22. Понятия постоянных, переменных затрат, прямых и косвенных издержек.

Постоянные затраты – это затраты, которые не зависят от объема производства и остаются практически неизменными. Все общехоз-ые расходы, административно-управленческие расх-ы, расходы на содержание общехоз-го персонала не связанные с производственным процессом, а/м ОС управленч-го и общехоз-го назначения, расходы на ремонт средств управлен-го и общехоз-го назначения, аренда, расходы по оплате инф-ых, аудиторских и консультационных услуг.

Переменные затраты - это затраты которые уменьшаются или возрастают пропорционально объему производства, т.е зависят от объема производства. Прямые затраты на материалы, топливо, энергию, на технологические цели, прямые трудовые затраты (ЗП произв-ых рабочих), непрямые трудовые затраты (доп. ЗП произв-ых рабочих), отчисления на соц.нужды, прямые затраты на подготовку и освоение производтсва, потери от брака, накладные расходы на содержание и эксплуатацию основных производственных фондов основного и вспомогательного производств.

Прямые расходы – материальные затраты (основные материалы которые тсановятся частью готовой продукции и их стоимость можно отнести на определенное изделие) и прямые затраты на оплату труда, которые можно отнести непосредственно на определенное изделие (сырье, материалы, зарплата основных рабочих, а/м конкретных станков и др)

Косвенные расходы – это совокупность издержек, связанных с производством, которые нельзя или нецелесообразно отнести непосредственно на конкретное изделие. Косвенные расходы подразделяются на:

- общепроизводственные – общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством (сч.25)

- общехозяйственные – расходы осуществляются в целях управления производством, напрямую несвязанны с производственной деятельностью (сч. 26)

Общепроизводственные:

-расходы на содержание и эксплуатацию оборуд-ия (а/м оборуд-ия и трансп. ср-тв, ЗП и отчисления обслуживающих оборуд-ие, энергетические затраты на оборуд-ие, прочие расходы связанные с использованием оборудования);

- общецеховые расходы на управление (а/м зданий, сооружений, произв-го инвентаря, содержание и ремонт зданий, сооружений, инвентаря, затраты на профориентацию и подготовку кадров, затраты связанные с подготовкой и организацией произ-ва)

Общехозяйственные расходы (админ-управл-ие расходы, расходы на раб.силу, отбор, подготовку руководителей, обучение, повышение квалификации, оплата услуг оказываемых внешним организациям, обязательные сборы, налоги, платежи и отчисления, расходы по управлению снабженческо-заготов-ой деятельностью и т.д)

25. Анализ продукции бизнес-плана В этом разделе приводится подробная характеристика производимой предприятием продукции или услуг, производится сравнение ее с продукцией конкурентов, анализируются планы развития производства.

Характеристика продукции:

- функциональное назначение продукции, для каких целей она предназначена;

- примеры использования продукции;

- стоимость в зависимости от объемов производства;

- технологичность;

- универсальность;

- соответствие продукции принятым стандартам;

- на какой стадии находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т.п.);

- требования к контролю качества;

- требования к подготовке пользователей;

- требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;

- имеются ли возможности для дальнейшего развития продукта;

- патентно-лицензионная защита.

Анализ продукции конкурентов, имеющейся на рынке:

- описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов;

- почему продукты конкурентов пользуются определенным спросом;

- принципы ценообразования конкурентов;

- способы стимулирования сбыта, используемые конкурентами.

Исследования и разработки:

- цели и описание планируемых НИОКР;

- существующие технологические риски;

- технологическое состояние конкурентов, возможность их технологических достижений влиять или повлиять в будущем на деятельность предприятия;

- описание концепции развития продукта следующих поколений. Финансирование:

- принятая концепция ценообразования ;

- оптимальные размеры заказов и формы оплаты;

- условия приобретения сырья, материалов и комплектующих;

- уровень запасов;

- производственная кооперация.

