3. Мероприятия совершенствованию управления человеческими ресурсами предприятия
3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами
Выявленные в ходе анализа проблемы, требуют организации ряда мероприятий по устранению существующих недостатков.
Рассмотрим комплекс мероприятий, направленных на решение обозначенных проблем.
Перестройка кадровой работы должна начаться с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.
В ходе анализа было выявлено, что предприятие нуждается в более квалифицированных работниках, так как данный персонал не удовлетворяет осуществление того объема и качества работы, которое требуется данной организации. Отсюда следует, что возникла необходимость проведения мероприятий либо повышения квалификации персонала, либо его частичной замены. Второй вариант менее эффективный, так как это увеличит расходы на поиск и подготовку нового персонала, что негативно скажется на производительности труда в фирме. К тому же замена кадров влечет за собой изменение в атмосфере уже сложившегося коллектива, и высока вероятность, что эти изменения породят конфликтные ситуации между сотрудниками. Поэтому следует придерживаться первого варианта, то есть провести мероприятия по повышению квалификации работников.Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, «человеческие ресурсы» характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.
Система повышения квалификации персонала – важное условие сохранения конкурентоспособности организации.
В ОАО «Орелстроймаш» процесс повышения квалификации персонала делится на два основных направления. Во – первых, повышение квалификации рабочих, а во – вторых – повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих. Для любого из этих направлений используется внутренняя система повышения квалификации, которая заключается в развитии персонала в рамках организации, без отрыва от производства. Это и вызывает основную проблему.
Так, если для рабочих данные методы развития весьма подходящие, то руководители не всегда могут полностью сконцентрироваться на обучении, отбросив производственные проблемы. Помимо этого увеличивается срок продолжительности обучения.
В связи с этим предлагается использовать внешние системы повышения квалификации персонал. Данный вид развития персонала позволяет участникам обмениваться информацией с работниками других организаций, позволяет использовать дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно будет недоступно в пределах организации, сокращает время на обучение. Таким образом, синтез внутреннего и внешнего обучения, позволит добиться более высоких результатов.
Результатами проведения повышения квалификации будут: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.
Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.
Одной из обозначенных проблем является текучесть кадров, которая приводит к затратам и сказывается на дисциплине и атмосфере внутри коллектива. Исправить сложившуюся ситуацию возможно, главным образом, за счет создания кадрового резерва, заметного улучшения условий труда на рабочих местах, включая размер заработной платы, создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе, заботой о быте и досуге работников, обеспечения возможностей их квалификационного роста.
Рассмотрим перечисленные мероприятия подробнее.
Одним из решений проблемы текучести кадров может стать создание кадрового резерва предприятия. Причем создание такого резерва возможно по двум направлениям: за счет внутреннего потенциала предприятия и внешних источников . К внешним источникам можно отнести резюме и анкеты кандидатов на должности в кадровых агентствах, службе занятости, а так же выпускников ВУЗов, профтехучилищ и прочих учебных заведений. Целесообразно создание своего банка данных ищущих работу. Большое значение имеет формирование резерва за счет собственного потенциала предприятия.
Работа с резервом предполагает такие этапы, как:
1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.
и пр.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.
1) Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Работа по формированию и подготовке кадрового резерва требует усилий и затрат времени не только от администрации и руководителей, и от кандидатов на резервируемые должности, так как им приходится совмещать обучение с основной производственной деятельностью, поэтому к таким сотрудникам должно применяться дополнительное поощрение(об этом реч пойдет в пункте «Повышение мотивации сотрудников за счет усовершенствования системы поощрений»).
Создание кадрового резерва на предприятии дает решение следующих проблем:
- решение кадрового вопроса в случае реструктуризации, расширения производства, незапланированного выбытия сотрудников с производственных и административных должностей (у предприятия есть резервные кадры необходимой квалификации и знанием производственного процесса);
- повышения общего уровня квалификации сотрудников, так как создание резерва основано на дополнительном обучении;
- увеличение возможностей взаимозаменяемости сотрудников, так как обучение состава резерва подразумевает ознакомление как можно с большими производственными участками;
- повышение мотивации работников, так как попадание в список резерва подразумевает возможность повышения и продвижения по службе.
