12. Внутренняя среда организации.

Чаще всего в учебной и научной литературе понятие внутренней среды определяют как ситуационные факторы внутри самой организации. То есть организация, представляющая собой открытую систему, сама формируется из отдельных элементов, которые подвержены изменениям и взаимосвязаны между собой. Основными факторами внутренней среды являются: цели, технологии, задачи, организационные структуры и люди [8, с.89].

Некоторые авторы в качестве внутренних переменных называют также внутриорганизационные процессы (коммуникации, принятие решений, лидерство, власть и влияние), а также организационную культуру [3, с.8].

Любая организация уже при формировании, на стадии разработки документов, необходимых для регистрации деятельности, формулирует цель, определяя направления и объемы деятельности.

Итак, первый шаг – это формулировка цели организации.

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе.

Наиболее часто формулируемая цель деятельности украинских фирм – получение прибыли (в соответствии с Законом Украины «О предприятиях» и представлениями самих учредителей). Действительно же получение прибыли – это результат успешной деятельности, когда продукцию или услуги организации хорошо покупают, когда рыночные цены выше затрат на ее производство. Кроме того, фирмы могут работать на рынке, не получая некоторое время прибыль, а сложная мозаика национальной экономики включает в себя по определению бесприбыльные организации.

Любая организация существует потому и до тех пор, пока она удовлетворяет потребности покупателей. Общая цель организации может быть определена применительно к внешней среде, так как организация – это открытая система и выживает, если удовлетворяет потребности вне ее самой. Именно поэтому прибыль не может быть целью, так как это сугубо внутренняя проблема организации. Следует отметить, что традиционные теории фирмы определяют закономерности ее поведения с точки зрения максимизации прибыли. Однако представляется, что это было свойственно для раннего рынка, когда преобладающей макротенденцией в экономике было отставание предложения от спроса.

Генри Форд, создавая свое дело, определил цель деятельности - предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что если кто-то это делает, прибыль не пройдет мимо.

В отличие от Форда менеджеры компании Дженерал Моторс сформулировали другую цель, хотя работали на одном рынке - производство автомобилей - на любой вкус и кошелек. То есть изначально определили для себя возможность производства разнообразных, в том числе по цене, автомобилей.

Главная цель компании IBM – «Думай!»!

Крупные организации, состоящие из многих подразделений, имеют много целей, образующих систему. Целью подразделения НИОКР может быть, например, создание нового или усовершенствованного продукта. Понятно, что для достижения этой цели ему выделяются ресурсы: лаборатории с соответствующим техническим оснащением, исследователи и инженеры, которым выплачивают жалованье и пр. Целью деятельности отдела сбыта может быть сокращение транспортных расходов, в течение, например, квартала на 10%.

Очевидно, что достижение целей каждого подразделения возможно при наличии ресурсов, которые выделяются данному подразделению организацией. Поскольку ресурсы организации в каждый данный момент ограничены, речь идет о распределении вполне заданного количества ресурсов. Это неминуемо вызывает противоречия между целями различных подразделений и даже целями подразделений и организации в целом. Задача руководителей в этой связи состоит в разрешении противоречий между подразделениями и гармонизации целей организации и подразделений. Но цель может остаться на бумаге или в голове, если не будут разработаны и успешно реализованы средства ее достижения. Сама организация, ее внутренние переменные и являются таковыми.

Чтобы производить автомобили, хлеб или косметику, необходимы технические средства и определенные технологии, которые предлагает рынок. И хотя внутренние переменные являются результатом управленческих решений (они созданы людьми), иногда внутренний фактор – это нечто заданное (например, существующие технологии), что должны учитывать руководители.

Технологии – это способ преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. Влияние этой переменной на управление определялось крупными изменениями в технологии: промышленная революция, стандартизация и механизация, конвейерные сборочные линии, гибкие переналаживающиеся системы. Характеристика основных этапов развития технологии заключаются в следующем.

Стандартизация, т.е. использование стандартных компонентов в производстве, позволяет использовать их при производстве различных продуктов. Стандартизация способствует удешевлению продукции (на основе организации крупносерийного и массового производства), обеспечивает простоту ремонта, усиление специализации. Она же открывает широкие возможности для использования малоквалифицированного труда.

Конвейерные сборочные линии впервые были применены при сборке автомобилей в начале ХХ века. До 1913 года рабочий следовал за изготовляемой машиной, меняя свое рабочее место в зависимости от устанавливаемых компонентов. Но уже в этом же году Форд предложил идею продвижения автомобиля по конвейеру так, чтобы рабочий оставался на одном месте. Время сборки существенно сократилось. До того, как Форд применил конвейерный метод сборки, автомобиль в среднем продавался оптовикам за 2100 дол.; фордовская модель «Ти» в 1918 году продавалась за 290 дол. по розничной цене. Удешевление продукции в результате повышения производительности труда – это несомненное преимущество движущихся конвейерных сборочных линий. Однако эта технология делает труд работников узкоспециализированным, примитивным, однообразным, утомительным, не приносящим удовлетворения. И как следствие – ошибки, брак; и чем сложнее изделие, тем большие потери несет фирма.