26. Порядок составления плана производства Здесь описываются существующие и предполагаемые процедуры и средства, необходимые фирме для выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Если компания производит продукцию, то необходим производственный план, который должен полностью описывать производственный процесс. Оперативные планы составляются для разных стадий, например создания нового продукта, предварительной стадии производства, отработки маркетинга, первого серийного выпуска продукта. Более того, в производственный план должны быть также включены описание производственных мощностей, персонала (по категориям), источников сырья и компонентов, а также стратегия последующего сервиса. Если какие-то части производственного процесса (или весь процесс) предполагается передать субподрядчикам, следует дать описание всех субподрядчиков с указанием их местоположения, соображений, обусловивших их выбор, затрат и всех заключенных контрактов. Этот раздел должен также содержать описание помещений, машин и оборудования, необходимого для производства, информацию о поставщиках сырья и компонентов: адреса и условия, производственные затраты и все будущие затраты на оборудование. Если речь идет о бизнес-плане не для производителя, а для торгового или обслуживающего предприятия, то раздел должен описывать процессы закупки товара, хранения и контроля запасов. Некоторые ключевые элементы данного раздела бизнес-плана: - Производственный процесс - определение механических и сборочных процессов, а также тех, которые будут переданы субподрядчикам - Процедуры контроля производственного процесса и качества продукции - Потребности в запасах и закупочная политика - Потребности в сырье и затраты, связанные с этим - Основные поставщики различных материалов: имена, адреса, материалы, условия поставок, преимущества, недостатки, предполагаемые изменения - Помещения - определение потребности в них; отметка категории (собственность, арендованное и т. д.). - Производственные мощности - расположение, использование, стоимость, площадь, преимущества, недостатки, предполагаемые изменения - Оборудование - список оборудования, необходимого для производства, будущие капитальные затраты на него; обоснование его покупки или аренды - Для розничной торговли или сервисного предприятия - где будет закупаться товар? Как будет работать система контроля за состоянием запасов? Каковы потребности компании в складских помещениях и как они будут обеспечены Невозможно переоценить значение этого раздела как для внешнего инвестора, так и для самой организации. Действительно, информация, которая в нем содержится, необходима для понимания того, способно ли предприятие нормально существовать, давая прибыль. Внешние инвесторы заинтересованы в стратегических элементах производственного плана, таких, как нынешняя и планируемая степень использования производственных мощностей, состояние инфраструктуры, трудовые отношения в данной отрасли промышленности, стратегические союзники и технологические возможности. Для инвестора очень важно оценить величину нового капитала, необходимого для поддержания долгосрочного роста, и убедиться в достаточной гибкости предприятия для освоения новых прибыльных рынков и выхода из старых рынков, когда они становятся неприбыльными.

27. Порядок составления организационного раздела бизнес-плана В разделе описываются структура организации и ключевые работники - управленцы. Прежде всего должна быть описана форма собственности (товарищество, акционерное общество и т. д.). Если предприятие является акционерным обществом, то важно включить сведения о выпущенных акциях и так называемую особую информацию, в том числе имена, адреса, послужные списки директоров и основных сотрудников компании. Полезно также составить схему организации с обозначенными уровнями ответственности членов организации. Финансисты инвестируют в людей, которые способны успешно управлять операциями фирмы. Поэтому потенциальные инвесторы будут пристально изучать команду менеджеров. Анализ сотрудников должен содержать поименный состав по функциям или по отделам за определенный промежуток времени. Команда должна обладать опытом и знаниями в наиболее важных областях менеджмента, таких, как разработка и внедрение, маркетинг и продажа, производство и финансы. Данный раздел бизнес-плана должен, таким образом, представить членов команды менеджеров, освещая подробно стадии их роста. Детальные послужные списки должны быть вынесены в приложение. Должны быть также описаны лица, стоящие за их спиной. Для каждого из владельцев следует дать информацию об их возможностях и ответственности. Должно быть дано описание персонала, распределение функций, анализ квалификации, зарплата, круг обязанностей всех сотрудников. Такой анализ не только позволит менеджерам лучше планировать кадровую политику, но и продемонстрирует потенциальным инвесторам чувствительность бизнес-плана к важной проблеме найма ключевых сотрудников. Данный раздел может быть представлен в следующем порядке: - Нынешняя организационная структура и ожидаемые изменения - Форма собственности организации. Если это товарищество, то кто партнеры и на каких условиях. Если это акционерное общество, то кто главные акционеры и какова их доля. Типы и количество выпущенных акций с правом голоса и без него - Процесс принятия решений и его философия - Ключевые менеджеры и владельцы: образование, навыки, опыт, круг обязанностей и вознаграждение - Члены совета директоров: имена, адреса, послужные списки - Кто имеет полномочия подписывать счета и осуществлять контроль - Роли и круг обязанностей каждого члена команды менеджеров - Зарплаты, льготы и поощрения для каждого из менеджеров Критическим аспектом этого раздела является демонстрация соответствия организационной структуры бизнеса. Например, необходимо сопоставить организационные обязанности с соответствующими вопросами отчетности так, чтобы ресурсы направлялись в те области, которые в них наиболее нуждаются. Предприятие должно признавать существование иных продуктов и рыночных ниш, организуя при этом стратегические подразделения с максимально допустимой автономией и возможностью децентрализованно принимать решения.

