1. Технократический и предпринимательский стили управления

Организации в своей деятельности используют два противоположных стиля управления: технократический и предпринимательский.

Основные черты технократического стиля управления (механистический и предпринимательский):

1. организация рассматривается как «закрытая система», т.е. внешней среде не уделяется достаточного внимания

2. минимизация отклонений от традиционного поведения организации

3. в организации преобладают вертикальные потоки информации

4. выполнение всех работ в организации не зависит от персональных качеств работников, работники считаются взаимозаменяемым ресурсом

5. изменения в организации не приветствуются и проводятся только в случае крайней необходимости

Основные черты предпринимательского стиля управления (органический):

1. организация рассматривается как открытая система, т.е. ее успех определяется взаимоотношениями с внешней средой

2. в организации преобладают горизонтальные коммуникации

3. отсутствует жесткое распределение задач и сфер ответственности; ставка делается на инициативу работников

4. организация сама стремится к изменениям

В любой организации присутствуют элементы обоих стилей, различаются только их пропорции. Стратегический менеджмент используют организации преимущественно предпринимательского стиля управления.

2. Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Сущность концепции стратегического менеджмента: каким образом управлять организацией в условиях динамической, неопределенной и изменчивой внешней среды. Нужна такая система управления, которая обеспечивала бы постоянное соответствие между конкретной организацией и ее внешней средой. Несоответствие между организацией и ее внешней средой бывает как по текущим причинам, так и по стратегическим.

Текущие причины – это конкретные тактические просчеты, которые достаточно легко устранимы.

Стратегические причины – серьезные просчеты в деятельности организации, которые ставят под сомнение достижение ее целей.

Стратегический менеджмент – управляемая деятельность, которая опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует деятельность на запросы потребителей, осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие состоянию внешней среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Стратегия – ключевая составляющая стратегического менеджмента.

Существует 5 различных аспектов понятия «стратегия»:

1. это долгосрочный план

2. это ловкий прием

3. это принцип поведения

4. это позиция

5. это перспектива

3. Принципы, преимущества и проблемы стратегического менеджмента.

Принципы:

1. принцип научности в сочетании с элементами искусства

2. принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации

3. принцип соответствия стратегии и тактики организации

Тактика – совокупность краткосрочных управленческих решений необьходимых для реализации стратегии

4. принцип гибкости стратегического менеджмента

5. принцип организации стратегического контроля и создания необходимых условий для реализации стратегии

Стратегический контроль заключается не в оценке того, как идет процесс, а какой вклад этот процесс вносит в достижение целей организации.

Преимущества:

1) Стратегический менеджмент обеспечивает направленность деятельности организации на осмысление ключевого аспекта (что организация старается делать и чего добиваться)

2) Стратегический менеджмент заставляет менеджеров более четко реагировать на изменение внешней среды

3) Стратегический менеджмент создает возможность рассматривать различные варианты капиталовложений и выбирать из них наиболее эффективные

4) Стратегический менеджмент создает возможность объединить усилия менеджеров разного уровня при разработке стратегии организации

5) Стратегический менеджмент предполагает не только приспособление к внешней среде, но и активное воздействие на те факторы внешней среды, которые угрожают организации.

Проблемы и ограничения стратегического менеджмента:

1) не дает точной и детальной картины будущего

2) не имеет четких схем и процедур своего осуществления

3) достаточно дорогостоящее мероприятие

4) при стратегическом менеджменте усиливаются негативные последствия ошибок (решения рискованные -> ответственность, но ошибок делать нельзя)

5) при стратегическом менеджменте основное внимание часто уделяется разработке стратегии в ущерб процессу ее реализации (план есть, но внимание на реализацию не уделяется – ошибочное мнение).

4. Основные элементы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов.

1) Стратегический анализ внешней и внутренней организации среды

Анализ обычно является исходным процессом стратегического менеджмента, т.к. он обеспечивает информационную базу для определения целей организации и выработки стратегии.

