5. Определите формы проведения совещаний

Формы проведения совещаний

Не секрет, что многие руководители и специалисты считают совещания «пожирателями времени» и стараются решать возникающие проблемы, по возможности, самостоятельно, избегая обсуждений в широком кругу. В некоторых ситуациях использование подобной стратегии дает положительные результаты, однако в ряде случаев приводит к серьезным просчетам и ошибкам, кроме того, авторитарный подход к принятию решений может негативно сказываться на взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

В связи с этим необходимо налаживать организацию и проведение совещаний в компании.

В теории менеджмента, а также управления проектами выделяют несколько методов проведения совещаний. К ним относят:

1. Доклад – один из приглашенных специалистов или лицо, организовавшее совещание, выступает с сообщением. При этом кратко (обычно в течение 5–7 минут) излагает суть обсуждаемой проблемы, либо подводит итоги деятельности предприятия за определенный период. Ключевые характеристики доклада на совещании – краткость и тезисное изложение материала (без развернутой аргументации).

2. Обмен мнениями – каждый из участников совещания формулирует свое заключение и представляет его как специалист в определенной сфере, либо как руководитель структурного подразделения. Обычно такой метод используют для того, чтобы выявить текущую ситуацию, сформировать у лица, проводящего совещание, и других присутствующих целостное видение обсуждаемой проблемы. Зачастую данный процесс коммуникации обеспечивается с помощью подготовленных участниками докладов.

3. Обсуждение – руководители и специалисты совещания высказывают свое мнение по вопросу, вынесенному на повестку дня, или предлагают собственное решение актуальной проблемы. Основные отличия от обмена мнениями: отсутствие необходимости высказываться каждому из приглашенных, а также возможность излагать свое мнение неоднократно при обсуждении разных аспектов вопроса.

4. «Мозговой штурм» – участники в непринужденной обстановке предлагают как можно больше решений имеющейся проблемы или ответов на поставленный вопрос без какой-либо оценки озвучиваемых идей. Как правило, данный метод используют при поиске нестандартных подходов к выполнению сложных или неожиданных задач.

6. Очертите межличностные и организационные коммуникации

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.

Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.

Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.

В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. Менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.

7. Рассмотрите подходы к руководству

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек — придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось жесточайшей эксплуатацией физических и духовных возможностей человека (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом параметров и возможностей (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда, однако при полном игнорировании личности.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использованию возможностей личности.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству, в рамках которого организация работы и управление людьми все больше строится, отталкиваясь от самого человека, с тем чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение людей (в данном случае подчиненных) не только рацио

нально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты. У каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все люди ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. И это нужно учитывать руководителям. В целом успешное руководство это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации.

Принципами руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение) считаются:.

наличие системы ценностной ориентации персонала;

обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;

предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;

создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей;

оптимизация заданий, которые должны быть не выше и не ниже возможностей работников, их реальность, гарантия помощи при трудностях;

принятие людей, какими они есть, справедливое, доброжелательное отношение к ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна — скорее всего посредственности), укрепление их уверенности в себе;

готовность идти на компромиссы, уступки, извинения, отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды;

одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций;

уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения).