ТЕМА 10. МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ СЕРВИСА И ТУРИЗМА

1. Система маркетингового контроля предприятия сферы сервиса и туризма

Исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга являются цели предприятия, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля. Отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга, направленная на выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля (табл. 10.1), предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности турфирмы, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Таблица 10.1 – Система маркетингового контроля

Вид контроля	Цель контроля	Содержание
Контроль результатов
Контроль ежегодных планов	Проверить были ли достигнуты запланированные результаты	Анализ сбыта; анализ доли рынка; сравнение затрат и продаж; финансовый анализ; анализ мнений потребителей
Контроль прибыльности	Проверить, где туристическая компания получает и теряет деньги	Прибыльность по продуктам; прибыльность по территориям; прибыльность по покупателям; прибыльность по сегментам рынка; прибыльность по каналам сбыта
Контроль эффективности маркетинговых мероприятий	Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности	Эффективность торгового персонала; эффективность рекламы; эффективность стимулирования сбыта; эффективность распределения
Ревизия маркетинга
Стратегический контроль	Проверить, наилучшим ли образом компания использует маркетинговые возможности	Маркетинговый аудит; пересмотр качества маркетинга; пересмотр этической и социальной ответственности компании

Контроль результатов позволяет установить совпадения или несоответствия запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям.

Цель контроля ежегодных планов – убедиться в том, что компания достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Главное в контроле ежегодных планов – управление по целям, в котором выделяют четыре этапа:

1) установление плановых величин – целей (чего мы хотим достичь?);

2) измерение реальных показателей деятельности (что происходит?);

3) анализ деятельности – сравнение (почему это происходит?);

4) корректирующие действия (что с этим делать?).

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели конкретизируются в различных показателях. Контроль над выполнением плана осуществляется посредством анализа следующих основных показателей:

1. Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и его сравнении с плановыми показателями. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений продаж позволяет определить влияние различных факторов на разрыв между реальным и запланированным объемом продаж. Анализ влияния измеримых факторов на результат называется факторным анализом. Существует несколько способов для оценки влияния: наиболее часто используемый – способ абсолютных разниц, который представляет собой расчет отклонения результирующего фактора за счет влияющего в виде произведения отклонения данного влияющего фактора на другие влияющие факторы, в зависимости от выбранной системы подстановки.

В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории – все факторы, которые не позволили решить поставленную задачу.

2. Анализ доли рынка. Уровень продаж компании не дает информацию о том, насколько успешны ее действия в сравнении с конкурентами. Для этого необходимо проанализировать динамику доли рынка, принадлежащей компании. Для определения доли рынка используются три способа:

1) общая доля рынка – это продажи фирмы, отнесенные к суммарному объему продаж всех компаний на рассматриваемом рынке и умноженные на 100%;

2) доля обслуживаемого рынка – это объем продаж компании, отнесенный к совокупному объему продаж на обслуживаемом фирмой рынке. Обслуживаемый рынок – все покупатели, которые способны и готовы приобрести предлагаемый фирмой товар. Доля обслуживаемого рынка всегда больше, чем общая доля рынка компании. Владея 100% обслуживаемого рынка, компания может, тем не менее, иметь относительно небольшую долю рынка в целом;

3) относительная доля рынка (ОДР) – это доля рынка компании, соотнесенная с долей рынка ее крупнейшего конкурента. Если фирма удерживает 30% рынка, три ее основных конкурента – соответственно 20, 15 и 10, а остальные – 25%, то относительная доля рынка будет равна 43% (30:70). Если относительная доля рынка рассчитывается относительно трех конкурентов, то она составляет 67% (30:45). Если ОДР превышает 100%, значит, компания является лидером рынка. Если ОДР равна 100%, это означает, что фирма претендует на лидерство. Положительная динамика показателя ОДР означает, что компания постепенно догоняет своего основного конкурента.

С помощью показателя доли рынка можно дать оценку уровню конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоенного им рыночного потенциала (табл. 10.2).

Таблица 10.2 – Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка

Оценка рыночной доли	Критерии оценки
высокая рыночная доля	Доля предприятия находится на уровне или превышает рыночную долю двух-трех крупнейших конкурентов
средняя рыночная доля	Доля предприятия равна средней доле ведущих конкурентов
пониженная рыночная доля	Доля предприятия несколько ниже доли ведущих конкурентов
низкая рыночная доля	Доля предприятия значительно ниже доли ведущих конкурентов

С ростом рыночной доли позиции предприятия более устойчивы: доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на норму получаемой прибыли.