Внешняя среда анализируется по следующим направлениям:

а) микросреда – это ближайшая окружающая среда, оказывающая на нее прямое и непосредственное воздействие (поставщики, конкуренты, клиенты, кредиторы, акционеры, контактные аудитории)

б) макросреда – это среда косвенного воздействия на организацию (Политические, Экологические, Социальные и Технологические факторы – ПЭСТ/СТЭП)

в) мегасреда – это среда отдаленного влияния связанная с изменениями в мировой политики и экономики

Внутренняя среда отражает потенциал организации и анализируется по следующим направлениям:

а) маркетинговая деятельность

б) финансовое состояние фирмы

в) используемая технология

г) персонал организации

д) система менеджмента

2) Определение миссии организации и постановка на ее основе конкретных общих целей

Миссия – это смысл существования организации, ее предназначение четко выраженная причина существования на рынке.

На основе миссии формируются конкретные бизнес-цели в отношении доли рынка, прибыли, ресурсов, персонала и т.п.

3) Определение возможных стратегических альтернатив и выбор из них конкретной стратегии развития. Данный этап является своеобразной сердцевиной стратегического менеджмента, т.к. он определяет конкретный путь к достижению поставленной цели. Стратегия может выбираться из числа имеющихся эталонных стратегий.

4) Реализация стратегии на практике. На этом этапе осуществляется финансовое обеспечение стратегии, вносятся необходимые изменения в структуру и культуру организации, персонал мотивируется на изменения и преодолевается сопротивление изменения.

5) Оценка и контроль выполнения стратегии. На этом этапе определяется эффективность мероприятий, которые были выполнены при реализации стратегии.

5. Этапы развития стратегического менеджмента

В эволюции стратегического менеджмента выделяют 4 этапа:

I – бюджетное планирование (1900-1655)

Данный вид планирования заключается в составлении ежегодных финансовых смет (бюджетов) по статьям расходов на разные цели.

В рассматриваемый период это был единственный инструмент планирования вообще.

Отличительные черты бюджетного планирования:

1. объектами планирования являются бюджеты предприятия на сырье, оборудование, рабочую силу и т.п.

2. краткосрочный характер на срок до 1 года

3. внутренняя направленность этого вида планирования, т.е. информация о внешней среде не учитывается.

II – долгосрочное планирование (1955-1975)

На данном этапе горизонтального планирования расширился до 3-5 лет и объектами планирования стали основные целевые показатели бизнеса: прибыль, объем продаж, доля занимаемого рынка.

Долгосрочное планирование осуществляется на основе электрополяции тенденций, т.е. перенесение тенденций из прошлого в будущее.

Недостаток этого планирования: при нарастании кризисных явлений в экономике и усилении конкуренций такие планы могут существенно отличаться от реальности.

III – стратегические планирование (1965-1985)

На этом этапе планировать будущее стали исходя из предполагаемого состояния этого будущего и планирование из математического процесса превратилось в экспертный процесс.

Условия развития стратегического планирования:

1. внешняя среда многих компаний стала очень нестабильной

2. активное развитие получил маркетинг

3. многие ведущие компании стали диверсифицированными, т.е. стали одновременно заниматься производством разнообразной продукции.

На этом этапе стратегические планы в окончательном виде разрабатываются на высшем уровне менеджмента и менеджеры более низкого уровня в этой разработке не участвуют, со временем такие планы стали отрываться от реальности.

IV – Стратегическое управление (1975-по наше время)

С содержательной точки зрения на этом этапе не произошло заметных изменений, но изменился стиль управления, в частности произошли два основных изменения:

1) произошел процесс децентрализации разработки стратегии, к этому процессу стали привлекаться менеджеры более низкого уровня

2) существенно большое внимание стали уделять вопросам реализации стратегии.

6. Виды стратегического менеджмента.

Все виды являются не взаимозаменянемыми, а взаимодополняемыми.

В хорошей стратегии существуют элементы всех четырех видов управления.

1) Управление путем выбора стратегических позиций. В стратегическом менеджмента планирование новой стратегии всегда должно сопровождаться планирование увеличения внутреннего потенциала организации.

2) Управление путем ранжирования стратегических задач. Данный вид управления предполагает следующие действия:

а) постоянное наблюдение за внешней средой, которая является источником стратегических задач

б) разделение всех задач, ставящихся внешней средой на 4 категории:

- самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения

- важные задачи средней срочности

- важные, не несрочные задачи

- задачи, представляющие собой «ложную тревогу»

в) список задач и их приоритетности постоянно уточняются

3) Управление «по слабым сигналам».