Несмотря на то, что, например, сборка автомобилей в настоящее время осуществляется на конвейерах, все же существуют фирмы, где автомобили собираются бригадой («Вольво»). Это делает труд работников более творческим и содержательным, но одновременно повышаются затраты на их сборку.

Создание гибких переналаживающихся систем позволило производителям соответствовать требованиям изменившегося рынка, главной тенденцией которого стало превышение объема предложения по сравнению со спросом. Изменившаяся ситуация со всей остротой проявилась в начале-середине 70-х годов ХХ века; она была предопределена все расширяющимися масштабами производства, выбросом на рынки все больших объемов массовой и серийной продукции. И тогда во взаимодействии покупателей и продавцов наступил перелом. Уже не производители, исходя из ресурсного обеспечения, предлагают товары покупателям, а покупатели определяют, что им нужно, и что должны изготовить фирмы-производители. Именно в этот период возникает необходимость изучения запросов потребителей (маркетинга), становящихся все более индивидуальными. Индивидуализации потребностей более всего отвечают небольшие организации (именно на этот период приходится бурный рост малого бизнеса). В крупных же фирмах в некоторой степени удалось разрешить противоречия между запросами рынка и большими объемами производства именно с помощью гибких переналаживающихся систем.

Та или иная технология представляется в технической документации посредством описания последовательных действий по изготовлению продукта на различных стадиях производственного процесса. Значит, технологический процесс описан целым рядом последовательных и параллельных работ, которые выполняются работниками различных профессий и квалификаций. То есть технологические процессы предопределяют наличие определенных задач.

Задача – это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена определенным способом в определенные сроки. Они предписываются должности, а не работнику. Например, рабочий, приходя на рабочее место, получает наряд на выполнение определенной работы в течение рабочей смены, часа и пр. И независимо от того, кто ее будет делать, содержание работы неизменно, так как предопределено технологическим процессом. Если задачи выполняются качественно и в установленные сроки, значит, нет сбоев в технологическом процессе, т.е. создаются предпосылки успешной деятельности всей организации. Каждой должности предписывается ряд задач, являющихся вкладом в достижение целей организации.

Задачи обычно классифицируют по трем типам: работа с людьми, работа с предметами (сырье, материалы), работа с информацией. Рабочие работают с предметами, управленцы - с людьми и информацией. Задачи могут быть повторяющимися и нет, требовать на выполнение секунды и месяцы, могут носить рутинный характер и творческий. Это означает, что задачи могут различаться в значительной степени по возможности их структурирования, а значит и нормирования. Труд управленца – это в значительной степени не повторяющиеся задачи, которые не поддаются нормированию.

Совокупность однородных задач формирует функциональные области, то есть работы, выполняемые подразделениями для организации в целом. Например, участок (цех) сборочного производства, участок покраски, отдел маркетинга, финансовый отдел и пр. Речь идет о том, что разнородные задачи, означающие горизонтальное и вертикальное разделение труда, формируют уровни управления и функциональные области, которые определенным образом структурированы. Так создается структура организации.

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных таким образом, чтобы организация достигла целей. Структура организации формируется на основе разделения труда, т.е. работа закрепляется за специалистами. Организационные структуры определяют должности и полномочия, т.е. задачи.

Все подразделения и по вертикали, и по горизонтали представлены людьми. Они являются основой любой организации. Люди создают продукт, они формируют культуру и внутренний климат организации, от них зависит само существование организации. Люди, работающие в организации, отличаются по социальному положению, национальным и половозрастным признакам, культурному уровню. Все эти характеристики могут существенно влиять на результаты работы отдельного человека, человека в группе и организации в целом.

Менеджмент исследует три аспекта человеческого фактора:

поведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителей по отношению к отдельным людям и группам людей.

Таким образом, очевидно, что все факторы внутренней среды взаимосвязаны, поэтому изменение одного или нескольких из них обусловливает необходимость изменения других.

Внутренние переменные содержат и социальный компонент (людей), и технический компонент (все остальные), поэтому их определяют как социотехнические подсистемы, а организацию – социотехнической системой.

Итак, от факторов, действующих внутри организации, в значительной степени зависит ее успех. Понятно, что они являются объектом управленческой работы. Однако, как было определено ранее, любая организация является открытой системой, которая находится во взаимодействии с внешним окружением и которая способна воспроизводиться, лишь адаптируясь к его изменениям.