Лекция 7. Управление поведением организации

1. Организационная структура

2. Руководство и лидерство

3. Организационная культура

1. Организационная структура

Управлять отношениями между сотрудниками и группами, из которых состоит организация, довольно сложно. Организация для этого создает и использует организационную структуру. Организационная структура в современной экономике рассматривают как иерархию власти или доступа к информации. Организационная структура влияет на поведение людей, на выполнение ими своих обязанностей, на то в какой мере они выбирают организационные типы социально значимого поведения. Кроме этого, структура организации оказывает влияние на отношения между группами и на степень, в которой разные функциональные направления и подразделения сотрудничают друг с другом для повышения показателей функционирования организации. В таблице представлены преимущества и недостатки разных типов организационных структур с точки зрения управления организационной деятельностью.

2. Руководство и лидерство

Руководители на всех уровнях организации, помогая сотрудникам, группам и организации в целом добиваться своих целей, оказывают на деятельность организации самое сильное влияние. Таким образом, руководство предполагает непосредственное воздействие на поведение индивидов и коллектива предприятия для получения необходимых результатов.

Главными целями руководителя являются направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях и сохранение целостности организации как системы. Основным инструментом руководства является власть. Власть является несущей конструкцией организации и реализуется с помощью влияния, которое руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.

Диапазон власти конкретного лица определяется возможностями в формальных и неформальных отношениях. Власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.

Власть и руководство, выражающиеся в виде служебной иерархии и пронизывают всю систему управления любой организации.

Основные элементы процесса руководства – влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние – это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие и поведение другого человека. Для его усиления необходимо продуманное распределение полномочий и ответственности.

Таблица

Сравнение типов организационных структур

Тип структуры	Преимущества координационного характера	Преимущества мотивационного характера	Недостатки
Функциональная – сотрудники объединяются на основе того, что в организации они занимают аналогичные должностные позиции, исполняют похожие задачи и имеют одинаковую квалификацию	1) четкая система взаимных связей функций и подразделений; 2) четкая система единоначалия: один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; 3) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих	1) легче контролировать показатели работы каждого, вознаграждать за высокие результаты, снижать возможности отлынивания от работы; 2) позволяет членам группы оценивать поведение и уровень работы друг друга, контролировать их; 3) приводит к формированию норм, ценностей, и групповой сплоченности; 4) создает карьерную лестницу	1) неспособность к внедрению новшеств; 2) преувеличение значимости стандартных процедур, замыкание системы как «вещи в себе», нарушение взаимодействия с клиентами и общественностью; 3) невозможность в принятии нестандартных решений
Дивизионная – предполагает группировку по функциям: товарная, рыночная, географическая структура	1) ориентация видов деятельности строго на конкретные типы товаров, услуг или потребителей; 2) производство высококачественной продукции, высокое качество обслуживания потребителей; 3) способствует установлению хороших коммуникаций между отдельными направлениями, повышает качество принимаемых решений; 4) на индивидуальном уровне сотрудники, объединенные в подразделения, могут комбинировать свое мастерство и знания; 5) способствует росту групповой сплоченности	1) на уровне корпоративного менеджмента позволяет организациям относительно легко оценивать показатели функционирования отдельных подразделений; 2) на уровне подразделений: - менеджеры подразделений поучают большую автономность, как результат положительное отношение к работе, рост показателей; - менеджеры подразделений находятся в более тесном контакте с подчиненными, что позволяет легче отследить их работу и точнее оценить результат; 3) на индивидуальном уровне более узкая привязанность сотрудников к своему подразделению, что повышает причастность, лояльность, удовлетворенность работой	1) возрастают расходы, связанные с управлением организацией; 2) большое количество «этажей» управленческой вертикали, как следствие страдают коммуникации; 3) может начаться соперничество между подразделениями за получение большей доли организационных ресурсов
Матричная (проектная) – члены проектной группы подчиняются как руководителю проектной группы, так и руководителю отделов, в которых они работают.	1) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 2) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; 3) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; 4) сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений	1) создает условия работы, в которых высококвалифицированные сотрудники имеют необходимую степень свободы и автономности, лично отвечают за выполняемые задачи	1) недостаточно гибки в управлении; 2) способствуют неопределенности ролей и, как следствие, возникновению конфликтов внутри проектной группы; 3) приводит к конфликтам внутри организации: - режим рабочего дня проектной группы может значительно отличаться от общепринятого; - оплата труда заметно выше обычной; - статус проектной группы как правило выше чем у работников обычных отделов; - сущность работы в проектной группе заключается в творчестве, что может вызывать раздражение у работников занятых рутинной работой; 4) ограниченные возможности продвижения по службе

Согласно общепринятой классификации власть может принимать следующие формы, представленные в табл.