Сильные сигналы – это очевидные и конкретные проблемы, т.е. это ситуации, когда характер проблемы очевиден и необходимо действовать немедленно.

Слабые сигналы (неявные проблемы) – информация поступающая о проблеме заблаговременно, но содержащая мало конкретной информации.

Данный вид управления предполагает, что нужно найти компромисс между силой сигнала о проблеме и времени, которое остается на ее решение. При этом реагировать нужно на преимущественно слабые сигналы:

4) Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Условия возникновения стратегических неожиданностей:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям

б) проблема ставит новые задачи, несоответствующие прошлому опыту организации

в) ответные меры должны быть приняты очень срочно.

Данный вид управления предполагает что необходимо гипотетически предположить возможные проблемные ситуации и заранее подготовить сценарии поведения в них.

7. Способности, необходимые для осуществления стратегического менеджмента.

Наличие у менеджера стратегического мышления является важным фактором умения руководить. Дополнительно к общим способностям стратегический менеджмент предъявляет к менеджерам еще ряд дополнительных требований:

1) умение моделировать ситуацию, т.е. устанавливать закономерности между составляющими внешней среды и деятельностью конкретной организации.

Менеджер должен иметь аналитические способности, чтобы ориентироваться в большом объеме информации. Иными словами частью стратегического мышления является анализ.

2) способность выявить необходимость изменений. Данная способность реализуется по двум направлениям:

- интеллект и творческие способности менеджера

- готовность менеджеров реагировать на тенденции возникающих во внешней среде.

3) способность разработать конкретную стратегию изменений в организации

4) способность использовать в ходе стратегических изменений надежные методы и модели. Менеджеры должны знать и уметь использовать теорию стратегического менеджмента в частности разнообразные стратегические модели.

5) способность воплощать стратегию в жизнь. Менеджер должен уметь реализовывать идеи, иначе все умственные и творческие усилия окажутся пустой тратой времени.

8. Подходы к разработке стратегии организации.

Выделяют 5 основных подходов к разработке стратегии организации; грамотно составленная стратегия должны учитывать одновременно все эти 5 подходов.

1 – Стратегия как система всестороннего контроля.

Данный подход характерен для итак называемых «машинных» организаций. При данном подходе значительное внимание уделяется выделению и отслеживанию максимально возможного количества параметров, подвергающихся контролю.

Недостатки:

1. большое количество контролируемых показателей часто превосходит возможности их осмысления

2. данный подход имеет внутреннюю направленность и не учитывает изменения во внешней среде

2 – Стратегия как создание условий для инноваций.

Данный подход предполагает создание в организации атмосферы внутреннего предпринимательства, т.е. пробуждение инициативы работников на локальном уровне. Это помогает организации самой стать источником новых идей для себя. Этот подход не определяет конкретные стратегические действия, он просто обеспечивает условия для максимального использования инновационного потенциала организации..

3 – Стратегия как управление внутрифирменными изменениями.

Данный подход предполагает формирование и развитие внутреннего потенциала организации, необходимого для успешной реализации стратегии. Этот подход предусматривает:

1. эффективную работу с персоналом

2. совершенствование организационной культуры

3. совершенствование организационной структуры

4 – Стратегия как политический процесс.

Данный подход предполагает уделение особенного внимания интересам организации во внешней среде: созданию лоббистских структур, борьбе за сферы влияния, контактам с прессой и органами власти.

5 – Стратегия как исследование будущего.

Данный подход предполагает исследование будущего путем анализа сценариев развития. Сценарий – качественное описание ситуации в организации, отрасли, регионе в определенный период будущего, при этом особенно внимание уделяется:

1. исследованию «слабых» сигналов в окружении, способных привести к кризису.

2. Оценке социальных, политических, конкурентных и технологических рисков.

