Особенности перепроектированных бизнес-процессов.

Из изложенного выше ясно, что перепроектированные бизнес-процессы (reengineering business proccess) во многом отличаются от традиционных процессов. В общем виде описать перепроектирован­ные процессы не представляется возможным, так как они весьма разнообразны. Несмотря на это, анализ проектов по реинжинирингу, выполненных различными компаниями, позволяет выделить харак­терные черты типового перепроектированного процесса. Традиционная индустриальная компания исходит из следующих посылок, восходящих к Адаму Смиту. Исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей ее повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы (задания), поручаемые испол­нителям, должны быть очень простыми. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют про­стую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их свя­зывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективно­сти, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока. Для того чтобы удовлетворять современным требованиям к ка­честву, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Потребность в простоте процессов оказывает существенное влияние на то, как процессы проектируются и какая форма придается компании.

Рассмотрим характерные свойства, присущие перепроектиро­ванным бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

1) Несколько работ объединяются в одну.

Наиболее характерным свойством перепроектированных процес­сов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы (задания) интегрируются. В описанном ранее проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IВМ Сгеdit (см. разд. 1.2), работа нескольких специалистов, входивших в различные подразделения, объединена в работу, выполняемую одним челове­ком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных. На практике далеко не всегда при реинжиниринге удается сжать все шаги (задания) процесса к работе, выполняемой одним челове­ком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь зна­чительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители процесса подчиняются различным подразделениям компании (возможно, располагающимся на различных территориях). Кроме того при традиционной организации работ трудно (невозможно) определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество людей и ускоряет выполнение процесса при­мерно в 10 раз ("горизонтальное сжатие процесса"). Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляе­мость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними.