ставляют себе ценностные ориентиры компании и сосредоточены только на выполнении своих узких задач. Более того, как правило, их способность к принятию самостоятельных решений и адаптация к новым условиям работы постепенно падает. Тем самым, длительное выполнение узкого профессио- нального функционала лишает персонал компанию гибкости и адаптационно- го потенциала, что недопустимо в условиях неопределенности окружающей среды. Поэтому при поддержке коллективной направленности компании не- обходимо учитывать наличие описанной выше проблемы и вовлекать весь персонал в разработку и реализацию ценностных императивов.

2. Дистанция власти.

Высокая степень дистанции власти предполагает директивный стиль управления, высокую ценность управленческих должностей, отсутствие воз- можности открыто заявлять о несогласии с начальством. При значительной дистанции власти вовлечение широкого персонала компании в процесс раз- работки и развития инструментальных ценностей практически невозможно, так как руководство критически рассматривает все предложения по измене- нию своей системы ценностей. Так как помощи в закреплении инструмен- тальных ценностей от руководства ждать не приходится, то для таких органи- заций распространен пассивный тип сопротивления внедряемой системе цен- ностей. Активное сопротивление может вызвать ответную реакцию менедже- ров ценностей и руководства, а пассивное сопротивление позволяет создать видимость применения ценностно-ориентированного подхода при фактиче- ском отсутствии такового.

Низкая степень дистанции в свою очередь подразумевает разделение в рамах организации ценностей демократического управления, доступность руководства, возможность открыто не соглашаться с начальством. Наивыс- шим проявлением таких организаций становятся организации, внедрившие инновационную альтернативу ценностной структуры управления, в рамках которой все сотрудники принимают участие в разработке, развитии и про- движении инструментальных ценностей организации.

2. Стремление к избеганию неопределенности.

Стремление к защите привычного образа поведения и осуществление значительных затрат на сокращение зависимости от влияния факторов неоп- ределенности характерно для классических организаций, для которых факто- ры неопределенности представляют значительную угрозу. Избегание неопре- деленности характерно для людей с низкой готовностью к риску, которые, прежде всего, ценят стабильность, такие сотрудники отличаются низкой мо- тивированностью относительно достижения цели.

Не стремятся избегать неопределенности организации новаторского ти- па, в них преобладает молодежь, сотрудники отличаются высокой готовно- стью к риску и высокой мотивацией в достижении целей. Такие организации, как правило, объединены общими интересами и характеризуются высокой самостоятельностью сотрудников всех уровней иерархии. В таких организа- циях ценностйо-ориентированная система управления имеет высокие шансы

49

на успех. Руководить такой организацией может только достаточно неорди- нарный человек, допускающий высокую самостоятельность сотрудников и их участие в разработке и формировании ценностей организации. Как правило, руководитель такой организации является не только формальным, но и при- нятым неформальным лидером организации, к его мнению готовы прислуши- ваться, а его самого считают достойным быть основателем ценностной сис- темы.

4. Мужественность - женственность.

Доминирующие ценности в рамках «мужественной организации» - на- стойчивость, материальное благополучие и низкая степень заботы о других членах организации. Большинство ценностей, присущих организациям муже- ственного типа, могут быть достаточно травматичны для психики сотрудни- ков и вызывать длительный глубокий стресс, вызванный несовпадением цен- ностных императивов организации и системы базовых ценностей ее сотруд- ников.

Женственные организации, наоборот, в первую очередь ценят людей и отношения между ними. Так в «женственных организациях» намного больше будут сопереживать неудачнику, чем в «мужских». А концепция «живу для работы» - прямое проявление преобладания маскулинных ценностей. «Жен- ские организации» концентрируются на менее травматичных ценностях, что вызывает большее доверие сотрудников и повышает эффективность развития приверженности новой системе ценностей.

4. Долгосрочная - краткосрочная ориентация.

Для краткосрочной ориентации преобладающими являются ценности выполнения социальных обязательств, следования традициям и репутации. Долгосрочная ценностная ориентация подразумевает расчетливость, напори- стость в достижении цели, стратегическое мышление.

Задачу выявления ценностей коллектива можно решить с помошью ме- тодов глубинного интервью с представителями персонала всех уровней: trace- анализа (сбора и анализа артефактов); скрытого наблюдения за сотрудника- ми; выполнения сотрудниками творческих заданий. Все эти методы позволя- ют сделать вывод об индивидуальной ценностной позиции каждого из иссле- дуемых сотрудников и на основе кластеризации полученных данных сформи- ровать набор ценностей, характерных для данного рабочего коллектива. Именно они и должны оказать влияние на формирование окончательных ценностей организации.

