Самооценка на базе модели efqm

Рис.1 Схема процесса самооценки

В диагностической самооценке на практике реализуется методология постоянного совершенствования Шухарта-Деминга - цикл PDCA ("Планируй - Сделай - Проверь - Действуй"), хотя Э. Деминг предпочитал вариант PDSA: "Планируй - Сделай - Изучи - Действуй"). Цикл Шухарта-Деминга показан в виде круга (рис. 2), что символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз, используя знания, накопленные на предшествующей стадии.

Взаимосвязь самооценки и цикла PDC(S)A представлена на рис. 2.

Существует два мнения относительно того, как использовать модель. С одной стороны, модель может и должна меняться для конкретной организации, учитывая специфику ее деятельности.

С другой стороны, модель универсальна и не требует никаких изменений. Обсудим "за" и "против" каждой из позиций. В начале практики самооценки проще всего использовать стандартную модель и сравнивать свои результаты с результатами других предприятий, проводящих аналогичную самооценку.

На успешно развивающемся предприятии, накопившем определенный опыт применения модели, возможно, наскучит использовать одну и ту же модель, и может появиться желание изменить что-либо в модели. Обычно подобный процесс происходит при разработке отраслевых моделей.

Премия Деминга

В 1951 г. Советом директоров Японского союза ученых и инженеров в знак благодарности доктору Эдварду Демингу за развитие идей качества в Японии была учреждена премия его имени.

Основная задача, которую поставили перед собой организаторы премии Деминга, — распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии управления качеством в масштабах всей компании (CWQC), поощряя организации, достигшие успеха в разработке собственных подходов к управлению качеством и применении статистических методов контроля качества.

Система оценки организаций — соискателей премии Деминга в последние годы была подвержена серьезным изменениям, чтобы соответствовать изменяющейся бизнес-среде.

Оценочные критерии пересмотрены и включают три группы показателей.

1 . Базовые категории формируют модель премии.

В рамках шести базовых категорией :

• политика в области управления и ее реализация;

• разработка новой продукции и инновация процессов;

• поддержание и улучшение качества;

• система менеджмента;

• анализ информации и применение новых технологий;

• развитие человеческих ресурсов

Оцениваются эффективность, совместимость, непрерывность и тщательность деятельности. Организационная оценка по сумме шести категорий рассчитывается максимума из 100 баллов.

2. Уникальная практика раскрывает особенности подходов каждой организации. Оценивается :

• эффективность,

• воспроизводимость

• инновационность заявленных бизнес-решений;

3.Роль высшего руководства является субъективным критерием.

Оценка проводится по результатам личной беседы руководителя с экспертом и отражает глубину понимания руководителем смысла деятельности по развитию и внедрению политики в области качества, его энтузиазм и целеустремленность.

Порядок оценки предполагает экспертизу Отчета о практике TQM* компании конкурсанта и последующее обследование на местах организаций, предоставивших лучшие отчеты. С учетом результатов оценки по всем трем критериям выносится заключение о присуждении премии.

Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа

В 1987 г. Конгресс США учредил ежегодную национальную награду за качество с целью улучшить системы управления качеством в американских компаниях и повысить их конкурентоспособность.

Премия М. Болдриджа призвана распространять философию качества, определять требования к совершенствованию качества, способствовать обмену информацией об успешных стратегиях улучшения качества.

Организатором премии М. Болдриджа является Национальный институт стандартов и технологии США, основная задача которого — методическое обеспечение конкурса, разработка критериев и модели премии, отражающих ключевые принципы менеджмента качества на основе анализа опыта успешных компаний США.

Экспертная оценка, подготовка документации и другие административные функции возложены на Американское общество качества.

Ключевые принципы премии М. Болдриджа:

• лидерство,

• ориентация на потребителя,

• индивидуальное обучение

• обучение организации,

• ценность работников и партнеров,

• оперативность,

• инновации и развитие,

• управление на основе фактов,

• социальная ответственность,

• нацеленность в будущее,

• на результат

• создание ценностей,

• системный взгляд.

