CARANA»/ http://www.abmgroup.ru

3 http://www.glossary.ru/

4 http://www.socioego.ru

5 Веснин В.Р. «Управление персоналом. Теория и практика»: учебник – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2007. – 688 с.

6 Социальные программы и льготы применяются не только в отношении работников предприятия, но в отношении членов семей работников и бывших работников предприятия, в т. ч. вышедших на пенсию и уволившихся.

7 Наличие добровольных льгот и программ, создает конкурентные преимущества компании, которые играют немаловажную роль в деле привлечения и закрепления работников в компании. Инициатором корпоративных льгот и программ социального характера выступает либо сама администрация, либо профсоюз (трудовой коллектив).

8 Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — Экономика, 1991.

9 «Менеджмент персонала», Журавлев П.В./ Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 448с.