Краткосрочная ориентация компании предполагает быстрое достижение результата любым путем. Реализация краткосрочной стратегии возможно за счет акцента на ценностях, которые приветствуют трудоголизм и максималь- ное извлечение полезных свойств человеческого капитала каждого сотрудни- ка организации, невзирая на его личное отношение к происходящему. В ре- зультате таких действий сотрудник лишается свободного времени, в частно- сти, времени на осознание происходящего, времени на самореализацию и времени для общения с близкими людьми. Тем самым, накапливается внут*

50

ренняя усталость и недовольство, которые через некоторое время могут при- вести к формированию глубокой депрессии или иных психологических и со- матических заболеваний.

Развитию новых ценностных императивов и ускорению изменений сис- темы ценностей организации способствует внедрение новых технологий, что зачастую требует изменения структуры взаимодействия сотрудников и обу- чения их новым принципам работы. В ходе внедрения новых технологий и сопутствующего изменения системы ценностей происходит даже изменение структуры управления ценностями, так как возникает необходимость в при- влечении сотрудников к обоснованию и закреплению новой системы ценно- стей и привнесению их взгляда на мотивационный потенциал новой системы ценностей.

Направленные изменения системы ценностей предполагают построение системы инструментальных ценностей, обеспечивающих наибольший эффект внедрения новой технологии. Таким образом, внедрение инновационных тех- нологий становится важнейшим фактором внедрения ценностно- ориентированного подхода к управлению компанией, а также значимым фак- тором повышения эффективности закрепления инструментальных ценностей компании. Изменения, вызванные внедрением инновационных технологий, выявляют важность новых ценностей работников, которые позволят им стать более успешными в этих условиях. Компании, планирующие ценностные из- менения, оказываются подготовленными к возможным трудностям, в резуль- тате чего, добиваются высокого уровня конкурентоспособности.

В компании под воздействием новой технологии постепенно может произойти разделение на два противоборствующих лагеря: лагерь сотрудни- ков, осознавших необходимость применения новой системы ценностей и вне- дрения новой идеологии работы и лагерь сотрудников, придерживающихся старых ценностей.

Кроме того, новые ценности по-разному влияют на компоненты орга- низационной культуры. Эдгар Шейн выделял 10 компонент организационной культуры, которые по-разному реагируют на возникновение новых ценностей (см. табл. 3).

Итак, становление ценностных ориентаций представляет собой процесс сложный и противоречивый. Во-первых, этот процесс реализуется посредст- вом последовательного принятия индивидом разнообразных субкультурных норм и образцов, что связано с усвоением различных специфических наборов ценностей. Во-вторых, окружающие человека реалии социально- экономической жизни претерпевают изменения в течение всей его жизни. Отсюда возникает необходимость постоянной ценностной адаптации, кото- рая может осуществляться как неосознанно, так и являться результатом воле- вых усилий.

Компоненты организационной культуры	Краткая характеристика
Наблюдаемые поведенческие стереотипы	Используемые обычаи и традиции, ритуалы, язык
Групповые нормы	Свойственные рабочим группам стандарты и ценности ]
Провозглашаемые ценности	Объявляемые во всеуслышание принципы и ценности7к~| реализации которых стремится группа
Формальная философия	Наиболее общие политические и идеологические принциГ] пы, которыми определяются действия группы
Правила игры	Правила поведения при работе в организации; "заведённый] порядок" и "ограничения"
Климат	Организационный настрой, определяемый взаимоотношёТ] ниями между людьми в организации
Существующий практический опыт	Методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из по- коления в поколение и не требующая обязательной пись- менной фиксации
Склад мышления, менталь- ные модели и/или лингвис- тические парадигмы	-1 Принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык
Принятые значения	Мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимо- действии представителей группы друг с другом
Интеграционные символы	Идеи, чувства и образы, выработанные группой для само- определения. Этот уровень культуры отражает не когни- тивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы

Э. Фромм указывает на наличие разрыва между мыслимыми и действи- тельными ценностями. Причем «расхождение между осознанными и неэф- фективными ценностями, с одной стороны, и неосознанными и действенны- ми - с другой, опустошает личность» . Это приводит к снижению жизненной устойчивости в физической и духовно-нравственной сферах.