Как для руководящего персонала, так и для производственного важным критерием и стимулом является материальное вознаграждение.
Поэтому для повышения производительности труда, и следовательно общего эффекта деятельности предприятия, возможно повышение мотивации сотрудников за счет усовершенствования системы поощрений.
При внедрении новой концепции управления человеческими ресурсами важным условием является использование системы оплаты, построенной на принципах всестороннего учета персонального вклада
На предприятии уже существовали система выплат премий работникам, в том числе стимулирующие доплаты, размер которых определяется по усмотрению руководителя отделения.
Большинство работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа.
Оценка качества работы подразделения по каждому сотруднику должна фиксироваться в Журнале оценки качества труда и учитывать: выполнение производственного плана всего подразделения и каждого сотрудника в отдельности, выполнение дополнительных работ, не предусмотренных планом по каждому сотруднику, соблюдение рабочей дисциплины, проявление инициативы в производственном процессе и прочие параметры. Перед подачей данного журнала на согласование вышестоящему руководству с его данными должны быть ознакомлены все сотрудники, а так же учтено их мнение.
Такая наглядная оценка личного вклада в производственный процесс должна повысить не только материальную заинтересованность персонала, но и повысит их мотивацию в плане взаимоотношений с руководством и коллегами, заинтересованность в эффективности производственного процесса.
Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).
Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:
обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
большая удовлетворенность трудом;
снижение уровня текучести кадров;
сокращение потерь рабочего времени;
повышение производительности труда;
рост качества продукции.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствии Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.
Менеджмент человеческих ресурсов предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя. Так же это положительно скажется на заинтересованности работников в деятельности предприятия.
Для этого можно проводить различные командообразующие тренинги и мероприятия. Особенно это касается крупных предприятий и фирм с большим количеством сотрудников, глубокой вертикальной иерархии структуры управления, когда сотрудники низших звеньев очень отдалены от верхних слоев иерархии.
Идея использовать нестандартные формы воздействия и управления коллективным разумом и воспитания командного духа отнюдь не нова.
В рамках тимбилдинга существует огромное количество тренингов. Суть их заключается в организации эффективных совместных действий по преодолению проблемной ситуации. Существуют агентства, специалисты которых могут организовать тренинги любой степени сложности, начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая экзотическими состязаниями на природе в духе "Последнего героя".
Существуют задания индивидуального характера, когда участнику предлагается преодолеть свой "барьер" неуверенности и страха, ощущая при этом поддержку команды
Психологи подчеркивают, что далеко не все работники компании могут положительно отнестись к идее командной игры. В любом коллективе существуют люди, избегающие массовых мероприятий и неуютно чувствующие себя "в команде". По мнению специалистов, занимающихся разработкой тренингов по тимбилдингу, насильственное принуждение сотрудников для участия в таких мероприятиях большая управленческая ошибка.
Практика показывает, что правильно сформулированная проблема, грамотно подобранный комплекс мероприятий тимбилдинга повышают сплоченный дух коллектива, улучшают эмоциональную атмосферу, повышают уровень дисциплины и личной ответственности каждого из работников.
В рамках предприятия ОАО «Орелстоймаш» коллективные тренинги в первую очередь должны повысить степень ответственности работников, повлиять на трудовую дисциплину, в частности на сокращение количества прогулов.
Для эффективного взаимодействия в организации необходимо общее информационное и ценностно-нормативное поле, которое как раз и формируется корпоративной этикой. Являясь ключевым элементом, объединяющим людей - участников производственного процесса на предприятии - в единый социальный организм (человеческое сообщество), корпоративная этика выступает в качестве важного инструмента управления трудовыми отношениями.
При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура каждого предприятия или организации имеет собственную структуру.
Рассмотрим вариант построения корпоративной культуры на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.3.1).Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.
Рис. 20 - Уровни культуры
Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.
Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.
Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.
Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами — работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями.
Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.
Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:
1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.
Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата)
Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.
В результате проведенных исследований были выявлены потребности, которые являются наиболее значимыми для работников цеха. К ним относятся потребности в хороших условиях труда и качестве оборудования, которые составляют 76% и 70% опрошенных соответственно. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам. Поэтому, для удовлетворения этих потребностей необходимо усовершенствовать условия работы.