3. Стратегии реорганизации («зрелости») и стратегии кооперации

Маркетологи выделяют также стратегии зрелости, то есть стабильного развития с перспективами лишь эволюционных улучшений. Варианты подобного развития перечислим ниже:

• реорганизация глубокого внедрения в рынок, то есть увеличение сбыта консалтинговых услуг путем создания филиала СО-агентства;

• реорганизация границ рынка или выход на новые региональные сегменты;

• совершенствование услуг филиала агентства, то есть диверсификация услуг филиала;

• реорганизация регрессивной интеграции предполагает следующие действия - поручить филиалу СО - агентства более жестко контролировать свои подразделения или установить контроль над структурами, оказывающими услуги филиалу;

• реорганизация прогрессивной интеграции предполагает прямой захват тех, кто тиражирует Ваши технологии пиратским способом на том или ином территориальном рынке, аффилированной, а не головной организацией;

• реорганизация горизонтальной интеграции - слияние с конкурентами усилиями филиалов;

• реорганизация горизонтальной диверсификации - работа имеющихся филиалов по предложению разработанных головной СО-фирмой, но ранее не применяющихся филиалами, услуг традиционным клиентам филиала.

4. Стратегии кооперативной зрелости

Когда потенциал роста исчерпан, а перечисленные выше стратегии реорганизации не удается применить в силу того факта, что на рынке существуют влиятельные конкуренты, возможен выбор стратегии кооперативной зрелости, то есть, взаимодействия с конкурентами на равных. Перечислим виды стратегий кооперативной зрелости:

• кооперация глубокого внедрения в рынок, то есть создание картеля коммуникационных агентств, работающих со сложившимся рынком (вариант горизонтальной интеграции сложившихся, влиятельных институциональных структур);

• кооперация расширения рынка, то есть сотрудничество конкурирующих на сформировавшихся рынках СО-агентств при выходе на новые рынки;

• кооперация совершенствования услуг, то есть сотрудничество бывших конкурентов при разработке новых СО-услуг; [99]

• кооперация регрессивной интеграции, то есть совместная деятельность фирм-конкурентов по ужесточению контроля над компаниями, оказывающими вспомогательные услуги;

• кооперация прогрессивной интеграции, то есть совместная деятельность конкурирующих влиятельных СО-фирм по поглощению тиражирующих их услуги небольших агентств;

• кооперация концентрической диверсификации, то есть сотрудничество с фирмами-конкурентами для освоения услуг, новых для данной фирмы, но профильных на рынке СО и рекламных услуг;

• кооперация горизонтальной диверсификации, то есть предложение своим постоянным клиентам новых для этих клиентов видов услуг при взаимодействии с фирмами-конкурентами.

Таким образом, специалисту по связям с общественностью и маркетологам, разрабатывающим рыночные стратегии СО - структуры следует помнить венчурность рынка любого консалтинга и «сложный» характер продукта - интеллектуальной услуги. Стратегии, применяемые на рынке СО - услуг, - это, преимущественно, стратегии развития. Стратегии конкуренции, которыми пользуется консалтинговое агентство, - это модифицированные стратегии борьбы на любых рынках. Существуют также стратегии слияния с более мощной организацией, свертывания или стабилизации деятельности. Например, если крупная СО - структура применят стратегию аффилирования, то есть поглощения более слабой фирмы и превращения ее в филиал, то для слабейшей стороны возможна осознанная уступка своих позиций - уход «под крышу» влиятельной структуры с целью сохранения. [100]

КОНСАЛТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Рассмотрим общие способы консалтинга в сфере связей с общественностью:

• выполнение всего проекта консультантом;

• разработка консультантом инструментария (это, по существу, и есть высококвалифицированное консультирование);

• сопровождение;

• внутреннее консультирование (то есть, создание собственной СО - службы).

Более подробно остановимся на первых трех.