Условиями постепенной трансформации ценностных ориентаций без проявления целенаправленной волевой активности со стороны человека сле- дует назвать:

• относительную стабильность социально-экономической действительности,

• наличие тенденции к ее преобразованию.

Однако и в этом случае значительное преобразование содержания цен- ностей требует проявления собственных усилий и креативности индивида, которая в данном аспекте представляет собой взаимообусловленность нару- шения сложившейся целостности мироотношения и устойчивой ориентации

⁴⁴ Фромм Э, Психоанализ и этика. - М.: ООО «Издательство ACT-ЛТД», 1998. - С. 382.

52

на восприятие действительности как обновленной, иным образом организо- ванной целостности.

Перемены в мироотношении людей изменяют облик экономической, политической и социальной жизни: трансформируются политические и эко- номические цели, религиозные нормы и семейные ценности, а эти изменения, в свою очередь, влияют на темпы экономического роста, на стратегические установки политических партий и на перспективы для демократических ин- ститутов.

Организационные ценности иногда называют «корпоративной ДНК», поскольку ценности определяют отличительные черты данной компании, ее особый стиль внутренней жизнедеятельности и проявляются в узнаваемом имидже компании. Ценности компании - это совокупность ценностей, кото- рые декларирует и культивирует менеджмент, а также поддерживает боль- шинство персонала. Данная совокупность является результатом спонтанного действия общих для большинства работников ценностей и одновременно ре- зультатом сознательных усилий менеджмента (рис. 1).

Рис. 1

Направления формирования организационных ценностей

Спонтанные кр нсталлюацня и модификация общих ценностей

Сознательные усилия менеджмента

ком пани 1/1

Формирование и управление ценностями в организации может проис- ходить в рамках двух типов процессов:

• спонтанных, то есть вызванных эволюционным характером развития самого бизнеса;

• осознанных, благодаря продуманной политике менеджмента⁴⁵.

Процесс спонтанной институционализации ценностей включает:

• постепенную кристаллизацию общих ценностей на основе опыта взаимо- действия работников;

• принятие членами организации ценностей неформальных лидеров и авто- ритетов;

• копирование впечатляющих моделей поведения других людей;

• почти незаметное изменение ценностей как следствие изменения отноше- ний, мотивации, жизненных перспектив.

⁴⁵ Weber J. Managerial Value Orientations. A Typology and Assessment // International Journal of Value Based Management. - 1990. - Vol.3(2). - P. 37-54.

53

Продуманная политика менеджмента, приводящая к изменению ценно стей, предполагает:

• разработку стратегически важных организационных ценностей;

• пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противо- речащих личностным и групповым ценностям;

• оказание поддержки носителям ценностей;

• стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствую, щего организационным ценностям;

• появление проявлений, закрепляющих нежелательные ценностные нормы.

Разрабатывая и постоянно совершенствуя правила и нормы, которые I способствуют продуктивной работе персонала, менеджмент одновременно I культивирует определенные ценности компании. Так, например, в ряде орга- низаций существуют правила, стимулирующие ценность дисциплины и пер- сональной ответственности. К ним следует отнести правило штрафных санк- ций за нарушение внутреннего распорядка, которое распространяется на все категории работников без исключения. Другим примером могут быть нормы, регулирующие конструктивную вербальную коммуникацию работников на основе уважения сотрудников и клиентов. Например, использование фразы «Я не точно сказал» вместо «Вы меня не поняли».

Итак, управление на основе ценностей предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

• достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха орга- низации;

• вычленение общих ценностей организации, достижение их полного пони- мания и признания работниками;

• достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы.

При этом решение указанных проблем сопровождается со стороны ме-1 неджмента последовательной реализацией ряда задач:

• выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных ра- ботников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации;

• культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, по- средством планомерной политики управления человеческими ресурсами;

• изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.