28. Порядок составления финансового раздела бизнес-плана Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации: а) ожидаемые значения объемов продаж и расходов в течение по крайней мере трех ближайших лет; б) денежные потоки в течение ближайших трех лет; в) текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта. Финансовые отчеты и прогнозы представляют собой краткое описание (в денежных единицах) истории и будущих планов организации. Поскольку это так, оба вида финансовых документов должны быть сопряжены с повествовательным описанием бизнеса, его планов и допущений, на которых эти планы базируются. Финансовые документы должны сопровождаться соответствующими документами и объяснениями. 1. В бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение, по крайней мере, 3-5 лет с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее. 2. Должны быть приведены значения денежных потоков в течение времени проекта с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы. Прогноз денежных потоков должен определить начальное значение денежных средств на балансе, ожидаемые счета дебиторов и другие приходы, а также все выплаты для каждого месяца в течение всего года. Поскольку счета должны оплачиваться в разное время года, важно определить помесячные потребности денег на протяжении первого года. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть также рассредоточено во времени, становится необходимым краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, таких, как зарплата и коммунальные услуги. 3. Прогнозируемые балансы показывают финансовое состояние бизнеса в определенный период, устанавливают средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и некоторых партнеров, а также остаточную прибыль (или накопленные потери). Потенциальному инвестору должны быть продемонстрированы допущения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана. Настоящий раздел должен включать в себя следующие финансовые отчеты и проекты: - Отчеты о прибыли за последние 3-5 лет - Балансы предприятия за последние З-5 лет - Отчеты об изменениях финансового положения предприятия за последние 3-5 лет - Ведомости о прибыли (по месяцам или кварталам) на время инвестиционного проекта - Ведомости о потоке денежных средств (по месяцам или кварталам) на время инвестиционного проекта. - Прогнозируемые балансы на последующие 3-5 лет. - Анализ безубыточности - Анализ чувствительности проекта - Прошлые и прогнозируемые финансовые коэффициенты в сравнении с имеющими место в данной отрасли промышленности - Документы, подтверждающие числа в прогнозируемых финансовых ведомостях - Допущения для всех прогнозируемых ведомостей - Принципы учета, используемые в финансовом плане - Объяснения по поводу необычных особенностей в документах - Мнения аудиторов Существенно наличие специального раздела, в котором приводятся структура и поиск финансовых ресурсов для выполнения проекта. Конкретно должны быть включены следующие материалы: - Общее количество необходимых фондов - Финансовый запрос инвестору или финансовым институтам о том, кто получит бизнес-план (объем, срок, обеспечение) - График возврата долга - Пути использования фондов - Текущая структура капитализации - Расчет основных показателей эффективности привлеченных финансовых ресурсов

28. Порядок составления финансового раздела бизнес-плана Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий.

Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств.

Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов. Необходимо четко показать, как и кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась смета расходов; предполагаемая степень четкости сметы. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовые результаты проекта.

Необходимо отразить (помесячно, поквартально, по годам):

- изменение курса рубля к доллару;

- перечень и ставки налогов;

- рублевую инфляцию (возможен различный процент, в зависимости от объекта);

- формирование капитала за счет собственных средств, кредитов выпуска акций и т.д.

- порядок выплаты займов, процентов по ним и т.д.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:

- отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

- планом движения денежных средств (Кэш-Фло);

- балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта.

Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.