Существует ряд теоретических норм, которые должны выполняться любым консультантом. Нормы эти, скорее, «идеальный тип» СО - консультирования, от которого пока весьма далека практика:

• позитивный результат может быть достигнут, если заказчик, руководитель, крупные акционеры, топ-менеджмент, берут на себя не меньшую ответственность за проект, чем консультант по связям с общественностью; [100]

• заказ должен быть получен от руководителя высокого ранга, имеющего полномочия принимать решения по всему кругу вопросов, относящихся к деятельности организации;

• выбор из нескольких консультантов, предложенных агентством заказчику, делает последний.

Выполнение проекта консультантом «под ключ» предполагает постоянную координацию всех действий по данному проекту консультантом вплоть до его завершения. Консультант может не затрачивать до 100% своего времени на проект, но обязан заранее предупредить заказчика о наличии обязательств перед другими клиентами.

Разработка инструментария (или, собственно, СО-консультирование) предполагает обработку консультантом всего объема сведений об информационно-аналитической, рекламно-маркетинговой и коммуникационной деятельности обслуживаемой организации.

Руководство организации самостоятельно определяет цели СО- ктивности и примерную структуру затрат. Консультант по связям с общественностью разрабатывает структуру СО-отдела, направления СО-деятельности и, возможно, - подробные планы СО-кампании.

В ряде случаев, этот способ выгоден заказчику, так как, при небольших затратах средств на консультирование (лишь почасовые гонорары за незначительные промежутки времени), позволяет использовать профессиональный потенциал приглашенного специалиста в полной мере. Если приглашенный специалист не работает «по заказу внешних и внутренних врагов организации», то он выдаст вполне корректные профессиональные рекомендации.

Задача руководителя: найти среди имеющихся в его распоряжении специалистов-менеджеров, аналитиков, маркетологов, рекламистов, - тех, кто способен взять на себя задачи по связям с общественностью или пригласить на постоянную работу СО-специалистов, возможно, по рекомендации консультанта.

В случае, если такого рода решение невозможно, а приглашение в штат фирмы на постоянную работу СО - консультанта нецелесообразно, то применяется иной вариант консультирования - сопровождение.

Консультант разрабатывает СО - кампанию, структуру подразделений, решающих СО- задачи, имиджевую концепцию организации, а затем осуществляет контроль результатов и коррекцию кампании. По некоторым оценкам, режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в 4-6 раз дешевле, чем полномасштабное выполнение консультантом проекта ³⁷

Выполнение всего проекта консультантом (проектное консультирование) допускает следующие варианты оплаты:

• оплата за весь проект;

• понедельная оплата в определенном размере с выходом на конечную, предварительно оговоренную сумму; [101]

• одна из двух названных (оплата за весь проект или понедельная оплата) с дополнительной зависимостью размера оплаты от квалификации привлекаемых консультантов.

Оплата за весь проект предполагает соблюдение ряда требований:

• заранее оговаривается срок выполнения проекта, и работы сверх этого срока не оплачиваются;

• дополнительные расходы (проведение незапланированных опросов, интервью, командировок, переговоров и т.п.), необходимость в которых возникает во время реализации проекта, оплачивается консультантом, если при оформлении договора не было предусмотрено иное;

• премиальные (бонус) могут (но не обязательно) быть предусмотрены договором, сумма бонуса оставляет 30-50% от гонорара консультанта (а не всех расходов по проекту);

• обязательна предоплата, ее размер составляет 20-50% от всей суммы расходов;

• в случае прекращения работы над проектом по инициативе заказчика, оплата осуществляется на основе фактически затраченного консультантом времени;

• досрочное выполнение проекта или положительная оценка выполнения проекта заказчиком предусматривает полную оплату и, если это было предусмотрено договором, премиальные.

Таким образом, подобная система оплаты стимулирует ускорение выполнения проектов, при этом, она применяется, и коммуникационными агентствами, и частнопрактикующими консультантами.

