Построение финансовой структуры компании
Основная задача построения финансовой структуры компании — распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:
описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;
определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.
Справка
Центр ответственности (ЦО) — элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.
Личный опыт
Евгений Никифоров, заместитель генерального директора по финансам и операциям группы «Ренессанс Страхование»
Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают. Иной подход предполагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизнеса: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным.
Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения денежных средств внутри компании, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета, так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.
Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчиненности.
Классификация центров ответственности
По мнению автора, в финансовой структуре компании в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров ответственности:
центр нормативных затрат1 (ЦнЗ) — руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок) (см. табл. 1);
центр управленческих затрат (ЦуЗ) — руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
центр доходов (ЦД) — обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;
Таблица 1. Классификация центров ответственности |
|||||
Характеристики |
Виды центров ответственности |
||||
ЦнЗ |
ЦуЗ |
ЦД |
ЦП |
ЦИ |
|
Показатели, контролируемые руководством ЦО |
Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг) |
Затраты |
Доход от продаж, маржинальная прибыль |
Прибыль |
Прибыль на вложенный капитал |
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления |
Объем и структура выпускаемой продукции |
Бюджет операционных расходов |
Ассортимент, бюджет операционных расходов |
Инвестиции и источники финансирования |
Крупные инвестиции и источники финансирования |
Контрагенты |
Внутренние подразделения |
Внутренние подразделения, открытый рынок |
Открытый рынок |
||
Пример подразделений |
Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок |
Административные и функциональные службы |
Отдел сбыта, коммерческая дирекция |
Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица |
Независимая компания, дочерняя компания, филиал |
центр прибыли (ЦП) — руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
центр инвестиций (ЦИ) — в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.
Личный опыт Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)
Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу центра ответственности являются обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны. К примеру, не следует делать из супермаркета торговой сети центр прибыли, если управляющий супермаркета не может влиять на закупочные цены продаваемого товара. В ситуации, когда закупки централизованы, логичнее сделать управляющего супермаркетом ответственным только за доходы. Возможны достаточно эффективные промежуточные решения. В торговой сети, где я в свое время работал, супермаркеты были отнесены к центрам условной прибыли, а управляющие отвечали за разницу между доходами супермаркета и операционными расходами на его содержание и эксплуатацию.
Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)
Финансовая структура нашей компании представляет собой совокупность центров финансового учета, выделенных на основании выполняемых в холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов. В нашем понимании центры доходов — это подразделения, руководители которых отвечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств — они должны придерживаться бюджета. К центрам прибыли относятся подразделения, начальники которых, в отличие от руководителей центров дохода, вправе варьировать уровень цен на реализуемую продукцию, а также управлять своими затратами. Производственные фирмы, входящие в нашу компанию, являются одновременно центрами доходов и центрами прибыли и сочетают в себе признаки этих ЦФУ. Руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета). Центры затрат — это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервисная служба) для холдинга. Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли — их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом. Управляющая компания является одновременно и центром доходов, и центром консолидации, и центром затрат. Ее затраты частично покрываются за счет собственных доходов, частично — за счет центров прибыли (также по установленному нормативу отчислений). Чистые денежные потоки из центров прибыли консолидируются в управляющей компании для создания фондов группы компаний в целом.