Раздел 2. Рабочие команды.

Определение команды

Согласно определению Д. Каценбача и Д. Смита (Katzenbach and Smith, 1993):

Команда — это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.

Характеристики эффективных команд

Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд.

• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких чело­век.

• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддержи­вать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».

• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует слож­ных навыков, умения оценивать и опыта.

• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследова­ния, формирования и согласования целей — общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Недееспособные команды

Описание, приведенное выше, несколько идеализировано. Команды не всегда рабо­тают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях.

• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.

• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии подавляются доминантными членами команды.

• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижение каких целей и исполнения каких норм от них ожидают.

• Люди не слушают друг друга.

• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.

• В принятии решений участвуют не все члены группы.

• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враж­дебности.

• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.

• Члены группы действуют недостаточно гибко — люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навы­ки проявляются мало.

• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.

• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.

Роли в команде

Белбин (Belbin, 1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:

• председатель, который руководит деятельностью команды;

• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

• организатор, который переводит предложения в практические рабочие про­цедуры;

• «фабрика идей» — тот, кто создает идеи и стратегии;

• исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

• оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;

• исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;

• «доводящий дело до конца» — тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.

Другую классификацию ролей разработали Маргерисон и Р. Мак-Канн (Margerison and McCann, 1986). Они выделяют восемь ролей:

• докладчик-консультант: собирает информацию и выражает ее в легко до­ступной форме;

• творец-новатор: любит выдумывать новые идеи и способы работы;

• исследователь-промоутер: подхватывает идеи и доносит их до других;

• эксперт-разработчик: берет идеи и заставляет их работать на практике;

• двигатель-организатор: добивается выполнения работы, акцентируя цели, конечные сроки и требования бюджета;

• доводчик-производитель: устанавливает планы и стандарты системы, гаранти­рующие достижение результатов;

• контролер-инспектор: интересуется деталями и придерживается правил и инструкций;

• наблюдатель-защитник: обеспечивает руководство и помощь по соблюде­нию стандартов.

Согласно Маргерисону и Р. Мак-Канну, для создания уравновешенной команды необходимо, чтобы каждый ее член выбрал одну из этих восьми ролей.

Самооценка компании

Самооценка для организации является способом сопоставить свою деятельность и ее результаты с моделью работы организации, являющейся образцом, примером для остальных. Такие модели во многих странах нашли отражение в критериях премии по качеству. Наиболее из­вестными являются премия Депинга в Японии, премия Малкольма Болдриджа в США, Европейская премия по качеству.

В 1996 году к числу стран, имеющих национальные премии по каче­ству, присоединилась Россия. В апреле 1996 года были утверждены пре­мии Правительства Российской Федерации в области качества. Условия конкурса 1998 года - модель премии, базирующаяся на модели Европей­ской премии по качеству. Тем самым организации в России получили ос­нову для проведения самооценки в виде модели, отвечающей самым со­временным мировым представлениям о современной организации.

Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества как:

• использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;

• систематический подход к совершенствованию деятельности;

• получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;

• согласованное понимание того, что в данной ситуации должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый ра­ботник, исходя из единой концептуальной базы, и прежде всего на ключе­вых направлениях;

• обучение персонала применению принципов всеобщего (тоталь­ного) управления качеством;

• внедрение различных инициатив и передовых методов управле­ния качеством в повседневную деятельность организации;

• выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучше­ния;

• определение глубины изменений, происшедших с момента про­ведения предыдущей самооценки;

• возможность распространения передового опыта лучших подраз­делений организации или других организаций;

• возможность признания и стимулирования посредством преми­рования достижений подразделений и работников;

• возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.

Методика самооценки уровня качества деятельности Объединения его сотрудниками разработана на основе рекомендаций Российского на­учно-исследовательского института сертификации (ВНИИС) Гостандарта России.¹²

Модель премий включает две группы критериев:

• первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»);

• вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («ре­зультаты»).

Первая группа включает критерии:

• роль руководства в организации работ:

• планирование в области качества:

• использование потенциала работников:

• рациональное использование ресурсов;

• управление технологическими процессами и процессами выпол­нения работ.

Вторая группа включает критерии:

• удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг);

• удовлетворенность персонала работой в организации;

• влияние организации на общество;

• результаты работы организации.

Модель рассчитана, исходя из девяти критериев. В качестве примера приведем содержание критериев 1 и 3.

Критерий 1. Роль руководства в организации работ. Содержание критерия. Как поведение и действия администрации и всех руководителей вдохновляют коллектив организации и оказывают содействие в распро­странении культуры всеобщего управления качеством.

Составляющие критерия характеризуют:

1а. Как и в какой степени руководство демонстрирует свою привер­женность культуре качества.

