Традиционные и нетрадиционные системы компенсации
В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. Внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.
Компенсационная политика связана с системой внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о компенсационном пакете организации.
Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.
Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых—привлечение работника в компанию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие: - сохранение сотрудников в компании; - стимулирование производительного поведения сотрудников; - оптимизация затрат на управление персоналом; - административное воздействие на работников.
Существует две системы компенсаций—традиционная и нетрадиционная.
А. Традиционная система компенсации
подразумевает, что работник получает вознаграждение, которое складывается из основной и дополнительной частей. Такое вознаграждение остается постоянным в течение довольно долгого периода. В качестве постоянной части компенсации, получаемой работником, выступает зарплата или оклад.
Дополнительная часть-это различные льготы, получаемые сотрудником в компании. Льготы—часть компенсации работникам в виде получения услуг, повышающих уровень их жизни. Льготы могут составлять порядка 50% совокупного дохода сотрудника. К числу льгот относят: - добровольное медицинское страхование (ДМС); - материальную помощь; - страхование жизни; - дополнительный отпуск; - бесплатное питание; - использование служебного автомобиля и др.
При использовании традиционной системы компенсации изменение зарплаты происходит в строго определенных случаях: - при иерархическом перемещении сотрудника; - при изменении общего уровня зарплаты в компании; - при стандартном периодическом пересмотре уровня оплаты труда каждого сотрудника.
При формировании дополнительной части компенсации работника, руководство организации должно учитывать положение дел на рынке труда, особенности корпоративной культуры компании и тому подобные факторы. Формирование набора льгот для данного предприятия и для каждого работника в отдельности должно происходить с учетом законодательной базы страны и региона, в котором функционирует организация. Б. Нетрадиционная система компенсации.
Их “нетрадиционность” заключается в том, что они построены на принципах, отличных от философии традиционной системы, и позволяют преодолеть некоторые присущие ей недостатки.
Сдельная заработная плата, комиссионные
При сдельной оплате за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:
Фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
фиксированный процент от маржи по сделке;
фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;
и т.д.
Индивидуальное премирование за достижения
Выплачивается (как правило) по итогам работы за год.
Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада.
Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом кадров. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.
В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является умножение величины планируемой премии на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей).
В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников – старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана: при 100% выполнении он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана размер премии может быть увеличен, при недовыполнении – сокращен или премия не выплачивается совсем.
Недостатки:
премии выплачиваются на основе оценки руководителя, в которой всегда присутствует субъективизм.
показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.
Групповое премирование
- по итогам работы подразделения (распределение происходит, например, на основе КТУ) Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий
- Участие в прибыли
Системы участия в прибылях можно свести к четырем основным группам:
1. Системы с текущими ежемесячными или ежеквартальными отчислениями от прибыли, с выдачей этих отчислений наличными в виде дополнительных средств к заработной плате. Доля прибыли, направляемая на такие выплаты, обычно не превышает 7 -10%.
2. Системы, предусматривающие начисление дивидендов на заработную плату. Размеры дивидендов зависят от размеров начислений на обычную акцию и составляют 0,5 -1,0% годовых и больше. При этом учитывается непрерывный стаж работника на данном предприятии.
3. Система "отложенных выплат". При ней вместо выплат дополнительного дохода наличными деньгами работникам выдают акции на соответствующие суммы по льготным ценам. Таким образом, через систему акционирования работники становятся совладельцами предприятия, становясь заинтересованными в его развитии и улучшении его экономических показателей.
4. Комбинированная система, при которой до 60% отчислений от прибыли выплачивается наличными, а до 40% оформляется в виде акций.
Стоит, однако, выделить и некоторые недостатки участия в прибыли:
Размер получаемой компанией прибыли и, следовательно, величина премий, зависят от множества внешних факторов, которые часто не зависят от работников компании.
Увеличение прибыли может зависеть в значительной мере от рыночных факторов и носить краткосрочный характер. Это наносит вред задачам, поставленным в долгосрочной перспективе.
Для работников крупных компаний достаточно трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину общей прибыли. Имеет место некоторая расплывчатость вклада индивида в общий результат и, соответственно, встает уже описанная проблема "безбилетника".
Система участия в прибылях подразумевает также участие в риске потерпеть убытки. Исполнитель же менее предрасположен к риску, так как если компания имеет возможность его диверсификации, то зарплата простого работника является основной статьей его доходов.
- системы распределения доходов
В отличие от системы участия в прибыли, система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии. При этом распределяется «выигрыш» от увеличения производительности между работниками и организацией.
В ходе исследований было выяснено, что система участия в прибылях оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести рабочих кадров и в меньшей степени стимулирует повышение производительности, качества, сокращение издержек. Система же распределения доходов в большей степени воздействует именно на эти показатели
Наиболее известными СРД являются системы Скэнлона и Ракера и Импрошеар, которые взяты за основу при организации дополнительных выплат многими компаниями США.
- Премии по результатам работы компании
выплачивается периодически – один, реже два раза в год, по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода.
Показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются объем реализации, прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества.
Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными – пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация – солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.
При этом должны соблюдаться следующие условия:
1) значимость размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада)
2) понимание каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.
Связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала
У работников может возникнуть «обязательности» выплат бонусов