Таблица

Классификация форм власти

№	Параметры	Описание
1.	Власть, основанная на принуждении – опирается на веру в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного
	Источник власти	страх
	Особенности влияния	- обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры избегания неприятностей; - руководители восприимчивее к влиянию через страх, чем подчиненные, в силу большей зависимости от внешней и внутренней среды организации и более существенного развития групп разнообразных потребностей; - влияние через страх иногда требует значительных финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватной производительности труда и качества продукции; - пользоваться страхом можно только до определенной границы, связанной с унижением человека, за ней попытка испугать порождает ненависть, агрессию и месть; - страх действует короткое время и вызывает привыкание; диапазон страхов должен быть велик; - страх эффективен только тогда, когда он точно направлен в область конкретной потребности человека, в других случаях пугать бесполезно
	Следует всячески избегать влияния через страх, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, а это может привести к распаду коллектива. Лутанс писал, что, "хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это в свою очередь может привести к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и высокой текучести кадров". Власть распыляется при нарушении правил влияния, крайне тяжелом психологическом состоянии коллектива, когда уже ничего не страшно, руководитель не выполняет обещаний и есть более интенсивный источник страха.
	Организационная структура	бюрократия
	Модель ОП	авторитарная
2.	Власть, основанная на вознаграждении – опирается на веру исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя
	Источник власти	положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость
	Особенности влияния	- потребности каждого имеют уникальный характер, и степень ценности вознаграждения варьирует от личности к личности, а также от ситуации к ситуации у одного человека; - исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Эта адекватность – главное преимущество данной формы власти. Усилить ее можно путем периодических личных одолжений, вызывающих у других чувство обязанности (психологического долга)
	Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного работника и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, т.к. на практике у руководителя существует множество ограничений, влияющих на его выдачу. Власть распыляется, когда есть более важные вознаграждения, чем предлагаемые руководителем, когда момент его получения отложен на длительное время, оно определено не правильно или не имеет ценности.
	Организационная структура	любая
	Модель ОП	опекающая
3.	Эталонная власть (власть примера) – основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать. Власть примера строится не на логике или традиции, а исключительно на силе личностных качеств или способностях лидера. Харизматичное влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных началах, у них много общего, и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение.
	Источник власти	харизма
	Особенности влияния	- обмен энергией, они излучают и заражают ею окружающих; - внушительная внешность; - независимость, в достижении своего благополучия не надеются на других; - оптимистичность, всегда во всем склонны видеть хорошее; - спокойны и выдержанны, умеют управлять ситуацией; - уверены в себе, имеют огромное чувство собственного достоинства, спокойно принимают восхищение собой; - нет злобности и агрессивности, уважительно относятся к окружающим; - способности к межличностному общению, хорошие риторические способности
	Власть практически не распыляется даже с появлением других харизмачиных лидеров. Харизма укрепляет любую власть, т.к. является по сути лидерством по человеческим качествам.
	Организационная структура	преимущественно органическая, в меньшей степени – остальные виды структур
	Модель ОП	поддерживающая
4.	Экспертная власть – опирается на веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Зная об исчерпывающей компетенции влияющего, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку эксперта
	Источник власти	разумная вера (принимается на веру ценность знаний руководителя)
	Особенности влияния	- этот вид власти дает право на ошибку; - является источником формирования других форм власти; - максимально устойчив в различных ситуациях поэтом для руководителя наличие экспертной власти обязательно.
	Власть распыляется, если совершено слишком много ошибок, если есть другие эксперты, решения лишком рискованны или часто повторяются
	Организационная структура	матричная и органическая
	Модель ОП	коллегиальная
5.	Традиционная власть – опирается на веру исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что долг исполнителя – подчинение, т.к. традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей
	Источник власти	приказ, распоряжение
	Особенности влияния	- власть эффективна тогда, когда существует жесткая устоявшаяся ее иерархия в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения в силу традиционности такого управления; - он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения зависит от двух факторов: желания сотрудника сделать это качественно в силу индивидуальной мотивации и целей; наличия или отсутствия других форм власти у руководителя, которые смогли бы поддержать традиционную власть и повысить ее эффективность (иногда с помощью влияния через страх)
	Власть распыляется на следующие составляющие: 1) власть на основе необходимости разъяснять распоряжения вышестоящего начальства – возникает, когда руководитель не умеет четко и ясно формулировать мысли и приказы; 2) власть на основе авторитета – проявляется из субъективного восприятия людьми друг друга. Человек признается авторитетом соответственно чину, образованию, характеру и пр. Авторитет теряется, если он совершил ошибку или появилось более авторитетное лицо. 3) власть на основе замеченных ошибок – возникает в критических ситуациях у сотрудника, который обладает достаточной компетентностью и решительностью для принятия решений. Она должна прекращаться с разрешением проблемы. Опасным является возникновение психологического долга руководителя подчиненному. 4) власть на основе выполнения уникальных работ – возникает у персонала, занятого работами, которые никто другой не сможет или не будет выполнять.
	Организационная структура	департаментализация, отчасти бюрократия
	Модель ОП	авторитарная, опекающая, поддерживающая

Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать сотрудников к работе, направленной на достижение целей организации. Этого можно добиться, используя следующие тактические приемы:

- убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);

- дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);

- коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);

- соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);

- требование считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);

- обращение к авторитетам (получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний);

- применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия).

С точки зрения результатов работы организации наибольшее значение имеет власть, которая обеспечивается знаниями и опытом работы. К тому же люди, обладающие такой властью, как правило, испытывают наибольшую удовлетворенность от выполняемой работы и занимаемого в организации положения.

Но быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует прежде всего должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же основывается больше на социальном взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации должности, называется формальным лидерством, но быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

Лидерство (как статус) – это ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидерство (как процесс) – это стихийное формирование влияния одного человека на других на основе личностных качеств при добровольном признании его коллективом.

Наиболее известны три подхода к созданию стиля лидерства:

1) Руководство по принципу исключения из правила и вмешательство руководителя в исключительных случаях (невмешательства). Подразумевает разделение труда между руководителями и сотрудниками, цель которого – сокращение нагрузки на руководителя. Это достигается следующим образом: сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока это не переходит установленные границы допустимого или не происходит какое-либо непредусмотренное событие. Только тогда вмешивается руководитель. Базовые принципы оценки основных и исключительных случаев определяются руководящими лицами.

2) Руководство на основе делегирования ответственности и полномочий. Суть заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, на которых имеется для этого достаточный уровень компетенции. Для успешного применения данного подхода важно последовательное и одновременное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат ее выполнения.

3) Руководство с помощью согласования целей. В данном случае цели предприятия могут быть эффективно достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными уровнями по вертикали и между работниками этих уровней. Основные принципы этого подхода:

- ориентация на цель, а не на метод: сотруднику предоставляются широкие полномочия в выборе пути ее достижения;

- регулярная проверка и согласование цели с меняющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации;

- участие всех сотрудников в процессе формирования цели для того, чтобы она была реалистичной; одновременно это и инструмент повышения мотивации;

- регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных результатов и запланированных ранее целей с использованием анализа причин возможного несоответствия.

Существует три масштабные концепции лидерства.

1. Личностная теория. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают набором общих для всех них качеств. Если бы их удалось выявить с достаточной точностью, то их можно было бы развивать в себе, становясь со временем наилучшим руководителем. Однако качеств так много, что изучить их невозможно. Кроме того, поведение человека ситуационно, индивидуально и непредсказуемо. В настоящее время эта теория практически не применяется.

2. Поведенческий подход к лидерству. Данный подход утверждает, что эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Считалось возможным определить единственный оптимальный стиль управления. Однако, несмотря на изучение и классификацию стилей управления, оптимальный стиль не может быть найден в силу повышенной нестабильности внешней и внутренней среды современного бизнеса.

3. Ситуационный подход к лидерству – изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации.

Следует отметить, что не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, т. е. ориентированным на реальность. Но любой стиль руководства зависит от трех факторов:

1) характера руководителя с такими его важнейшими чертами, как стремление к доминированию, коммуникационные способности и гибкость;

2) квалификации подчиненных – чем выше квалификации сотрудников, тем меньше руководитель должен заботиться о ней. Это значит, что он может заниматься главным образом обдумыванием и распределением заданий. Даже самый лучший управленец не в состоянии действовать эффективно, если его окружение в компании в силу своей некомпетентности не сотрудничает с ним. В такой ситуации даже самый способный руководитель обречен на неудачу.

