Разрешение затруднений в выполнении работы
Улучшение показателей труда является фундаментальной частью постоянного процесса управления эффективностью труда. Последний преследует цель добиться максимально высоких показателей; это включает в себя определенны меры, позволяющие решить проблему тех, кто показывает слишком низкие показатели труда. Решая эту проблему, не забывайте о совете, данном Ганди (1989): «Аплодируйте успехам и прощайте неудачи». Ганди считал, что ошибки нужно расценивать как возможность научиться чему-то, «а это возможно только в том случае, если ошибку на самом деле простили, потому что в противном случае урок воспринимается как выговор, а не как предложение помощи».
Решая проблему плохих работников, следует помнить следующее замечание Ришера (2003): «Низкие показатели труда лучше всего рассматривать как проблему, за которую несут ответственность и работник, и менеджер. На самом деле можно говорить о том, что эта проблема не возникнет, если людьми эффективно управляют». Это парафраз старой армейской поговорки: «Не бывает плохих солдат, бывают плохие офицеры».
Поэтому работа с теми, кто демонстрирует низкие показатели труда, является позитивным процессом, основанным на обратной связи в течение круглого года и на перспективе того, что может сотрудник, чтобы преодолеть проблемы с показателями труда, и (это самое важное) как менеджеры могут оказать ему помощь и поддержку.
Далее перечислены 5 основных шагов, требующихся для разрешения затруднений в выполнении работы:
Выявить и обсудить проблему. Проанализировать данные обратной связи и, насколько возможно, получить согласие работников с тем, что произошло отставание. Обратную связь могут дать менеджеры, но она должна быть непосредственно включена в работу. Это происходит, когда работники осведомлены о своих целях и стандартах, знают, какие меры для выполнения работы будут применяться, и либо получают обратную связь или контрольную информацию автоматически, либо имеют свободный доступ к ней. Тогда они смогут измерять и оценивать показатели своей работы и что-то предпринимать. Другими словами, существует механизм саморегулирующейся обратной связи, и для того чтобы он функционировал, менеджерам следует прилагать максимальные усилия, потому что болезнь легче предупредить, чем вылечить.
Установить причины отставания. Когда менеджеры пытаются определить причины, им не следует необдуманно кого-то обвинять. Цель состоит в том, чтобы менеджер и работник совместно выявили факты, приведшие к проблеме. Только на основании анализа этих фактов можно решить, какие меры нужно принять, что следует делать сотруднику, что — менеджеру, а что — им обоим.
Вначале необходимо выявить любые причины, не зависящие от менеджера или от работника. Затем можно рассматривать факторы, которые контролировались работником и/или менеджером. Следует определить, в какой степени причина затруднения вызвана тем, что работник:
не получил соответствующей поддержки или указаний от своего менеджера;
не совсем понял, какие действия от него/нее ожидали;
не мог это сделать — не обладал способностью;
не знал, как это сделать, — не имел навыка;
не хотел это делать — не имел установки.
Решить и согласовать вопросы о необходимых действиях. Действия могут быть предприняты работником, менеджером или обеими сторонами. Это может подразумевать следующее:
работник делает шаги, направленные на совершенствование навыков или изменение поведения;
работник меняет установки — это настоящий вызов, потому что люди не меняют своих установок просто потому, что им велели это сделать; можно только помочь понять людям, что определенные изменения в их поведении принесут пользу не только организации, но и им самим;
менеджер оказывает большую поддержку и дает больше указаний;
менеджер и работник совместно работают над тем, чтобы прояснить ожидания;
менеджер и работник совместно работают над развитием способностей и навыков — это партнерство в том смысле, что от работников могут ожидаться шаги к саморазвитию, но менеджеры могут оказать помощь в форме наставничества, дополнительного опыта или тренинга.
О каких бы действиях ни договаривались, обе стороны должны понимать, как они узнают о достижении цели. Можно обеспечить обратную связь, но людей следует побуждать следить за своими собственными показателями труда и предпринимать дальнейшие необходимые действия.
Предоставить ресурсы. Обеспечить тренинги, руководство, обучение, необходимые, чтобы дать возможность осуществить утвержденные действия.
Контролировать и предоставлять обратную связь. И менеджеры, и работники контролируют показатели труда, гарантируя, что обратная связь дана или получена и проанализирована, и согласовывают любые последующие действия, которые могут быть необходимы.
ВВЕДЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА
Программа введения управления эффективностью труда должна учитывать тот факт, что одна из главных причин ее неудачи — это отсутствие заинтересованности, навыков или того и другого у линейных менеджеров. Очень важно заручиться поддержкой со стороны высшего руководства, чтобы они поощряли линейных менеджеров играть эту роль. Для этого процесс должен быть простым (не связанным с бумажной волокитой), а менеджеры — убеждены в том, что потраченное ими время с лихвой окупится с точки зрения улучшения показателей труда. Жизненно важные навыки в заключении соглашений о показателях труда, постановке целей, оценке показателей труда, даче обратной связи и коучинге нужно развивать с помощью формальных тренингов, дополненных коучингом и привлечением наставников.
Великолепный практический совет относительно введения управления показателями труда или внесения существенных изменений в существующую схему дают респонденты компьютерного опроса относительно системы вознаграждения, проведенного в 2005 г.
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Наиболее часто (в порядке убывания) упоминалась желательность следующих действий:
Консультировать/привлекать
Предоставить обучение
коммуникация (процесс и польза от него);
заручиться поддержкой высшего руководства;
обеспечить и гарантировать соответствие потребностям организации/бизнеса всех заинтересованных сторон;
стремиться к простоте;
убедить линейных менеджеров взять дело в свои руки;
гарантировать четкость целей и процессов;
контролировать и оценивать;
подлаживаться к культуре;
тщательно планировать и готовиться;
подлаживаться под другие процессы ЧР;
запустить пилотную схему;
прояснить связь с вознаграждением;
воспринимать как бизнес-процесс;
реалистично относиться к размаху и скорости изменений;
определить ожидания в отношении показателей труда;
издать приказ о проведении этого процесса.
Примеры комментариев
Вы никогда не сможете обеспечить достаточный уровень коучинга/обуче- ния и для персонала, и для линейных менеджеров. Сколько бы вы ни рассказывали о новых изменениях, этого всегда будет мало.
Этот процесс следует считать бизнес-процессом, а не процессом ЧР.
Стремитесь к простоте; сосредоточьтесь на качестве процесса, а не на его дизайне (хотя дизайн должен подходить организации).
Убедите всех менеджеров в важности процесса; удостоверьтесь в том, что они обладают пониманием и навыками, необходимыми для осуществления этого процесса. Добейтесь принятия этого процесса и подгоните его под конкретные нужды организации. С самого начала добейтесь поддержки ключевых заинтересованных сторон, например профсоюзов, и убедите их работать по этой схеме вместе с вами. Согласуйте общие цели и руководящие принципы со всеми, кого они касаются. Постоянно информируйте сотрудников и удостоверьтесь в том, что ваше послание дошло до всех них.
Четко понимайте, почему вы это делаете и какие цели преследуете. Включите остальных сотрудников в дизайн схемы. Внятно доведите до сведения людей цель и т. д.
НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Наиболее часто (в порядке убывания) упоминалась нежелательность следующих действий:
не сводите все к заполнению бесконечных анкет;
не старайтесь все усложнять;
не бросайтесь очертя голову в новую систему;
избегайте постоянных изменений системы; _
не считайте, что менеджеры обладают необходимыми навыками;
не связывайте систему с зарплатой;
не подражайте слепо другим;
не пренебрегайте коммуникацией, консультациями и обучением;
не считайте, что все жаждут введения этой системы.
Примеры комментариев
Не надейтесь, что сотрудники будут прыгать от радости, обнаружив, что вы тем или иным способом критикуете их работу. Начните менять процесс управления: думайте о том, как работают ваши сотрудники, а не как они должны работать в соответствии с вашими предположениями.
Не считайте, что то, что выглядит для вас, как менеджера по ЧР, очевидным и логичным, будет казаться точно таким же для остальных менеджеров и персонала. Не говорите на жаргоне ЧР; очень педантично подчеркивайте различия между «управлением эффективностью труда» и «оценкой» или между «личным планом развития/обучения» и «планом профессиональной подготовки». Будучи специалистами по ЧР, мы можем почувствовать тонкие различия и нюансы этих понятий — остальным людям говорить об их различии просто бессмысленно.
Не превращайте это в процесс заполнения анкет — менеджеры должны верить в то, что эта система принесет выгоду, иначе она не будет работать.
Не ввязывайтесь в длительный и сложный процесс — он превратится в скучную обязанность, а не важное упражнение.
Отдел ЧР не должен брать на себя инициативу в этом деле — это модель совершенствования бизнеса, поэтому ею должен управлять бизнес.
Не исходите из того, что у менеджеров есть необходимые навыки для честного и беспристрастного управления эффективностью труда, не начинайте эту инициативу без четких целей и поддержки уважаемых ключевых фигур организации, попридержите маховик, пока не закончатся обсуждения и обучение.
Не надо недооценивать объем предстоящей работы!
Не ждите, что схема сработает быстро. Потребуется несколько лет на то, чтобы управление эффективностью труда стало частью этики организации.
1