Понедельная оплата предполагает иной набор принципов:

• дополнительные расходы оплачивает консультант, если иное не предусмотрено договором, а в случае, если работы прекращены по инициативе заказчика, оплачивается фактически затраченное время (единственная норма, совпадающая в обеих системах оплаты);

• обязателен бонус в размере 30-50% от гонорара при положительной оценке результатов проекта заказчиком, данной спустя определенный срок, например, два месяца, после выполнения проекта;

• продление работ сверх установленного договором срока выполнения проекта по инициативе заказчика оплачивается по недельной ставке, оговоренной в договоре, что не исключает права СО- консультанта предложить более высокие расценки за «сверхурочные».

Считается, что «повременка» (понедельная или почасовая оплата) стимулирует заказчика ценить время консультанта. Но данное положение, очевидное на «обыденном уровне», далеко не бесспорно. Столь же спорным является и другой, встречающийся в литературе тезис, согласно которому, оплату за весь проект предпочитают институционализированные структуры, «повременку» - частнопрактикующие консультанты.

Схема оплаты того способа взаимодействия социального технолога и заказчика, который и является, строго говоря, СО-консалтингом «в чистом виде», [102] названного нами выше «разработкой инструментария» предполагает, что:

• оговаривается почасовая или поденная ставка (понедельная оплата здесь не практикуется);

• не предусматриваются премиальные и предоплата;

• оплачивается лишь фактически затраченное консультантом время.

«Промежуточный способ» взаимодействия специалиста по связям с общественностью и заказчика, заключающийся в разработке консультантом по коммуникациям всего аппарата по связям с общественностью и последующего контроля за тем, как использует данный аппарат клиент, называется СО - сопровождение. В данном случае допускаются два альтернативных способа оплаты:

1) Оговаривается сумма оплаты, лимит времени на разработку проекта консультантом и реализацию проекта заказчиком. Рассчитывается почасовая или поденная оплата. В этом случае предусматривается предоплата в размере 20-50% от суммы гонорара. Остальная часть гонорара выплачивается помесячно, равными долями. Не предусматривается бонус. Уменьшение времени на разработку и выполнение проекта не влечет уменьшения оплаты. Увеличение затрат времени на выполнение проекта по вине заказчика оплачивается в соответствии с фиксированной почасовой или поденной ставкой. Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком.

2) Оплачивается время, фактически затраченное консультантом. Расчет происходит помесячно. Не предусматривается предоплата и премиальные. Очевидно, что этот способ ведет к затягиванию времени и не стимулирует качественное сопровождение. Столь же понятно, что частнопрактикующий консультант вполне может выбрать и этот способ. Если клиент убедиться - а это само по себе всегда трудно для не специалиста - что качество консультирования его вполне устраивает, то, весьма вероятно, клиент приложит все усилия для смены способа оплаты, введения предоплаты и бонуса, чтобы стимулировать консультанта.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ

Крупным коммуникационным агентствам необходима клиентская служба, ведущие специалисты и руководитель которой, - это менеджеры по поиску заказчиков и налаживанию с ними деловых контактов. Клиент-менеджер должен уметь «встать на позицию клиента», выстроить клиенто-ориентированную модель СО - консалтинга. [103]

Поведение клиента можно попытаться формализовать описанной ниже моделью. Как и всякая модель, она является «идеальным типом». Но клиент-менеджер должен периодически «проигрывать» ситуацию выбора из ряда агентств, поставив себя на место клиента, взглянуть «глазами клиента» на свое агентство и его наиболее сильных конкурентов.

Клиент, выбирая консалтинговую фирму, проходит три шага:

• лонг-листинг (длинный список - англ.), то есть, возможно более полный список структур, оказывающих консультационные услуги, которые интересуют клиента;

• шорт-листинг (краткий список), то есть узкий круг консультантов и консалтинговых агентств, из которого произойдет выбор;

• окончательный выбор.

Предполагается, что лонг-листинг составляется по рекламно-информационным и коммерческим изданиям, но это не исключает и любые иные источники информации. Шорт-листинг формируется по объективным параметрам качества, и ряду объективных критериев, не зависящих «напрямую» от качества консалтинговых услуг (например, расположение офиса консалтинговой фирмы). К важнейшим объективным параметрам качества относятся:

• профессиональный уровень консалтингового агентства;

• ранее осуществленные агентством проекты;

• отзывы предыдущих заказчиков.