Выводы, сделанные на основе анализа доли рынка, правомерны при определенных условиях:

– внешние силы воздействуют на все компании одинаково;

– деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результатами ближайших к ней конкурентов;

– снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает хуже конкурентов. Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех оперирующих на нем компаний может сократиться. Сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает специфические рынки сбыта уже существующих компаний;

– сокращение доли рынка может проводиться намеренно ради увеличения прибыли. Например, руководитель предприятия принимает решение о прекращении производства убыточных товаров, что приводит к увеличению дохода компании;

– показатели доли рынка изменяются и по многим другим, менее значимым, причинам, при этом далеко не все изменения в показателях доли рынка имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определять причины изменения доли рынка (изменения в производстве отдельных товаров, отношения с различными группами покупателей, положение в регионах). Изменения доли рынка, как правило, рассматриваются в четырех аспектах:

Общая доля рынка = П × Л × Р × Ц,

где П (потребительское проникновение) – выраженная в процентах доля потребителей, которые совершают покупки в вашей компании, от общего их числа;

Л (потребительская лояльность) – это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей компании, от общего числа покупок во всех компаниях;

Р (потребительская селективность) – средний размер покупки в вашей компании, выраженный в процентах от средней покупки в средней компании отрасли;

Ц (ценовая селективность) – это средняя цена по вашей компании в процентах от средней цены по всем компаниям.

Представим себе, что доля рынка туристской компании сократилась. Представленное выше выражение подсказывает четыре возможные причины такого изменения:

1) турпредприятие потеряло некоторых своих покупателей (уменьшение степени проникновения на рынок);

2) покупатели стали приобретать меньше услуг турфирмы (ослабление потребительской лояльности);

3) оставшиеся покупатели приобретают меньший объем услуг (уменьшение потребительской селективности);

4) цена, которую взимает компания, в сравнении с ценами конкурентов возросла (уменьшение ценовой селективности).

3. Анализ маркетинговых расходов и объема продаж. Анализ ежегодных планов требует контроля над осуществляемыми для достижения поставленных целей расходами. Основным управленческим показателем является коэффициент маркетинговых затрат/ объем продаж.

Маркетинговые затраты могут складываться из нескольких отдельных показателей: расходы торгового персонала, затраты на рекламу, затраты на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные расходы и др. Необходимо контролировать все эти показатели маркетинговой деятельности и их соотношение с объемом продаж. В нормальной ситуации они могут колебаться, поэтому некоторые их изменения отнюдь не являются поводом для принятия срочных мер. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, возможно, являются признаками серьезных проблем и оставлять их без внимания нельзя.

Одновременно с этим необходимо постоянно отслеживать динамику показателей, не выходящих за рамки «коридора».

4. Финансовый анализ. Динамика коэффициента «маркетинговые затраты/объем продаж» должна рассматриваться в контексте общего финансового состояния, что позволяет определить, как и где компания «делает» свои деньги. Маркетологи все чаще пользуются финансовым анализом разработки эффективных не только с точки зрения продаж, но и показателей прибыльности стратегий.

Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму дохода на собственный капитал, которая исчисляется как отношение чистой прибыли к чистой стоимости (собственный капитал).

5. Маркетинговый оценочный анализ. Описанные выше методы контроля носят в основном финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, имеют скорее качественную, нежели количественную направленность. Рассмотрим две такие системы рыночных оценок.

Наибольшее значение для туристского предприятия имеет маркетинговая оценка покупателей, которая основывается на анализе следующих показателей:

– число новых покупателей;

– число неудовлетворенных потребителей;

– потерянные покупатели;

– осведомленность целевого рынка;

– предпочтения целевого рынка;

– относительное качество продукции;

– относительное качество сервиса.

По каждому показателю должны быть установлены нормы, и когда текущие величины выходят за допустимые рамки, руководство компании должно предпринять корректирующие воздействия.

В основе изучения удовлетворенности/неудовлетворенности потребителей лежит концептуальная модель, предполагающая проведение анализа в три этапа:

1) оценка степени интегральной удовлетворенности продуктом или фирмой;

2) оценка удовлетворенности по отдельным показателям и определение их относительной важности. Для этого используется одна из шкал измерений, например 10-тибалльная, к которой добавляют возможность ответа «не знаю»;

3) определение количества потребителей, намеревающихся совершить повторную покупку.

Анализ отношения потребителей к фирме (осведомленность о продукте, знание основных характеристик, оценка продукта, определение ее имиджа) требует разработки системы оценочных критериев, которые достаточно полно характеризуют все аспекты ее деятельности. В качестве базовых оценочных критериев для туристского предприятия могут быть использованы следующие:

– компетентность;

– надежность;

– отзывчивость;

– доступность;

– доверие;

– безопасность;

– обходительность.

