СХІДНОЄВРОПЕЙСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ
КОНТРОЛЬНА РОБОТА
З дисципліни: Стратегічний менеджмент
Підготувала
Студентка 5 курсу
Групи ЗГМ-71М
Обуховська Анна
Перевірив:
Задорожний І. С.
Черкаси, 2011
Зміст
Вступ……………………………………………………………………………….3
1.Стратегія корпорації. Глобальна стратегія. Стратегія диверсифікації……...4
2.Розрахунок аналізу стану підприємства……………………………………...12
Висновок………………………………………………………………………….18
Список використаної літератури……………………………………………….19
Вступ
Стратегічний менеджмент (стратегічне управління) − це процес оцінки зовнішнього середовища, формулювання організаційних цілей, ухвалення рішень, направлених на створення і утримання конкурентних переваг, здатних забезпечити бізнесу прибуток в довгостроковій перспективі.
Стратегічний менеджмент − це, перш за все безперервний процес, а не одноразове зусилля по розробці стабільного стратегічного плану.
Він починається з оцінки ситуації зовні і усередині компанії, вироблення можливих напрямів застосування сил компанії, вибору якнайкращою з виявлених альтернатив і розробки докладного тактичного плану, направленого на поетапне здійснення вибраної стратегії.
Здійснення вибраної стратегії вимагає постійного моніторингу змін навколишнього зовнішнього і внутрішнього середовища і відповідною даним змінам корекції самої стратегії.
1.Стратегія корпорації. Глобальна стратегія. Стратегія диверсифікації
Процес розробки стратегії корпорації складається з декількох основних етапів:
- визначення поточної (реалізованої) стратегії компанії;
- аналіз портфеля бізнесів (портфельний аналіз);
- вибір стратегії фірми;
- оцінка обраної стратегії.
Стратегічний аналіз диверсифікованої корпорації починається з аналізу й оцінки поточної стратегії фірми і структури її ділової активності. Не маючи чіткого уявлення про стан, в якому перебуває фірма, і стратегії, що вона реалізує, не можна прийняти рішення про шляхи її подальшого розвитку. Один із можливих підходів розуміння поточної стратегії розглянуто у роботі А. Томпсона, де виділяються п'ять зовнішніх і п'ять внутрішніх факторів, які необхідно проаналізувати й оцінити, щоб розібратися з реалізованою стратегією. Зовнішні фактори.
- розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми;
- загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажів частини її власності;
- структура і спрямованість діяльності фірми за останній період;
- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;
- ставлення до зовнішніх загроз. Внутрішні фактори
- цілі фірми;
- критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень виробленої продукції;
- ставлення керівництва до фінансового ризику;
- рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР;
- функціональні стратегії.
Визначення поточної стратегії компанії створює об'єктивні передумови для ретельного її аналізу і при необхідності − коректування і внесення потрібних змін.
Наступний етап визначення стратегії компанії відбиває основні особливості безпосереднього вибору стратегії. При цьому враховуються результати аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, результати портфельного аналізу, а також особливості реалізованих стратегій.
Стан галузі і конкурентна позиція фірми в галузі. Ці фактори можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми.
A.A. Томпсон і А. Дж. Стрікленд розробили методику вибору стратегії, подану у вигляді матриці, в якій конкурентні позиції фірми зіставлені з показниками, що характеризують різні типи ринків залежно від темпів зростання. За допомогою такого зіставлення утворюються чотири стратегічні ситуації (чотири квадранти матриці), в яких може знаходитися компанія. Даний методичний прийом дозволяє фірмі прийняти рішення про необхідність здійснення диверсифікації в нові види бізнесу.
Цілі фірми − це кінцевий стан, або кінцевий результат, до якого прагне фірма. Саме цілі додають певних особливостей вибору стратегії стосовно конкретної фірми.
Інтереси і ставлення вищого керівництва. Деякі представники топ-менеджменту можуть висловити негативне ставлення до нової розроблюваної стратегії тільки з тієї причини, що вони були учасниками розробки нині реалізованої стратегії. Іншими словами, підтримавши обрану стратегію, ці представники "підписалися" б у недостатній компетенції, виявленій ними при виборі реалізованої стратегії. Рівень ризику, що може собі дозволити той чи інший керівник, може серйозно позначитися на виборі стратегії фірми.