3) ситуации, в которой находится руководитель со своей группой.

Организационная культура

Наряду с организационными структурами, руководством и лидерством одним из механизмов управления поведением организации является организационная культура. В последнее время организационную культуру рассматривают как мощный стратегический инструмент повышения эффективности деятельности любой организации.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Данное определение отражает структуру организационной культуры, в которой выделяют «реактивную» и «проактивную» части. «Реактивная» часть организационной культуры – это та ее часть, которая относительно стабильна и вмещает в себя такие элементы, как: артефакты, провозглашенные ценности и базовые представления. «Проактивными» элементами культуры выступают ее носители, т.е. сотрудники предприятия.

Итак, верхний уровень – артефакты (символы) – это все что можно увидеть или услышать, если прийти в данную группу (отдел), организацию: видимые организационные структуры, технологии, язык, стиль общения и одежды, мифы и истории, ритуалы и церемонии, видимое поведение группы. Данный уровень организационной культуры очень легко наблюдать, но сложно объяснить суть явлений.

Следующий уровень организационной культуры – провозглашенные ценности, т.е. ценности и верования, разделяемые членами организации. Лидеры (руководители) на основании философии и миссии организации, ее целей декларируют определенные принципы работы. Происходит это следующим образом, когда группа сталкивается с новой проблемой, то решение этой проблемы будет отражать чье-то собственное предположение относительно того, что является эффективным в данной ситуации, а что нет. Однако группа еще не выработала механизм выхода из подобной ситуации и поэтому высказанное предположение имеет для коллектива лишь условную ценность. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не проанализируют результат, выдвинутое предположение не будет считаться обоснованным. Например, у вашего предприятия снижается уровень продаж. Руководитель предполагает, что посредством рекламы уровень продаж вырастет, следовательно, необходимо активизировать рекламную деятельность. Но коллектив впервые сталкивается с такой проблемой, поэтому предположение руководителя имеет статус спорного и требующего проверки. Если руководитель убедит группу действовать в соответствии с его предположениями и это предположение оправдает себя, то впоследствии оно превратится в групповое представление.

Рис. Структура организационной культуры

Базовые предположения – это глубинный уровень организационной культуры: подсознательные убеждения, особенности восприятия, первичный источник ценностей и поступков. Базовые предположения не оспариваются, их крайне трудно изменить. Как совокупность базовых предположений, культура определяет, чему следует уделять внимание, как реагировать эмоционально, какие действия предпринимать в определенной ситуации. Поэтому базовые предположения, которые формируют культуру группы, могут рассматриваться как индивидуальные или групповые психологические защитные механизмы, обеспечивающие ее функционирование. В долгосрочной перспективе именно они обуславливают успешную деятельность организации.

Культура организации выполняет две группы функций:

- внутренней интеграции: способствует формированию необходимого типа поведения, коллективной преданности организации, благоприятного морально-психологического климата, стабильности социальной системы организации;

- внешней адаптации: является выражением индивидуальности организации, способствует созданию положительного имиджа, обеспечивает конкурентоспособность и гибкость организации.

Указанные функции организационной культуры с одной стороны позволяют организациям выжить во внешней среде, а с другой – ее консерватизм может привести их к гибели при существенном изменении внешних условий.

Поэтому встает вопрос об управлении организационной культурой. В целом, процесс развития организационной культуры принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т.п.

На формирование организационной культуры, ее содержание и характерные особенности существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды:

- организационные и личные цели лидера;

- его управленческая культура;

- деловая среда в целом и отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

- миссия и цели организации;

- стратегия;

- характер и содержание работы;

- квалификация, образование, общий уровень развития работников.

Главная роль в процессе формирования организационной культуры отводится руководителю. На всех этапах жизненного цикла организации управленческая культура ее лидера (учредителя, руководителя) – его личная вера, ценности и стиль поведения – может во многом определять организационную культуру.

Культура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла организации. При этом в силу глубинности базовых представлений и их устойчивости процессы развития и изменений протекают постепенно, эволюционно.

Возможность поддержания культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирование ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядности.