Оценивается (применительно к руководителям всех уровней):

• как руководители определяют приоритеты, разрабатывают и раз­вивают принципы и цели организации;

• участвуют ли лично в деятельности по улучшению качества, в реализации принципов и целей организации;

• каким способом учатся сами и учат других;

• как анализируют и повышают эффективность своего руково­дства.

1б. Как и в какой степени руководство содействует процессам улуч­шения качества, обеспечивая персоналу помощь и выделяя ресурсы. Оце­нивается:

• как руководители определяют и доводят до персонала первоочередные задачи в области качества;

• как обеспечивают ресурсами процессы обучения;

• предоставляют ли персоналу возможность участвовать в деятель­ности по улучшению качества, включая возможность подготовки и принятия решений, их реализации;

• в каких формах оказывают помощь персоналу, участвующему в решении задач по качеству (выделение ресурсов, оргтехники, по­мещений, создание благоприятных условий, специальное обуче­ние и т.д.).

1в. Как и в какой степени руководство участвует в работе с по­требителями, поставщиками и другими организациями. Оценива­ется:

• как руководители изучают, насколько понимают потребности сторонних организаций и как отвечают на них;

• каким образом устанавливают взаимоотношения партнерства и участвуют в них;

• как организуют совместную деятельность по улучшению качест­ва и участвуют в ней;

• участвуют ли в деятельности профессиональных органов, конфе­ренциях и семинарах;

• как содействуют распространению принципов всеобщего управ­ления качеством вне организации.

1г. Как и в какой степени руководство оценивает и поощряет уси­лия и достижения персонала. Оценивается:

• как руководители участвуют в своевременном и соответствую­щем признании усилий;

• отдельных работников, групп и подразделений на всех уровнях в самой организации;

• отдельных лиц и групп вне организации (в том числе потребителей, поставщиков, учебных заведений и т.д.).

Критерий 3. Использование потенциала работников. Содержание критерия. Как организация реализует потенциал своих работников.

Составляющие критерия характеризуют:

3а. Как планируется и совершенствуется работа с персоналом. Оце­нивается, как организация:

• согласует кадровую политику (оплату, перемещения, вопросы за­нятости и т. д.) с политикой и планами по качеству;

• разрабатывает и применяет методы обследования персонала;

• осуществляет набор персонала и его продвижение по службе;

• применяет новаторские приемы для улучшения работы с кадра­ми.

3б. Как поддерживаются и развиваются способности и квалификация ра­ботников. Оценивается, как организация:

• определяет и сочетает способности людей со своими нуждами;

• разрабатывает и реализует планы обучения персонала;

• развивает способности людей;

• развивает умение работать в группе;

• обеспечивает непрерывность обучения;

• анализирует эффективность обучения.

3в. Каким образом и в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом. Оценивается, как организация:

• согласует индивидуальные и групповые цели с общими целями организации;

• пересматривает и актуализирует индивидуальные и групповые цели.

3г. Каким образом поощряются и признаются инициати­ва и участие персонала в совершенствовании работы по качеству. Оценивается, как организация:

• обеспечивает возможности принятия персоналом мер по улучше­нию качества и оценивает их эффективность;

• поддерживает участие отдельных работников, групп и подразде­лений в процессе улучшения качества;

• создает систему поощрения вовлеченности в работу по качеству, в том числе посредством проведения конференций и церемоний.

3д. Каким образом осуществляется обмен информацией между раз­ными категориями работников и руководителей. Оценивается, как органи­зация:

• определяет потребности персонала в обмене информацией;

• организует обмен информацией по горизонтали (между работни­ками одного уровня) и вертикали (между работниками и руково­дителями);

• оценивает и улучшает эффективность обмена информацией и общения.

3е. Каким образом обеспечивается в организации социальная защи­та работников. Оценивается, как организация:

• содействует осведомленности работников в вопросах безопасно­сти труда, здравоохранения и защиты окружающей среды, и их вовлеченности в решение этих проблем;

• устанавливает уровни социальной защиты (пенсии, медицинское обеспечение, забота о детях и т. д.);

• содействует общественной и культурной активности;

• обеспечивает необходимые удобства и обслуживание (время для отдыха, транспорт и т. д.).

Основной целью внедрения самооценки является улучшение работы организации. Однако сам по себе процесс самооценки еще не обеспечива­ет совершенствования деятельности организации, он обеспечивает лишь «моментальный снимок» состояния дел и предоставляет информацию о сильных сторонах деятельности организации и об областях, где можно ввести улучшения, а также позволяет дать ее оценку в баллах. Если ре­зультаты самооценки не будут использованы для разработки и реализации соответствующих мероприятий, она не даст эффекта.

Приведенные выше рекомендации были использованы при проведении самооценки в компании ОАО« Атомэнергоэкспорт» , которой в период 1990-2002г.г. руководил автор статьи