9. Предмет, принципы, виды анализа и его место в системе экономических наук

Анализ - это выделение сущности процесса или явления путем определения и последующего изучения всех его сторон и элементов, обнаружение основы, связывающей все части в единое целое, и построение на этой основе закономерностей его развития. Основные принципы экономического анализа:

- перед выполнением аналитических процедур необходимо составить четкую программу анализа, включая проработку макета аналитических процедур, алгоритмов расчета основных показателей, выбор источников информационного и нормативного обеспечения

- при проведении анализа показатели деятельности организации всегда с чем-то сравниваются (любые отклонения, даже, позитивные, должны тщательно анализироваться): с предыдущим периодом: с планом: со среднеотраслевыми показателями: с показателями основных конкурентов.

- при анализе должна обеспечиваться обоснованность используемых критериев как количественных, так и качественных (совокупность используемых показателей должна иметь внутренний стержень, основу, объединяющую логику ее построения)

- при проведении анализа нет необходимости добиваться максимальной точности оценок. Наибольшую ценность представляет выявление тенденций и закономерностей.

Виды экономического анализа.

1. По широте и доступности привлекаемой информации:

- внешний:

- внутренний.

2. По временному аспекту анализа:

- ретроспективный анализ - направлен в прошлое и имеет дело с уже имевшими место фактами и результатами (увлекаться этим анализом не следует, он трудоемкий, требует большого количества информационных и человеческих ресурсов, при этом значимость результатов достаточно ограниченная):

- перспективный анализ - направлен в будущее и служит для исследования возможных вариантов развития предприятия и выработки методов достижения наиболее желательных результатов, носит вероятностный характер.

3. По горизонту анализа:

- оперативный (анализ текущей деятельности):

- тактический (анализ перспектив до одного года);

- стратегический (анализ перспектив больше года).

4. По объектам анализа:

- инвестиционный:

- проектный:

- маркетинговый:

- анализ рисков и т.д.

10. Понятие, цели и принципы стратегического анализа внешней среды

Стратегический анализ внешней среды - выявление и уяснение факторов, находящихся вне сферы постоянного контроля организации, способных создать для нее угрозы и возможности, а также повлиять на ее стратегию.

Возможности - положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема производства и прибыли. Задача - выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентные преимущества организации.

Угрозы - отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции к значительному снижению объема производства и прибыли.

Цель внешнего стратегического анализа - получить ответы на следующие вопросы.

1. Каково влияние факторов макросреды на организацию (STEP - анализ)?

2. Каковы основные показатели, характеризующие отрасль?

3. Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова степень их влияния?

4. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

5. У каких компаний в отрасли наиболее сильные и слабые конкурентные позиции?

6. Каковы следующие наиболее вероятные стратегические шаги конкурентов?

7. Какие ключевые факторы (КФУ) определяют успех или неудачу в конкуренции?

8. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

11. Понятие, цели и принципы стратегического анализа внутренней среды

Стратегический анализ внутренней среды (управленческий анализ, управленческое обследование, управленческая диагностика) - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов организации, направленный на оценку ее сильных и слабых сторон, а также на выявление стратегических проблем.

Необходимость анализа внутренней среды определяется следующими факторами:

- он необходим для разработки стратегии развития организации:

- он необходим для опенки привлекательности организации с точки зрения внешних инвесторов и для определения позиции организации в национальных и иных рейтингах:

- он позволяет выявить резервы развития организации.

Стандартный набор направлений внутреннего анализа (элементы внутренней среды организации):

- маркетинг:

- финансы:

- технология:

- персонал:

Цель внутреннего анализа - получить ответы на следующие вопросы.

1. Насколько эффективна действующая стратегия организации?

2. В чем силы и слабости организации?

12. Критические точки организационной среды

Ознакомившись с обшим строением своей внешней и внутренней среды, организация должна выделить те элементы, которые являются наиболее важными. На начальном этапе стратегического анализа организация должна определить пределы анализа среды, т.е. количество и характер критических точек (наиболее значимых элементов среды, которые различны у различных организаций).

Количество критических точек зависит от следующих основных факторов:

- размеров анализируемой организации:

- специфики анализируемой организации:

- временных рамок анализа:

- выбранных целей организации.

Размер анализируемой организации неоднозначно влияет на установление критических точек. С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому, некоторые элементы внешней среды представляются хотя крупной организации менее значительными, чем для мелкой организации (например, контакты с поставщиками, уязвимость перед конкурентами, способность к новым технологиям). С другой стороны, крупные организации менее подвижны и гибки и. следовательно, должны отлично ориентироваться во внешней среде.