Эти принципы формируют структуру совершенствования и являются базой для критериев премии.

Критерии премии М. Болдриджа, используемые для оценки организаций-соискателей, подразделяются на категории:

лидерство; стратегическое планирование; ориентация на потребителя и рынок; измерение, анализ и управление на основе знаний; важность человеческих ресурсов; оперативное управление; бизнес-результаты.

Система оценки основана на 1000-балльной шкале, каждая категория выражается соответствующей балльной оценкой. Оценка по категориям дается с учетом используемого подхода, его внедрения и полученных результатов.

Японская премия по качеству

Японская премия по качеству разработана на базе критериев премии М. Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента.

С 1996 г. японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя.

Японская премия по качеству вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению, с учетом мирового опыта применения систем контроля и управления качеством. Японскую премию часто противопоставляют премии Деминга. Концепции этих премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе на премию Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии по качеству не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

Модель Японской премии по качеству построена на взаимосвязи восьми основных категорий:

• лидерство и принятие решений,

• социальная ответственность в управлении,

• понимание клиентов и рынка и работа с ними,

• разработка и реализация стратегии,

• обучение и развитие персонала,

• процесс создания ценностей,

• информационный менеджмент,

• результаты работы.

Процедура определения победителей аналогична другим премиям. Эксперты оценивают конкурсантов по каждой категории, выставляя балльную оценку с учетом подхода — внедрения – результатов. Эталонный уровень характеризуется суммарной оценкой в 1000 баллов по всем восьми категориям.

Премии Правительства Российской Федерации в области качества

Российская премия по качеству учреждена Правительством Российской Федерации в 1996 г. Согласно Положению о премиях Российской Федерации в области качества, «премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациям за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством». Задача, которую призвана решать национальная премия, — вывести качество российского менеджмента на принципиально новый, более высокий уровень, что позволило бы отечественным предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке.

Организационно-техническое обеспечение конкурса возложено на Госстандарт России (ныне — Ростехрегулирование. — Прим. ред.) и Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС).

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества гармонизирована с критериями Европейской премии по качеству. Это дает возможность российским компаниям строить свою деятельность на принципах, которыми руководствуется большинство зарубежных фирм. Однако российская премия — не копия европейской и имеет отличия, обусловленные национальной спецификой.

Так, оценка группы «возможности» в российской модели выше, чем в модели EFQM, что отражает большую значимость для современной России потенциала компании, чем скромных и зачастую не всегда объективных результатов.

При оценке категорий из группы «возможности» экспертами учитываются совершенство подхода, его полнота, а также оценка и пересмотр подхода (эталонного сопоставления). Для категорий группы «результаты» оцениваются достижения и полнота охвата. Конкурс также предполагает экспертизу отчетов по самооценке и дальнейшее обследование на местах.