Відносини між окремими керівниками даної фірми, тобто особисті симпатії чи антипатії, також можуть сильно впливати на вибір стратегії.
Обрана стратегія підлягає ретельній оцінці, яка дає підтвердження того, чи приведе обрана стратегія до досягнення цілей фірми. Найбільшого поширення одержали такі підходи: аналіз можливих реакцій конкурентів; оцінка ризику; дослідження синергічних ефектів; перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням; відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми; оцінка здійснення стратегії.
Аналіз можливих реакцій конкурентів. У процесі розробки стратегії проводиться аналіз конкурентного середовища, в якому функціонує фірма, з метою визначення потенційних загроз з боку конкурентів. На етапі прийняття стратегії керівництву фірми слід спрогнозувати реакцію на неї конкурентів і визначитися щодо своїх відповідних дій. Особливо швидкою може бути реакція конкурентів при великій кількості фірм, що конкурують у певній галузі, високому ступені стандартизації продукції і невисокій нормі прибутку.
Одним з ефективних захисних засобів фірми, що функціонує на ринках з інтенсивною конкуренцією, можуть бути ситуаційні плани, за допомогою яких фірма може нейтралізувати різноманітні дії конкурентів. Якість обраної стратегії можна оцінити за кількістю заздалегідь передбачених ситуаційних модифікацій. Бажано, щоб в кожній ситуації керівник мав декілька рекомендацій щодо напрямків діяльності фірми. Чим більше засобів для придушення дій конкурентів, тим ефективніша стратегія фірми.
Керівництво фірми зобов'язане перевірити відповідність обраної стратегії структурі управління організацією, організаційній культурі, загальним цілям організації, а також визначити, чи враховує стратегія сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози, що існують у зовнішньому середовищі.
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. Оцінюється відповідність обраної стратегії можливостям персоналу, технологіям, матеріально-технічним і фінансовим ресурсам.
На основі вищенаведених оцінок формується узагальнена оцінка здійснюваності стратегії, суть якої полягає у визначенні ймовірності досягнення цілей фірми.
Глобальна стратегія. Існує шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку. Вона може:
1.Передавати іноземним фірмам право на використання її власних технологій або на виробництво й поширення її продукції (у цьому випадку доходи від міжнародної діяльності дорівнюють розміру одержуваних за згодою роялті).
2.Зміцнювати національне виробництво (в одній країні) і вивозити товари на закордонні ринки, використовуючи як власні збутові, так і контрольовані іноземними компаніями канали.
3.Наслідувати багатонаціональну стратегію, для чого розроблювати особливу стратегію для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність, щоб вона відповідала смакам споживачів і конкурентних умов цих країн. Стратегічні кроки в одній країні не залежать від дій фірми в іншій країні; узгодження між собою стратегій компанії на різних ринках має другорядне значення порівняно з необхідністю пристосувати стратегію до умов конкретної країни.
4.Наслідувати глобальну стратегію низьких витрат, коли фірма прагне забезпечити низько витратне виробництво на ринках світу. Компанія спрямовує свої зусилля на те, щоб її рівень витрат був нижчий, ніж у конкурентів у рамках світового ринку.
5.Слідувати глобальній стратегії диференціації, при якій фірма диференціює свій товар за тими самими характеристиками у різних країнах для створення постійного іміджу фірми у світовому масштабі й для завоювання міцних конкурентних позицій. Стратегічні кроки фірми координуються в усіх країнах для досягнення однотипної диференціації у світовому масштабі.
6. Слідувати глобальній стратегії фокусування, коли метою стратегії фірми є обслуговування ідентичних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку. Стратегічні дії компанії скоординовані в рамках світового ринку для досягнення постійної конкурентної переваги на цільових нішах на підставі низьких витрат або диференціації.
Продаж ліцензій має сенс у тому випадку, коли фірма, що володіє коштовними технологічними ноу-хау або патентами на унікальну продукцію, не має організаційних структур на закордонних ринках і ресурсів для самостійного виходу на ринок. Надаючи іноземним фірмам права на використання технологій або патентів, компанія, принаймні, має можливість одержувати доход за рахунок роялті.