Окончательный выбор осуществляется в виде закрытого тендера, а важнейшими критериями отбора являются сравнение клиентских предложений агентств и уровня цен.

Методы аргументации при работе с клиентом всегда индивидуальны. Но можно найти несколько общих формул, которые клиент-менеджеру коммуникационного агентства или предлагающему свои услуги частнопрактикующему консультанту по связям с общественностью всегда следует использовать:

• несмотря на то, что количественная оценка эффективности СО- мероприятий возможна далеко не всегда, за исключением случаев прямого рекламного эффекта, постарайтесь доказать, что экономия от снижения затрат или дополнительная прибыль превышают стоимость услуг; •

• потеря позитивной репутации, которая весьма вероятна, если имиджевой концепцией целенаправленно не заниматься, приведет к самым отрицательным коммерческим последствиям (утрата клиентов, контрагентов, инвестиций);

• оперативное внедрение инновационных социальных технологий (социально-этический маркетинг, весь инструментарий неценовой конкуренции, внутренний маркетинг) в средне- и долгосрочной перспективе дадут желаемый эффект;

• любая солидная фирма выиграет от профессионального и целенаправленного внедрения упомянутых социальных технологий, а не поиска их методами «проб и ошибок»; приобщение к этим технологиям произойдет с помощью профессионалов; [104]

• даже отказ, на том или ином этапе консультирования, от дальнейшего сотрудничества позволит «кадровому ядру» фирмы-заказчика приобщиться к социальным инновациям. Профессиональный взгляд консультанта (маркетолога, юриста, аналитика, аудитора), при гарантированных любой дорожащей своей репутацией консалтинговой фирмой объективности и конфиденциальности экспертных оценок, укажет на «узкие места» в коммуникационной и менеджерской деятельности.

Клиент-менеджеру следует помнить, что большинство отечественных управленцев - это так называемые «трудные клиенты». Процитируем клише, которыми, согласившись с необходимостью обращения в консалтинговую фирму, руководствуется «трудный клиент». Подобные ярлыки по отношению к любому приглашенному эксперту - вовсе не специфика отечественных менеджеров, так как эти «мысли брюзги-руководителя» изложены в книге известного западного специалиста по теории консалтинга Д. Майстера:

• «консультант заинтересован лишь в продаже своих услуг, а не в решении проблем клиента;

• консультант не делает ничего, чтобы мы почувствовали свою важность для них; они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела;

• мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать;

• качество услуг консультанта обычно невысокое, а у нас нет времени на поиск качественного консультанта;

• консультанты не прислушиваются к нам, они предлагают стандартные решения, не рассматривают наши специфические проблемы;

• у нас уже было много возможностей посещать приемы и презентации; консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями;

• уровень их персонала - их проблема, им нужно больше заниматься качеством» ³⁹.

Консультант при работе с потенциальным клиентом может выбрать одну из следующих стратегий или их комбинацию:

• демонстрация профессиональных знаний;

• демонстрация престижа;

• использование личных контактов в среде потенциальных клиентов;

• коммерческая реклама своих услуг;

• подчеркивание эксклюзивности своей консалтинговой продукции.

Стратегия взаимодействия с клиентом, таким образом, может быть ориентирована либо на проблему, либо на клиента. Ниже дана схема сравнения проблемно- и клиенто-ориентированного консалтинга (таблица 3). [105]