Наименов.	Премия Деминга	Национальная премия качества Малколма Болдриджа	Европейская премия качества	Японская премия качества	Российская премия качества
Год учреждения	1951	1987	1992	1995	1996
Цель	Дать оценку и признание организациям, разрабатывающим и применяющим методы управления качеством в масштабах компании.	Повысить конкурентоспособность через: - совершенствование текущей деятельности; - облегчение поиска и обмена информацией и опытом между компаниями; - создание инструментов для управления, планирования, оценки деятельности и обучения организации.	Создать в Европе систему, аналогичную премии Болдриджа в США и премии Деминга в Японии, которая смогла бы помочь европейским организациям в повышении их конкурентоспособности на мировом рынке за счет улучшения методов управления и качества деятельности.	Повысить конкурентоспособность японских компаний, стимулируя внедрение современных принципов и методов управления, способствуя обмену знаниями и опытом между компаниями.	Способствовать повышению конкурентоспособности экономики, поощряя организации, которые работают, развиваются с учетом принципов, используемых лидерами мировой экономики, и распространить их опыт среди отечественных предприятий.
Организация	Японский союз ученых и инженеров	Национальный институт стандартов и технологии, Американское общество качества	Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM)	Японский центр производительности для социально экономического развития	Правительство РФ Госстандарт РФ, ВНИИ Сертификации
Модель	Модель премии Деминг	Критерии Болдриджа	Модель совершенствования EFQM	Модель ЯПК на базе критериев Болдриджа	Адаптированная модель EFQM
Число, наименование критериев	1. Политика в области управления и ее реализация 2. Разработка новой продукции и инновация процессов 3. Поддержание и улучшение качества 4. Система менеджмента 5. Анализ информации и применение новых технологий 6. Развитие человеческих ресурсов	1. Лидерство 2. Стратегическое планирование 3. Ориентация на потребителя и рынок 4. Измерение, Анализ и Управление на основе знаний 5. Важность человеческих ресурсов 6. Оперативное управление 7. Бизнес-результаты	1. Лидерство 2. Политика и стратегия 3. Люди 4. Партнерство и ресурсы 5. Процессы организацией 6. Удовлетворение потребителей 7. Удовлетворение персонала 8. Влияние на общество 9. Ключевые результаты деятельности	1. Лидерство и принятие решений 2. Социальная ответственность в управлении 3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними 4. Разработка и реализация стратегии 5. Обучение и развитие персонала 6. Процесс создания ценностей 7. Информационный менеджмент 8. Результаты работы	1. Лидирующая роль руководства 2. Политика и стратегия организации в области качества 3. Персонал 4. Партнерство и ресурсы 5. Процессы, осуществляемые организацией 6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции 7. Удовлетворенность персона 8. Влияние организации на общество 9. Результаты работы организации
Система оценки	Эффективность Совместимость Непрерывность Тщательность	Подход Внедрение Результаты	Результаты Подход Внедрение Оценка и Анализ	Подход Внедрение Результаты	Возможности: - совершенство подхода - полнота подхода - оценка и пересмотр подхода Результаты: - достижения - полнота охвата
Бенчмаркинг	Нет	с 1991	с 1992	с 1996	Нет
Лауреаты	Хитачи, Ниссан, Тойота, Мицубиси, Фуджи-Ксерокс, НЭК и др.	Ксерокс, Моторола, Боинг, АйБиМ, Кадиллак, ФедЭкс, Риц-Карлтон Хотел и др.	Сименс, Бош, Нокиа, Вольво, Йелоу Пайджес, ТНТ и др.	НЭК, Рико, Фуджи-Ксерокс, АйБиМ Джапан, Пионер и др.	"Нарзан", "Северсталь", "Ивтелеком"

В заключение, сформулируем преимущества, которые получают компании участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления.

Премия качества как конкурс:

• Победа в конкурсе – это признание лидерства организации со стороны бизнес-сообщества и потребителей.

• Подтверждение высокого качества и надежности организации для бизнес-партнеров и всех заинтересованных сторон.

• Независимая экспертная оценка эффективности системы управления и определение областей, где необходимы первоочередные улучшения.

• Участие в конкурсе создает имидж компании, стремящейся к улучшению качества бизнеса.

Премия качества как инструмент управления:

• Модель и критерии премий предлагают готовую стратегию развития компании.

• Создание эффективной системы управления на принципах постоянного совершенствования.

• Приведение в единую систему всех действий по улучшению качества.

• Самосовершенствование и измерение динамики улучшений компании через самооценку.

• Сравнение результатов оценки организации по критериям премий с эталонными и результатами конкурентов.

• Постоянный поиск лучших бизнес-решений, катализатор вовлечения компании в процесс бенчмаркинга.

• Повышение производительности и конкурентоспособности компаний на внутреннем и мировом рынках и, как следствие, развитие национальной экономики.