Використання заводів усередині країни як виробничої бази для експорту товару на іноземні ринки є прекрасною первісною стратегією для досягнення зростання продаж на світовому ринку. Це мінімізує й ризик, і потребу у фінансових ресурсах, а також є безпечним способом зондування міжнародного ринку. Дотримуючись стратегії експорту, виробник може обмежити свою залученість до діяльності на чужому ринку, укладаючи угоди із закордонними оптовими фірмами, які спеціалізуються на імпорті, й передаючи їм функції зі забезпечення збуту й маркетингу у своїх країнах та регіонах світу. Якщо стає більш вигідним установити контроль над цими операціями, фірма може організувати свої збутові мережі на деяких або всіх цільових іноземних ринках. Інакше кажучи, за рахунок розміщення виробництв у своїй країні й розумної експортної стратегії фірми знижують до мінімуму свої прямі інвестиції в іноземні держави. Такі стратегії значно поширені серед корейських та італійських компаній: товар розробляється й виробляється на території цих країн, і тільки збутова діяльність здійснюється за кордоном.
Компанії зіштовхуються з питанням, яку із стратегій вибрати, коли вступають у конкурентну боротьбу на світовому ринку.
У глобальній стратегії існують два методи, за допомогою яких фірма може домогтися конкурентної переваги або компенсувати різні невигідні умови у своїй країні. Перший метод базується на здатності фірми, що діє на світовому ринку, здійснювати свою діяльність у різних країнах таким чином, щоб знижувати витрати або підсилювати товарну диференціацію.
Глобальна стратегія дає фірмі можливість одержати істотну конкурентну перевагу, розміщуючи свою діяльність у найбільш привабливих країнах і координуючи свої стратегічні дії в цілому світі. Фірми, що діють тільки на ринку своєї країни, позбавлені таких можливостей.
Другий метод орієнтований на здатність фірми координувати діяльність розкиданих по світу філій так, як не зможе зробити жодна фірма, що діє тільки на внутрішньому ринку.
Розміщення господарської діяльності. Використовуючи розміщення для досягнення конкурентної переваги, глобальна фірма повинна враховувати два моменти:
1) концентрувати здійснювану діяльність в одній або двох країнах чи розосередити її по різних країнах;
2) у яких країнах розміщувати ту або іншу діяльність.
Господарські підрозділи звичайно розміщують в одному
або двох місцях у тому випадку, якщо це дає істотну економію на масштабах виробництва, якщо для здійснення найкращої координації вигідніше розміщувати взаємозалежні види діяльності в одному місці або якщо за рахунок зосередження діяльності в одному місці значно знижуються витрати виробництва внаслідок нагромадження виробничого досвіду.
Компанія, що конкурує на світовому ринку, може вибрати, де й коли кинути виклик суперникам. Вона може вирішити завдати відповідного удару агресивним конкурентам на ринку країни, де суперники мають найбільші обсяги продаж або найбільший чистий прибуток, щоб підірвати фінансові можливості конкурента, а потім вступити з ним у конкурентну боротьбу на ринках інших країн.
Компанія може вирішити почати війну на основі зниження цін проти слабких конкурентів на їхніх місцевих ринках, захоплюючи більшу частку ринку й компенсуючи короткострокові втрати з прибутку, заробленого на ринках інших країн.
Компанія, що конкурує тільки на місцевому ринку, не має можливості скористатися перевагами, які дають розташування в різних країнах і координація діяльності. Місцеві компанії, що усвідомлюють своє невигідне положення порівняно з конкуруючими глобальними фірмами, можуть почати завойовувати свої позиції в конкурентній боротьбі шляхом переходу від стратегії внутрішньої до стратегії глобальної.
Стратегія диверсифікації. Стратегія диверсифікації − освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації − це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи.
Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності − є головними причинами диверсифікації українських підприємств.
Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.
Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу.
Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:
а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;
б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;
г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;
д) можуть бути скорочені втрати від податків;
е) може бути полегшений вихід на світові ринки;
є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікації є:
а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;
б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;
в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.