Сравнение проблемного и клиенто-ориентированного консалтинга

Проблемно-ориентированный консультант	Клиенто-ориентированный консультант
Спрашивает клиента о фактах и ситуациях, о которых можно было узнать предварительно	Заранее изучает факты, связанные со сложившимся имиджем организации-клиента
Подает предложения в форме, близкой к стандартным рекламным проспектам своего агентства	Готовит предложения для конкретного клиента
Говорит об имеющихся разработках и стремится доказать, опираясь на имеющийся опыт, что он сможет лучше других консультантов решить проблему клиента	Работает с потенциальным клиентом как с реальным, сразу предлагая идеи, или, хотя бы, давая советы
Высказывает свои суждения в безапелляционной форме, больше говорит, чем слушает	Умеет выслушать клиента, не устраивает допроса, высказывает свои суждения в форме, допускающей возражения, приглашает клиента к совместному обсуждению проблем
Задает вопросы «в лоб»	Стремится «сохранить лицо» клиента, вместо вопроса: «В чем Ваши проблемы?», может спросить, например: «На что у Вас не хватает времени?»
Говорит о проблеме	Говорит о позитивных результатах, к которым приведет решение проблемы
Предлагает один вариант решения	Предлагает клиенту как разные варианты СО-акций, так и разные способы СО-консультирования
Предпочитает письменное общение	Наряду с неизбежным решением оперативных вопросов по телефону, электронной почте и т.п., проводит несколько раундов переговоров с клиентом, стремясь найти взаимовыгодный способ консультирования
Не запоминает возражения клиента, реагирует на них формально	Учитывает пожелания клиента, модернизируя их и интегрируя в свою профессиональную модель решения проблем клиента

Отметим, что на рынке услуг допустимы лишь клиенто-ориентированные маркетинговые стратегии. Производитель услуги, в том числе услуги по СО-консалтингу, должен помнить, что высокая степень неопределенности предлагаемых услуг ставит потребителя в заведомо невыгодное положение. Неизбежность менее удачной рыночной позиции клиента, выбирающего из нескольких вариантов предоставления услуг, по сравнению с позицией покупателя конкретного товара объясняется следующим. Одновременность предоставления и производства услуги, в том числе - консалтинговой, делает невозможной предварительную оценку качества услуги или достоверное сравнение качества конкурирующих вариантов услуг для клиента. Выбор консультанта, оценка качества его услуги - задача, решаемая клиентом в условиях частичной - а, нередко, и полной неопределенности.

«Инерционность» клиента, вызванная перечисленными выше факторами, ставит производителя услуг в более выгодное положение. Конфликт между [106] клиентом и производителем происходит не по поводу качества услуги, которую непрофессионалу трудно оценить, а по вопросам уровня цен и гарантии сервисного обслуживания (сопровождения). Невозможность измерить качество консалтинговой услуги до ее оказания нередко приводит к разочарованию, обману надежд клиента, «потребительской фрустрации» и порождает проблему «трудного клиента». Еще один почти очевидный вывод для консультанта из краткого рассмотрения неизбежных в отношениях «консультант-клиент» проблем: гарантии сопровождения клиента на стадии выполнения им указаний консультанта, дальнейшее предоставление СО-консалтинговых услуг, не менее важны для клиента, чем качество услуг. Поэтому, ключевой задачей специалиста клиентской службы агентства по связям с общественностью является содействие клиенту в предварительной оценке уровня агентства и качества услуг коммуникационного агентства.

Таким образом, обращение в консалтинговое коммуникационное агентство имеет определенные достоинства:

• четкая зависимость оплаты от объема работы, а также возможность предусмотреть бонусы за скорость и качество выполнения заказов;

• профессиональный кругозор - широкая сфера деятельности и мобильность внешнего консультанта делают его более квалифицированным;

• всегда можно прервать контракт;

• взгляд со стороны позволяет указать на проблемы, которые не видны неизбежно связанному большим количеством рутинных заданий штатному сотруднику отдела по связям с общественностью.

К очевидным недостаткам внешнего консультирования можно отнести следующие, неизбежно возникающие, проблемы:

• значительные затраты времени и средств на введение приглашенного консультанта по связям с общественностью в курс дела;

• необходимость посвящения его в конфиденциальную информацию о фирме;

• непостоянство, нестабильность, меньшая ответственность;

• затраты времени на согласования действий консультанта с руководством.