Цель подбора работников – выявить и нанять людей с соответствующими знаниями, навыками и способностями, а также с психологической предрасположенностью к успешному выполнению определенной работы. Окончательный выбор кандидата зависит от субъективной интуитивной оценки того, кто принимает решение. Она часто предопределяется именно культурой организации.

Действия высшего руководства и особенно его ценности, нормы поведения и оценки, воспринимаемые всей организацией, оказывают значительное влияние на организационную культуру.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, восприятия ее культуры.

Реакция руководителей на критические ситуации и организационные кризисы в зависимости от их глубины и размаха может проявляться либо в усилении существующей культуры, либо во введении новых ценностей и норм, в определенной мере меняющих ее.

Моделирование ролей, обучение и тренинг подчиненных позволяют им усвоить то, как они должны исполнять свои роли, что способствует поддержанию организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статуса. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние, обычно связанные с нормами поведения, указывают работникам на приоритеты и ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом, а также на роли и поведение, которые наиболее ценятся организацией.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, находят отражение не только в легендах, но и в различных ритуалах, обрядах, традициях. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся коллективные мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуал представляет собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний способствует самоопределению работников.

Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики.

Изменения организационной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой процесс является для организации сложным. Особенность состоит в том, что чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Обычно изменения требуются для ее выживания. В каком случае менеджеру следует принять решения об их проведении? Существует пять основных ситуаций, в которых менеджеру следует рассматривать реформирование культуры как одну из своих важнейших миссий:

- среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда занимали важное место в ее жизни. В этом случае традиционные ценности должны быть изменены во избежание серьезных убытков или даже катастрофы;

- конкурентоспособность в отрасли высока, а внешняя среда быстро изменяется. При формировании культуры необходимо предусматривать возможность изменения в будущем факторов внешней среды. Открытость к эволюционным изменениям становится убеждением в системе ценностей компании;

- компания находится в затруднительном положении;

- компания намеревается расширяться – стать корпоративным гигантом;

- компания растет слишком быстро.

Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры. Они включают изменения:

- стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации;

- ролей и направленности программ обучения;

- критерия стимулирования;

- акцентов в кадровой политике;

- организационной символики и обрядности.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям. Это связано с тем, что затрагивается глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения). Радикальные и быстрые изменения в содержании организационной культуры осуществляются со значительными трудностями и более болезненно, чем медленные.

Если возникает необходимость в изменениях, то должно быть учтено, что этот процесс, во-первых, продолжительный, а во-вторых, дорогостоящий. Опыт показывает, что для достижения половины задуманных изменений компании затрачивают 5-10% ежегодного бюджета на персонал, чье поведение предполагается изменить.

Руководство организации может управлять культурой двумя способами:

1) видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер, воодушевляя коллектив, претворяет в жизнь базовые ценности организации, в которые он сам верит. Этот способ управления культурой может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример;

2) второй способ начинается с нижних уровней организации и требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. В этом случае управление культурой состоит в том, что посредством постоянного манипулирования атрибутами поверхностного уровня оказывается влияние на более глубокий уровень. Если каждодневные действия менеджеров организации соответствуют декларируемым ими ценностям, то это, естественно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что заявленные ценностные ориентации должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни руководителя высшего звена и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо:

- обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения;

- понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

- прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;

- периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

- понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организации.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите и поясните механизмы управление организационным поведением на уровне организации в целом.

2. Какие элементы в процессе руководства являются основными?

3. Сформулируйте понятие влияния.

4. Какие формы может принимать власть?

5. На что опирается власть, основанная на принуждении? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния через страх. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

6. На что опирается власть, основанная на вознаграждении? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

7. На чем основана эталонная власть? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния эталонной власти. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

8. На чем основана экспертная власть? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния экспертной власти. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

9. На чем основана традиционная власть? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния и составляющие, на которые распыляется традиционная власть. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

10. При помощи, каких тактических приемов руководитель может усилить свою власть?

11. Назовите подходы к созданию стиля лидерства. В чем состоит их суть?

12. Назовите и поясните концепции лидерства.

13. Сформулируйте понятие организационной культуры?

14. Поясните структуру организационной культуры.

15. Какие функции выполняет организационная культура?

16. Какие этапы включает процесс развития организационной культуры.

17. Какими способами руководство организации может управлять культурой организации?