1. Определение проблемы
Процесс принятия решения всегда связан с множеством проблем, возникающих при планировании действий по осуществлению хозяйственной деятельности организации. Непонимание характерных проблем может в итоге привести к тому, что возникает ситуация, при которой принимается одно решение, а реализовывается совсем другое. Для того чтобы не возникало подобных ситуаций, руководство организации должно понимать сущность определения проблемы и уметь выявлять факторы, которые оказывают влияние на процесс принятия решения.
2. Поиск вероятных решений
Процесс поиска вероятных решений состоит из основных этапов управленческого решения и этапов поиска. Главной отличительной чертой теории принятия решения является содержание методов, с помощью которых можно обрабатывать количественную и качественную информацию.
управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы.
На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.
В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.
Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.
На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.
И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.
16. Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели:
-конкретность и измеримость;
-определенность во времени;
-адресность, направленность;
-согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;
-контролируемость.
КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ
I . Содержание |
Экономические, технические, социальные, научные, организационные, экологические, политические и др. |
II. Период установления |
Стратегические, тактические, оперативные |
III. Приоритетность |
Особо приоритетные, приоритетные, прочие |
IV. Измеримость |
Количественные, качественные |
V. Характер интересов (среда) |
Внешние, внутренние |
VI . Повторяемость |
Постоянно повторяющиеся, разовые |
VII. Временной период |
Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные |
VIII. По функциональной направленности |
Финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные |
IX. По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции |
На стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла |
X. Иерархия
|
Цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника |
Система ценностей – это специфическая для каждого человека группа программ, определяющих на подсознательном уровне схему и стиль его мышления. Эта часть модели мира позволяет нам вырабатывать свое личное, субъективное отношение к происходящим с нами событиям, то есть определяет нашу реакцию на них. Система ценностей помогает нам с определенностью различать, что хорошо и что плохо, что правильно и что неправильно, что нормально и что ненормально, что важно и что не важно, что приемлемо и что неприемлемо.
17. При целевом подходе меняется и подход к проведению стратегического анализа. Он не должен быть избыточным или обязательно соответствовать какой-то принятой схеме. Главное, чтобы в результате такого анализа появлялись информация и выводы, которые позволят принять решения по сформулированным стратегическим вопросам.
При целевом подходе к стратегии легче решаются проблемы избыточной детализации, перегруженности и общих мест. Все, что не касается или существенно не влияет на главные вопросы-решения, в стратегии не анализируется и не прописывается. Эти вопросы решаются в рамках системы бизнес-планирования и других текущих планов и программ. Аналогичным образом снижаются риски несогласованности планов различных подразделений: отбросив все лишнее и несущественное, проще сосредоточиться на решении главных задач
. Метод «дерева целей»
Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Следует помнить, что от правильной постановки целей напрямую зависит эффективность деятельности предприятия (не только и не столько в краткосрочной перспективе), в связи с чем для менеджеров данный метод выходит по своей важности на первый план.
Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
Процесс разработки дерева целей напоминает строительство пирамиды, только в отличие от каменных пирамид эта строится не снизу вверх, а сверху вниз. Цели в социально-экономических системах не слагаются из отдельных подцелей, а, наоборот, общая цель подразделяется на ее составляющие, причем по правилу большой и сложной системы. Строя «пирамиду целей», наблюдатель от ее вершины передвигается вниз, каждый раз с учетом новой точки зрения возвращается к сделанному ранее, корректируя и подправляя его. При этом имеется в виду сложный характер взаимосвязей между целями каждого уровня и различных уровней, так что дерево целей приходится корректировать все время по мере его построения.
Можно отметить четыре вида взаимозависимостей между целями:
1) взаимодополнение целей: цель А достигается только в случае достижения цели Б, и наоборот;
2) индифферентность целей: цель А достигается независимо от достижения цели Б;
3) антагонизм целей: достигается либо цель А, либо Б;
4) конкуренцию целей: ограниченное количество ресурсов может быть направлено либо на достижение цели А, либо Б.
В процессе формулировки каждой цели менеджерам необходимо с самого начала проверять построенную пирамиду по следующим вопросам: имеются ли в принципе средства достижения этих целей; имеются ли в принципе ресурсы для создания этих средств.
В процессе построения дерева целей необходимо проводить:
-анализ целей на их совместимость, взаимодополняемость, конкурентность и установление окончательной структуры дерева целей;
-установление относительной важности целей по их логическим связям и оценкам экспертов;
-установление окончательных значений числовых показателей в целях в соответствии с обработанными оценками экспертов;
-оценку имеющихся ресурсов и их предварительное распределение на достижение отдельных целей;
-Отсечение всех ветвей дерева, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие экспертные оценки.
После окончательной проверки и утверждения «дерево целей» (см. рис. 6.1) используется для практических нужд организации.
Построение дерева целей осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
1.общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
2.при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого 3.последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
4.при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
6.подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;
7.фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
Одним из главных принципов «дерева целей» является следующий: достижение целей вышележащего уровня невозможно без полного достижения всех целей нижележащих уровней. В процессе построения «дерева целей» также обязательно должно соблюдаться условие полноты редукции — т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения.
19. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
-разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);
-экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
-составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль)
. Измеримость целей
Когда мы говорим, что цель должна быть измеряемая, мы имеем в виду то, что нужно определить параметры, по которым цель может быть измерена. Вы должны установить, как следить за деятельностью команды, как измерять их и записывать. Если вы не способны измерить результат в числах, то ваша цель сформулирована неправильно, и ее нужно пересмотреть. Например, если вы ставите задачу «расширить наш бизнес», эта цель не измерима, так как вы не указали, какой результат вы будете измерять.