Уменьшить затраты времени на общение консультанта по связям с общественностью с первым лицом можно, пригласив на роль штатного СО-консультанта (помощника директора по связям с прессой, пресс-атташе и т.п.) опытного социального инженера, который будет постоянно взаимодействовать с приглашенными профессионалами, представляя руководителю подготовленные проекты распоряжений по проблемам взаимодействия фирмы с общественностью.

Вопросы и задания

1. Как проводится стратегическая ревизия деятельности агентства по связям с общественностью?

2. Дайте определения основным приемам маркетинговой стратегии: диверсификация, аффилирование, интеграция. [107]

3. В чем отличие вертикальной и горизонтальной интеграции?

4. В чем отличие стратегий роста и развития агентства по связям с общественностью от стратегий реорганизации?

5. Назовите основные способы PR-консультирования и дайте им краткую характеристику.

6. Назовите основные формы оплаты услуг PR-консультанта и охарактеризуйте их.

7. Охарактеризуйте стадии выбора консалтингового агентства клиентом.

8. Перечислите возможные стратегии консультанта при работе с потенциальным клиентом.

9. Назовите основные отличия клиенто-ориентированного консалтинга от проблемно-ориентированного.

ЛИТЕРАТУРА

1. Блинова О.Н. Советники. Исследовательские и консалтинговые структуры России. М., 2002.

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М., 1998.

3. Катлип С.М., Сентер А.Х., Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика. М., 2000.

4. Майстер Д. Как клиент выбирает консультанта. М., 1992.

5. Макхэм К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. М., 1999.

6. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

7. Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. 2-е изд. М.: Финпресс, 2000.

8. Пониделко А.В., Лукашев А.В. «Черный PR» как способ овладения властью или бомба для имиджмейкера. СПб., 2000.

9. Посадский А.П. Основы консалтинга: пос. для препод. экон. и бизнес. дисциплин. М.: ГУВШЭ, 1999.

10. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра. В 2 т. М., 1992.

11. Хэйвуд Р. Все о Public Relations. М., 1999.

12. Юрасова М.В. Управленческое консультирование: социологические методы и технологии. М., 2001. [108]

--- 39. Цит. по: Посадский А.П. Основы консалтинга: пособие для преподавателей экономики и бизнес-дисциплин. М., 1999., с. 87.

Имидж политических консультантов

Профессия политического консультанта окутана неким романтическим флёром. Консультанты или политтехнологи, что, как мы выясним далее, не вполне одно и то же, представляются некоторым закулисными кукольниками, дёргающими за ниточки публичных политиков, сами при этом оставаясь в тени. В последние годы кинематограф, в первую очередь, голливудский, уделяет внимание созданию образа политического консультанта. Наиболее интересный американский фильм последнего десятилетия на интересующую нас тему, это, пожалуй, «Хвост виляет собакой». В российском кинематографе роли политических консультантов носят эпизодический характер, как, например, в нашумевшем сериале «Бригада». Среди произведений художественной литературы можно отметить романы Росса Томаса «Выборы» и «Китайский проезд» Эдуарда Тополя. Впрочем, к художественному описанию профессиональной деятельности следует относиться с известной долей осторожности, поскольку реальность в большинстве случаев оказывается менее забавной и содержит немалую толику тяжёлого труда, изображению которого обычно не находится места на страницах романов и киносценариев.

В период становления российских связей с общественностью политический консалтинг представлял собою одно из наиболее развитых направлений этой отрасли бизнеса. Избирательные кампании середины 90-х годов отличались особенно высокой степенью непредсказуемости результатов и высокими ставками для многих участников, а некоторые (как, например, президентская кампания 1996 года) представляли собою, без преувеличения, своеобразную историческую развилку для страны. Не удивительно, что на избирательных кампаниях расходовались огромные по меркам нашей страны суммы. С каждым годом росло и количество претендентов на роли специалистов в области технологий политического консультирования.

Между тем, политический консалтинг в качестве отрасли бизнеса и сферы профессиональной деятельности относительно молод не только в России, но и в странах с более высоким уровнем социально-экономического развития.