Однако определение набора необходимых организационных ценностей с целью их последующего внедрения в хозяйственную практику организации требует того, чтобы каждая из вырабатываемых ценностей отвечала ряду критериев;

1. Конкретность и измеримость. Если организационные ценности сформулированы неконкретно и слишком общо, то, как правило, они не бу- дут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании деклари- руют такие ценности, как «наши люди — наша ценность», «клиенты - наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки вое-

принимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Ценности должны быть сформулированы так, чтобы каждый мог понять, что или кого менеджмент ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценно- стью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос, какие именно работники ценны, о ком компания проявляет особую заботу. Например: «Мы ценим работников, обладающих высоким профес- сионализмом, кто может вынести весомый вклад в организацию», «Мы ценим творческих работников, проявляющих инициативу», «Мы ценим тех, кто ищет новые возможности для развития конкурентных преимуществ органи- зации», «Наши ветераны - наша ценность».

2. Связь с организационной стратегией. Только ясное понимание стра- тегических целей организации позволяет менеджменту определить приори- тетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Например, при стратегии компании на инте- грацию и развитие персонала, командную работу ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим помощь и поддержку коллегам», «Мы ценим работников, совершенствующих свое мас- терство». При стратегической ориентации на стабильность функционирова- ния компании ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим дисциплинированных и ответственных работников», «Мы ценим тех, кто де- монстрирует стабильную результативность», «Мы ценим наставничество». Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью становятся работники-новаторы, предприниматели, творцы и те, кто обладает уникальной, высокотехнологичной компетентностью. В рам- ках стратегической ориентации на снижение издержек и расширение доли рынка актуальными становятся работники, обладающие чертами стратегиче- ского видения, целеустремленностью и результативностью. Таким образом, стратегические приоритеты детерминируют фокус менеджмента на те ценно- сти, которые имеют критическое значение для успеха и позволяют миними- зировать деструктивное влияние противоположных ценностей.

3. Здравый смысл и достаточность. Излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем. Например, излишнее культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к па- дению дисциплины, развитию вседозволенности, отсутствию стремления к упорному труду. Излишнее культивирование порядка и процедур может при- вести к появлению бесполезных правил и процедур, потери скорости реакции на изменения рынков. Излишнее культивирование свободы творчества и предпринимательства может привести к росту безрассудства и утрате при- оритетов. Излишнее культивирование стремления побеждать приводит к из- носу ресурсов (включая человеческие), падению мотивации и развитию ци-

55

Выявление сложившейся в организации системы ценностей может про- исходить несколькими методами, например, неявно путем наблюдения или явно методом интервью. С помощью интервью выявляются:

• ценностные слова, метафоры и образы, которые в сознании работников у_с. тойчиво связаны со сложившимися ценностями;

• образ времени организации, метафоры ее рождения, функционирования и изменений в иерархии прошлое-настоящее-будущее;

• происхождение ценностей (группы внутри организации, которые явились инициаторами ценностей).

В результате анализа выявленных ценностей необходимо определить их соответствие желательному набору ценностей.

Основные проблемы, которые можно увидеть в данной ситуации, сле- дующие:

• непонимание сотрудниками организации идей и ценностей лидерской груп- пы;

• общий низкий уровень коммуникаций между сотрудниками в организации;

• резкое увеличение числа сотрудников и снижение их управляемости;

• отсутствие механизмов социализации;

• отсутствие координации между структурными подразделениями;

• дифференциация корпоративной культуры по подразделениям, конфликты между подразделениями.

Для построения эффективного проекта развития организации необхо- димо выявить и законсервировать ценности, присущие лидеру (лидерской группе) при создании организации, и спроектировать сценарии социализации профессионалов в корпоративные ценности. После выявления ценностей ли- дерской группы, благодаря которым организация вышла с уровня мелкого и среднего бизнеса на уровень корпорации, то есть работающего ядра органи- зационных ценностей происходит их культурная консервация или институ- ционализация. Способы могут быть различными:

• легенда организации - истории ее возникновения и достижения успеха. Главное требование к мифу организационного творения - его антропоморф- ность, т.е. миф творения — это история создателей организации, конкретных людей. В легенду организации могут войти истории работников, добившихся высокого положения внутри фирмы. Это должны быть конкретные и дося- гаемые личности (работник должен осознавать, что при соответствующем отношении к своим обязанностям и он может достигнуть таких же результа- тов);

• системы корпоративной этики в форме этического кодекса, комитета по этике и пр.;

• пропаганда ценностей, видения и миссии организации в ходе тренингов,

• lllpippH^ наставничества;

| системы внутрикорпоративного PR, в том числе страница внутренней ком-

пьютерной сети, корпоративная газета, стенные газеты и доски объявлений,

конкурсы, внутренние презентации и система пресс-релизов;

56