После того как определен перечень показателей, приступают к формированию репрезентативной выборки клиентов данной фирмы, среди которых проводится анкетирование. Респонденты должны оценить уровень достижения каждого показателя.

Полученные оценки по всем показателям позволяют выявить сильные и слабые стороны деятельности туристского предприятия. Оценки и выводы выглядят гораздо убедительнее, когда имеется возможность сопоставить их для разных периодов времени или для одного периода времени, но для ряда конкурирующих фирм.

Одним из основных направлений анализа потребителей для туристского предприятия представляется анализ причин сокращения клиентов. При этом большое значение имеет организация мониторинга уровня отказов. Если уровень отказов растет, значит, фирма не в состоянии удовлетворить потребителей.

Оценка по результатам для заинтересованных групп. Компании должны постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в деятельности компании или способных оказывать влияние на ее операции: персонала, поставщиков, банков, дистрибьюторов и акционеров. Здесь также необходимо установить нормы для каждой группы и принимать меры, как только одна из них приходит к выводу, что ее интересами пренебрегают.

Следующей составляющей контроля результатов является контроль над прибыльностью. Контроль над прибыльностью начинается с определения рентабельности деятельности фирмы, основными объектами при этом выступают:

– продукт;

– потребитель;

– сегмент рынка;

– канал сбыта;

– территория и т. д.

Чаще всего анализируют рентабельность своих сбытовых действий по товарам. Информация по этим объектам позволяет руководству фирмы определить целесообразность расширения производства, сокращения или прекращения поддержки конкретных товаров и различных маркетинговых действий.

Основные этапы анализа маркетинговой прибыльности:

1. Изучение бухгалтерской отчетности, главным образом отчета о прибылях и убытках, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов.

2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: маркетинговые исследования, планирование, контроль, реклама, личные продажи. Составляется сложная таблица расчетов, подлежащее которой – общие статьи расходов, сказуемое – их разбивка по целям затрат на маркетинг.

3. Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам.

И еще одним немаловажным элементом контроля результата является контроль над эффективностью деятельности службы маркетинга. Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга, ввиду отсутствия единой методики, на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счет предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Основными направлениями оценки эффективности деятельности службы маркетинга являются:

1. Оценка эффективности торгового персонала. Менеджеры службы сбыта должны отслеживать следующие показатели деятельности торговых работников:

– среднее число телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника в день;

– среднее время одного телефонного контакта;

– средний доход на один звонок;

– средние затраты на один звонок;

– затраты на прием посетителей, приходящиеся на один звонок;

– процент заказов на 100 звонков;

– число новых покупателей за период;

– число потерянных покупателей за период;

– затраты на содержание торгового персонала в процентах от объема продаж.

Когда компания начинает изучать эффективность торгового персонала, она всегда находит области, нуждающиеся в усовершенствованиях.

2. Оценка эффективности рекламы. Многие менеджеры считают, что измерить действенность проведенной рекламной кампании практически невозможно. Однако они должны как минимум контролировать динамику следующих показателей:

– затраты на достижение тысячи целевых потребителей с помощью данного средства рекламы;

– процент аудитории, заметившей, просмотревшей или прочитавшей большую часть рекламного обращения;

– мнения потребителей о содержании и эффективности рекламы;

– отношение к продукту до и после рекламы;

– число запросов товара, вызванное рекламным обращением;

– расходы на один запрос (покупку).

3. Анализ эффективности стимулирования сбыта. Необходимо отслеживать динамику следующих показателей:

– доля продаж, совершенных в рамках мероприятий по стимулированию, в общем объеме сбыта;

– сумма затрат на представление товара на каждый доллар от продаж;

– процент возмещенных купонов;

– число запросов (покупок), вызванных демонстрацией продукта.

Если в компании есть менеджер по стимулированию сбыта, он может проанализировать результаты различных мероприятий и выдать рекомендации менеджерам по продуктам о том, какие из товаров являются наиболее эффективными.

4. Эффективность распределения. При оценке канала распределения туроператору следует учитывать возможность контроля над деятельностью его участников, которые в большинстве случаев стремятся лишь к максимизации собственной прибыли.

Стратегический контроль маркетинга, или ревизия маркетинга – это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. Таким образом, целью ревизии маркетинга является обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработка соответствующих мероприятий по их преодолению.

Основой ревизии маркетинга является маркетинговый аудит – это независимое периодическое всестороннее исследование компанией маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга.