Планирование личного развития
План личного развития является планом мер по обучению, за который работники при поддержке менеджеров и организации несут ответственность. Он может включать в себя формальные тренинги, но гораздо важнее, чтобы он включал в себя широкий спектр различных видов деятельности, направленных на обучение и развитие: самоуправляемое обучение, коучинг, наставничество, работу над проектами, укрупнение технологических операций и повышение разнообразия выполняемой работы. Если в организации практикуется «круговая обратная связь», то к ней следует прибегнуть для обсуждения потребностей в развитии.
План развития перечисляет согласованные действия, направленные на улучшение показателей труда и приобретение знаний, навыков и способностей. Как правило, он делает акцент на развитии в рамках текущей работы — чтобы увеличить способность человека хорошо выполнять ее, а также, что не менее важно, помочь человеку взять на себя более широкие обязанности, увеличивая его способность играть более широкомасштабную роль. Таким образом, этот план вносит свой вклад в проведение политики непрерывного развития, исходящей из того, что любой человек способен узнать больше и выполнять свою работу лучше. Но этот план также вносит свой вклад в раскрытие потенциала человека, чтобы он мог выполнять работу более высокого уровня.
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА В ТЕЧЕНИЕ ВСЕГО ГОДА
Важно понимать, что управление эффективностью труда — это непрерывный процесс, который демонстрирует образец хорошей управленческой практики издания распоряжений, контроля и оценки выполнения соответствующих действий. Менеджеры не должны заблуждаться, будто управление показателями труда — это нечто «особенное», что они должны делать. Напротив, это естественный процесс, это то, что делают все успешные менеджеры.
Этот подход противоречит тому, который используется в общепринятых системах оценки показателей труда, которые обычно строятся на каком-либо ежегодном мероприятии, формальном обзоре и, в общем, уходят в прошлое. Ее проводит отдел кадров, зачастую поверхностно, а затем она забывается. Менеджеры продолжают управлять без всякой связи с результатами проверки, а аттестационная анкета оказывается погребена в архиве отдела кадров.
Чтобы гарантировать, что культура управления эффективностью труда создана и сохраняется, управление эффективностью труда должно иметь активную поддержку и поощрение высшего руководства, которые должны ясно понять, что оно рассматривается как жизненно важное средство достижения организацией устойчивого успеха. Высшее руководство должно подчеркивать, что управление эффективностью труда — это как раз то, чего ждут от менеджеров, и что показатели работы менеджеров будут оцениваться по тому, насколько осознанно и хорошо они занимаются этим. Очень важно, чтобы словесные заявления в поддержку управления эффективностью труда превращались в реальность и подкреплялись делами, равно как и словами тех людей, которые, в конечном итоге, отвечают за управление компанией.
Последовательность действий по управлению эффективностью труда, как описано в этой главе, только предоставляет структуру, внутри которой менеджеры, работники и группы сотрудничают любыми подходящими для них способами, дабы лучше понять, что должно было сделано, как это длжно быть сделано и что достигнуто. Эта структура и философия, которая ее поддерживает, формируют основу для обучения вновь назначенных или претендующих на должность менеджеров. Она может способствовать повышению показателей труда менеджеров, не соответствующих стандарту в этом отношении.
Формальная, чаще всего ежегодная проверка все еще является важной частью структуры управления эффективностью труда, но не самой важной. Равное и даже более заметное место отдано соглашению о показателях труда и непрерывному процессу управления эффективностью труда.
ОБЗОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА
Хотя управление эффективностью труда является непрерывным процессом, необходимость проводить 1-2 раза в год формальный обзор сохраняется. Он представляет собой фокальную точку рассмотрения ключевых проблем показателей труда и развития. Такие встречи, посвященные обзору показателей труда, являются средством, с помощью которого можно воспользоваться пятью главными элементами управления эффективностью труда — соглашением, измерением, обратной связью, положительным подкреплением и диалогом.
Обзор должен опираться на реальные показатели труда работника. Он должен быть конкретным, а не абстрактным; он позволяет менеджерам и работникам сообща и позитивно посмотреть, как можно улучшить показатели труда в будущем и как можно разрешить любые проблемы в области соответствия стандартам и достижения целей. Людей следует поощрять оценивать свои собственные показатели труда и становиться активными агентами изменений в деле улучшения своих же результатов. Менеджеров следует поощрять играть роль помощников, дающих наставления, указания и поддержку.
При проведении формального обзора не будет сюрпризов, если затруднения в выполнении работы выявляли и разрешали тогда, когда это следовало делать, — по мере их возникновения в течение года. Традиционные оценки зачастую являются всего лишь анализом того, чего оцениваемые достигли к настоящему моменту по сравнению с тем, с чего они начали. Управление эффективностью труда не прибегает к такому статичному и историческому подходу. Истинная роль управления эффективностью труда состоит в предвидении того, что должны сделать работники, чтобы достичь цели своей работы, ответить на новые вызовы, еще лучше использовать свои знания, навыки и способности, достичь соглашения в любых областях, где необходимо улучшить показатели труда, а также того, каким образом следует добиться этого улучшения. Этот процесс также помогает менеджерам улучшить свои руководящие способности, способы давать указания и развивать отдельных сотрудников и команды, за которые они отвечают.
Самая распространенная практика — устраивать обзор раз в год (так поступали 65% респондентов во время опроса, проведенного CIPD в 2003 г.). Дважды в год обзор проводили 27% опрошенных. Эти обзоры непосредственно выливаются в заключение соглашений о показателях труда (на этом же собрании или позднее). Можно было бы утверждать, что подобные официальные обзоры не нужны и что было бы лучше проводить неформальные обзоры в рамках нормальной практики хорошего управления по мере необходимости. Подобные неформальные обзоры весьма ценны, поскольку являются компонентом непрерывного процесса управления эффективностью труда (управления эффективностью труда в течение всего года, которое обсуждалось в предыдущем разделе). Однако в поддержку годовых и полугодовых обзоров следует сказать, что они обобщают выводы, сделанные во время предыдущих обзоров и являются фундаментом, на котором фирма заключается новое соглашение о показателях труда и создает структуру для проведения неформальных обзоров показателей труда в тот момент, когда в них возникает необходимость.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА
Критерии оценки показателей труда должны учитывать:
достижение поставленных целей;
уровень существующих и применяемых знаний и навыков (компетентность);
поведение на рабочем месте, влияющее на показатели труда;
то, насколько поведение соответствует базовым ценностям организации;
ежедневную эффективность.
Эти критерии не должны быть ограничены несколькими количественными целями, как часто бывает при использовании традиционных схем оценки. Во многих случаях самым важным моментом будет ежедневная эффективность работника и то, насколько выполнение им ключевых задач отвечает стандартам показателей труда. Нельзя считать разумной постановку новых количественных целей для некоторых видов работ каждый год. Поведению, благодаря которому получают результаты, следует уделять не меньше внимания, чем самим результатам.
Обзор можно закончить рейтингом показателей труда.
ПРОВЕДЕНИЕ ВСТРЕЧИ, ПОСВЯЩЕННОЙ ОБЗОРУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА
Существует 12 золотых правил проведения встреч, посвященных обзору показателей труда.
Подготовьтесь. Менеджеры должны приготовить список оговоренных целей и свои заметки относительно показателей труда в течение всего года. У них должна сформироваться точка зрения на причины успеха или неудачи; менеджеры должны решить, кого они будут хвалить, какие проблемы с показателями труда следует упомянуть и какие шаги можно было бы предпринять, чтобы решить эти проблемы. Следует также обдумать все произошедшие изменения, поразмышлять о роли отдельных сотрудников, их рабочих и личных целях на будущее. Сотрудники тоже должны подготовиться — идентифицировать достижения и проблемы и быть в состоянии оценить свои собственные показатели труда на конференции. Они также должны отметить любые моменты, связанные со своей работой и перспективами, которые им хотелось бы затронуть во время встречи.
Разработайте четкую структуру. Встреча должна быть запланирована таким образом, чтобы охватить все моменты, идентифицированные во время подготовки. Необходимо оставить достаточно времени для полноценной дискуссии — встречи, проводимые в спешке, оказываются неэффективными. Для того чтобы обзор принес максимальную пользу, потребуется час или два.
Создайте нужную атмосферу. Успех встречи зависит от формирования неформальной атмосферы, в которой происходит полный, честный, но дружелюбный обмен мнениями. Лучше всего начать с честного общего обсуждения, прежде чем переходить к деталям.
Обеспечьте хорошую обратную связь. Людям необходимо знать, как они уживаются. Обратная связь должна базироваться на фактах. Обязательны ссылки на результаты, события, важные происшествия и поведенческие проявления, которые, так или иначе, повлияли на показатели труда. Обратную связь следует представлять так, чтобы люди могли признать и принять ее фактический характер — она должна быть описанием произошедшего, а не суждением. Помимо упоминания областей, где есть возможность совершенствования, следует дать положительную обратную связь по поводу тех вещей, которые человек делал хорошо. Люди с большей вероятностью будут работать над повышением показателей труда и развитием своих навыков, если почувствуют, что этот процесс дает им полномочия.
Продуктивно используйте время. Менеджер, делающий обзор, должен удостовериться в понимании, получить информацию и обратиться за предложениями и поддержкой. Нужно выделить время на то, чтобы сотрудники полностью выразили свои взгляды и отреагировали на комментарии менеджера. Встречу рекомендуется проводить в форме диалога двух заинтересованных и задействованных сторон, обе из которых стремятся к позитивному результату.
Прибегайте к похвале. При возможности менеджеры должны начинать с похвалы за конкретные достижения, но она должна быть искренней и заслуженной. Похвала помогает людям расслабиться — каждый из нас нуждается в поощрении и признании.
Дайте людям выговориться. Это поможет им «выпустить пар» и даст ощущение того, что их честно выслушали. Используйте открытые вопросы (т. е. вопросы, предлагающие человеку подумать над ответом, а не давать ожидаемый отзыв). Это поощряет людей высказываться.
Предлагайте дать самооценку. Это позволит взглянуть на ситуацию глазами самого сотрудника и послужит основой для дискуссии — многие люди недооценивают себя. Задавайте вопросы типа:
В чем, на ваш взгляд, вы преуспели?
Каковы, на ваш взгляд, ваши сильные стороны?
Что вам больше/меньше всего нравится в своей работе?
Почему, на ваш взгляд, работа над этим проектом прошла успешно?
Как вы думаете, почему вы не достигли поставленной цели?
Обсуждайте показатели труда и не переходите на личности. Обсуждение показателей труда должно базироваться на фактическом материале, а не на мнениях. Всегда ссылайтесь на реальные события или поведение; сравнивайте результаты с заранее оговоренными критериями показателей труда. Людям нужно дать возможность объяснить, почему что- то произошло или, наоборот, не произошло.
Поощряйте людей анализировать показатели труда. Не просто рассыпайте похвалы и укоры. Сообща и объективно анализируйте, почему дела идут хорошо или плохо и что можно сделать для сохранения высокого уровня стандартов или для того, чтобы избежать проблем в будущем.
Не начинайте неожиданно критиковать. Здесь не должно быть никаких сюрпризов. Дискуссия может касаться только тех событий и поведения, которые были отмечены своевременно. Обратная связь по поводу показателей труда должна быть немедленной. Не нужно ждать конца года. Цель формального обзора – кратко отразить картину отчетного периода и на основе этого заглянуть вперед.
Согласуйте измеримые цели и составьте план действий. Эта цель должна заканчивать обзор на позитивной ноте.
Эти золотые правила могут показаться слишком прямолинейными и очевидными, но они будут работать надлежащим образом только в условиях культуры, поддерживающей такого рода подход. Поэтому необходимо заручиться постоянной поддержкой высшего руководства; нужно уделять особое внимание развитию и внедрению этой системы и обучению менеджеров и их персонала.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОМ СОСТАВЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ
Большинство схем управления эффективностью труда включает в себя рейтинг в той или иной форме. Она говорит о качестве показателей труда или компетентности, достигнутой или продемонстрированной работником, и позволяет выбрать тот уровень на шкале, который больше всего соответствует точке зрения оценивающего на то, как работал сотрудник. Предполагается, что шкала оценки должна помогать выносить суждения и распределять эти суждения по разным категориям, чтобы принимать информированные решения об оплате в зависимости от показателей труда или сделанного вклада или просто составить краткое резюме относительно того, насколько хорошо или не очень хорошо работает человек.
АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ ОЦЕНКИ
Существует четыре аргумента в пользу рейтинга:
Она признает тот факт, что мы формируем общее представление о показателях труда людей, работающих на нас; она позволяет выражать это представление явно, в рамках заданных критериев, а не прятать его. Таким образом, менеджеры отвечают за вынесенную ими оценку и должны обосновывать ее.
Полезно суммировать суждения о людях, указывая, кто является великолепным исполнителем, а кто не дотягивает до стандартов, а также то, кто является надежными основными работниками, — это позволяет предпринимать необходимые действия (в виде карьерного роста или вознаграждения).
Невозможно придерживаться системы оплаты в зависимости от показателей труда или сделанного вклада, не опираясь на оценку. Должен быть метод, увязывающий размер вознаграждения с уровнем индивидуальных достижений человека. Однако на самом деле все обстоит не совсем так: многие организации, использующие систему оплаты в зависимости от показателей труда или вклада, не включают оценку в процесс управления эффективностью труда (23% респондентов, согласно данным компьютерного опроса 2005 г.).
Оценка четко доводит до сведения людей, как они работают, и может мотивировать их улучшать показатели труда, если они задаются вопросом: «Что я должен сделать для того, чтобы получить более высокую оценку в следующий раз?»
ТИПЫ ОЦЕНОЧНЫХ ШКАЛ
используют сокращения («отл.» вместо «отлично» и т. п.). Буквенные или цифровые обозначения шкалы можно описать прилагательными, например: А — отлично, Б — хорошо, В — удовлетворительно и Г — неудовлетворительно.
В альтернативном варианте уровни шкалы можно выразить в виде кратких описаний:
исключительные показатели труда: превосходят ожидания и представляют собой выдающийся вклад, выходящий далеко за рамки воздействия роли;
хорошо сбалансированные показатели труда: отвечают целям и требованиям роли, выполнение роли с некоторым превышением;
показатели труда едва дотягивают до эффективных, отвечают не всем целям и требованиям роли; необходимо существенное улучшение показателей труда;
неприемлемые показатели труда, не отвечают никаким целям и требованиям роли; демонстрируют отсутствие заинтересованности в улучшении показателей труда или отсутствие способностей, что и обсуждалось до обзора показателей труда.
Опрос CIPD 2004 г. показал, что в большинстве организаций есть пять уровней. Некоторые компании ограничиваются тремя уровнями оценки, однако нет никаких доказательств того, что один подход лучше другого, хотя чем больше количество уровней, тем чаще менеджеры выносят дискриминационные суждения. Однако, по всей видимости, желательно, чтобы определения уровней имели позитивную, а не негативную окраску и содержали в себе максимум указаний относительно выбора уровня оценки. Не менее важно удостовериться в том, что определения уровня совместимы с культурой организации и что уделяется самое пристальное внимание тому, чтобы менеджеры использовали их максимально последовательно.
ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ОЦЕНКОЙ
В огромной степени оценка имеет субъективный характер; очень трудно добиться соответствия между оценками, данными разными менеджерами (способы, позволяющие достигнуть соответствия между суждениями, обсуждаются далее). Поскольку представление о «показателях труда» зачастую является нечетким, это способствует субъективности. Даже если удается добиться объективности, то обобщение показателей труда человека в виде одной оценки само по себе является чрезмерным упрощением того, что представляет собой целый комплекс факторов, влияющих на качество работы, — вынесение оценки после детального обсуждения сильных и слабых сторон уже предполагает, что оценка будет поверхностным и произвольным суждением. Навешивать на людей ярлыки типа «среднего» или «ниже среднего», значит принижать их и делать немотивированными.
Над встречей, посвященной обзору показателей труда, может возобладать тот факт, что она заканчивается вынесением оценки, что наносит серьезный урон нацеленности встречи в будущее и на развитие, которая и является самым важным. Это особенно сильно проявляется в тех случаях, когда оценка определяет прибавку к зарплате за показатели труда или сделанный вклад.
ДОСТИЖЕНИЕ СОГЛАСОВАННОСТИ ОЦЕНОК
Проблема с оценочными шкалами заключается в том, что очень трудно и даже практически невозможно без осторожного управления гарантировать то, что менеджеры, ответственные за вынесение оценки, будут придерживаться согласованного подхода; это означает, что решения о прибавке к зарплате на основании показателей труда или вклада станут вызывать подозрения. Почти неизбежно одни люди оказываются щедрее других, а те более жестко относятся к своему персоналу. Некоторые менеджеры могут не проявлять согласованности в выставлении оценок своему персоналу, поскольку склонны потакать своим любимчикам или предрассудкам.
Конечно, оценки можно контролировать и оспаривать, если их несоответствие слишком явно бросается в глаза; для этой цели во многих организациях были введены компьютерные системы оценок. Но многие менеджеры хотят сделать для своего персонала все, что в их силах, либо искренне веря в то, что они лучше, либо заискивая перед подчиненными. В такой ситуации оспорить оценки может быть очень сложно.
Далее описаны методы, повышающие согласованность оценок.
Тренинг
Для менеджеров проводится мастер-класс «согласованности», чтобы обсудить то, каким образом можно объективно обосновать оценки и проверить выставленные оценки на конкретных примерах, взятых из данных обзора показателей труда. Это может создать некоторое общее понимание уровней оценки.
Проверка со стороны равных по положению
Группы менеджеров собираются, чтобы проверить друг у друга оценочные формы и выразить сомнение по поводу необычных решений или распределений оценок. Этот процесс сдерживания отнимает время, но он может быть хорошим способом достичь требуемой степени согласованности, особенно когда члены сдерживающей группы делятся своим представлением о показателях работы в других группах.
Контроль
Распределение оценок контролирует центральный отдел. Обычно это отдел ЧР, подвергающий сомнению любые необычные формы, выявляет недопустимые различия в оценках, выставленных разными отделами, и запрашивает объяснения.
Согласованности можно добиться за счет вынужденного распределения или ранжирования, как будет рассказано несколько позже в этой же главе.
ВЫВОДЫ ПО ПОВОДУ ОЦЕНКИ
Многие организации сохраняют оценку, потому что чувствуют, что достоинства этой системы перевешивают ее недостатки. Однако компании, желающие сделать акцент на аспекте развития в управлении эффективностью труда, принижают (а иногда и полностью устраняют) важность элемента оплаты, приводят возражения против рейтинговой оценки; они могут полностью отказаться от нее, положившись на общий анализ и всестороннюю оценку.