Специфика анализируемой организации в существенной степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек.

Временные рамки анализа. Как правило, в коротком периоде уделяют внимание тем элементам, которые критически воздействуют на текущее функционирование, а в длительном периоде появляется возможность исследовать общий характер внешней среды. Т.е. в коротком периоде количество рассматриваемых критических точек меньше, чем в долговременном периоде.

Цели деятельности организации. Если организация стремится к развитию, она должна хорошо знать положение дел в отраслях, куда она собирается внедриться с новыми товарами, своих будущих конкурентов и покупателей, динамику технологических изменений, т.е. количество критических точек увеличивается. Если же организация стремится к выживанию, то количество критических точек для нее снижается.

13. Формирование базы данных о внешней и внутренней среде организации и информационная основа стратегического анализа

После определения наиболее значимых факторов среды организации (критических точек) необходимо получить о них всю возможную информацию.

Техника формирования базы данных. Информацию о критических точках среды можно получить, используя следующие способы:

- сканнрованне среды — поиск уже сформированной информации, которая существует в ретроспективе:

- мониторинг среды - отслеживание текущей, вновь появляющейся информации:

- прогнозирование среды - это попытка создать информацию о будущем состоянии среды. Источники информации о среде организации.

Разработка стратегии организации требует сбора и анализа большого объема информации. Источники информации для стратегического анализа условно можно разделить на внешние и внутренние источники.

К внешним источникам относятся:

- деловые журналы и газеты:

- профессиональные совещания:

- деловые отчеты и обзоры рынка:

- книги:

- коллеги и эксперты:

- работники фирмы: -

личный опыт:

-статистические сборники:

- рекламные фирмы:

- Интернет:

- информация об уже проведенных исследованиях.

К внутренним источникам относятся (обработка известных сведений для получения новой информации):

- внутренняя отчетность (помогает получить исчерпывающую картину развития организации в последние годы и проследить различные тенденции):

- статистика производства и продаж (по этой информации определяются различные корреляции между показателями):

- докладные записки:

- менеджеры и основной персонал организации (к процессу сбора информации можно привлечь и сотрудников в форме беседы, или анкетирования):

- внешние участники организации (например, консультанты):

- накопленный в организации опыт:

- производственные совещания.

14. Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателен (ССП) или The Balanced Scorecard (В$с) применяется для анализа реализации стратегии организации. При реализации стратегии важно довести до каждого сотрудника сведения об определенных показателях, соответствующих именно его уровню. Концепция ССП разработана в 1992г.

Под ССП понимается система управления компанией, позволяющая увязывать стратегию с оперативным управлением и контролировать реализацию стратегии на основе ключевых показателен эффективности деятельности. Базовая идея концепции ССП — в виде системы показателей представить менеджерам необходимую информацию для контроля реализации выбранной стратегии.

Основной принцип ССП — управлять можно только тем, что можно измерить. Цели достигаются только в случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, указывающие менеджерам различных уровней на то, что и как нужно сделать с точки зрения достижения целей.

ССП — это сбалансированный комплекс интегрированных показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть все существенные аспекты деятельности организации. В рамках ССП имеются показатели следующих четырех процессов:

- финансы:

- клиенты:

- внутренние процессы:

- инновации и развитие персонала.

Для каждого процесса имеется набор показателей, по которым можно определить эффективность данного процесса.

Для разработки ССП используется стратегическая карта (strategy шар). Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, показывающий стратегию в виде набора причинно-следственных связей между стратегическими целями организации, критическими (ключевыми) факторами успеха для достижения целей и набором ключевых показателей эффективности, количественно оценивающих факторы успеха. Четыре направления деятельности являются базовыми для разработки стратегических карт. Отраслевая специфика может добавлять иные аспекты, являющиеся значимыми для конкретной организации.

Важным моментом является количество показателей в ССП- Авторы этой концепции считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей, распределенных по четырем направления ССП.

Для оперативной экспресс - диагностика хода реализации стратегии по системе ССП необходимо чтобы общее число индикаторов было не более 10.