32

Тема 3. Розробка стратегії маркетингу

План

1. Сутність та основні етапи процесу стратегічного маркетингового планування.

2. Методи прийняття стратегічних рішень.

3. Види маркетингових стратегій.

1. Сутність та основні етапи процесу стратегічного маркетингового планування

Як ми вже зазначали, єдиним засобом досягнення корпоративних цілей (щодо обороту, прибутку, доходу на інвестиції) є задоволення потреб споживачів. Маркетингу як функції менеджменту належить у цьому процесі особлива роль — задавати координати іншим стратегічним напрямам діяльності фірми: управління фінансами, виробництвом, матеріально-технічним забезпеченням, персоналом. Це пояснює значущість планування маркетингу як складника стратегічного планування.

У чому сутність планування маркетингу?

Планування маркетингових стратегій — це процес, який передбачає аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію. Планування маркетингу, як і планування взагалі, включає чотири фази: аналіз, планування, реалізацію і контроль.

Маркетингове стратегічне планування відбувається на двох або трьох рівнях залежно від того, в одній чи кількох сферах діяльності присутня компанія, один чи кілька товарів виготовляє:

- на корпоративному рівні (на рівні компанії);

- на рівні стратегічної бізнес-одиниці СБО (стратегічного господарського підрозділу);

- на рівні товару.

На корпоративному рівні стратегічне планування містить кілька етапів: визначення місії (основної мети) компанії, стратегічний аудит, SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз), портфельний аналіз, мета якого — планування бізнес-портфеля, тобто видів діяльності і товарів, на яких спеціалізуватиметься фірма, визначення цілей і стратегій росту компанії (інтенсивний, інтегративний або диверсифікаційний ріст).

Другій рівень стратегічного маркетингового планування — стратегічна бізнес-одиниця.

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) (стратегічний господарський підрозділ) - це незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності фірми, основними характеристиками якої є:

- певне коло споживачів і конкурентів;

- певний вид товарів або послуг;

- контроль керівництвом СБО факторів, які визначають успіх на ринку.

При цьому СБО може охоплювати і підрозділ фірми, і один товар або навіть торгову марку. До того ж не обов’язково СБО має бути виділений в окремий підрозділ у структурі фірми. Для фірми, яка має диверсифіковану спрямованість, найчастіше СБО виокремлюються за товарним принципом. Наприклад, диверсифікована компанія включає такі стратегічні підрозділи: ремонт літаків, вирощування насіння соняшнику, льону, виробництво продуктів харчування.

На рівні стратегічних бізнес-одиниць (на бізнес-рівні) процес стратегічного планування починається із визначення бізнес-місії для конкретного господарського підрозділу, SWOT-аналізу бізнес-середовища, формування цілей і стратегій СБО-планів їх досягнення.

На рівні товару маркетингове планування передбачає встановлення цілей і стратегій щодо кожного конкретного товару.

Маркетингове стратегічне планування охоплює всі три рівні, від участі у визначенні місії, довгострокових цілей і рішень щодо комплексу маркетингу до контролю, з якого починається наступний цикл планування процесу.

Структура процесу маркетингового планування включає такі етапи:

1. Формування місії фірми.

2. Визначення цілей фірми.

3. Маркетинговий аудит.

4. SWOT-аналіз.

5. Визначення маркетингових цілей.

6. Формування маркетингової стратегії.

7. Програма маркетингу.

8. Організація і реалізація маркетингу.

9. Контроль маркетингу.

Проте варто зазначити, що така чітка послідовність етапів процесу планування маркетингу, від формулювання місії бізнесу до контролю результатів, на практиці не завжди має місце.

У диверсифікованій компанії стратегічне планування відбувається на всіх трьох рівнях, а в невеликих фірмах, сфера діяльності яких обмежується одним товарним ринком, стратегічне планування на рівні СБО і на рівні товару по суті об'єднуються в один рівень.

Розглянемо етапи маркетингового планування.

Е Т А П 1. Формулювання місії фірми

Процес стратегічного маркетингового планування починається з визначення місії фірми (корпоративної місії, місії бізнесу) — основної узагальненої довгострокової мети фірми, в якій задекларовано її призначення.

Можна виділити два підходи до формулювання місії фірми: місія як спосіб чіткого визначення основних напрямів діяльності фірми і місія в контексті «відчуття» місії.

Згідно з першим підходом у місії має бути описано:

- цільові ринки;

- групи споживачів, які фірма має на меті обслуговувати;

- потреби клієнтів, які вона має задовольнити;

- основні товари;

- технології, завдяки яким можуть бути задоволені потреби споживачів або виконані певні функції;

- конкурентні переваги фірми.

Ешридська модель місії (автори – Кемпбелл і Товадей) представляє другий підхід, згідно з яким місія є більш широким поняттям і передбачає визначення:

- призначення: Для чого існує цей бізнес? і Хто отримує від цього вигоду? При цьому перелічуються вигоди всіх учасників бізнесу – акціонерів, споживачів, партнерів, постачальників;

- стратегія – комерційна логіка бізнесу, яка передбачає визначення меж бізнесу (базового ринку) і конкурентних переваг фірми;

- норми поведінки, якими керується компанія у своїй діяльності;

- система цінностей компанії.

Приклади місій.

Місія інституту. Міжнародний інститут менеджменту МІМ-Київ засновано 1989 року як спільне українсько-швейцарське підприємство Інституту економіки Національної академії наук України та Міжнародного інституту менеджменту МІМ-Женева (Швейцарія),

Головною метою МІМ-Київ є підготовка професійних менеджерів, які мають стати лідерами процесу економічних перетворень в Україні.

Місія банку. "Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг та отриманню на цій основі прибутку, що відповідає очікуванням акціонерів і є достатнім для розвитку банку та його персоналу".

Місія не змінюється щороку. Це справді довгострокова мета, своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми. Проте місія може підлягати коригуванню внаслідок суттєвих змін ринку, технологій і навіть змінюватися в разі злиття, поглинання компаній, виходу фірми на нові ринки тощо.

ЕТАП 2. Визначення цілей фірми

Місія визначає філософію фірми і має бути трансформована у конкретні стратегічні цілі фірми (корпоративну мету).

Так, місія банку «Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг...» трансформується у стратегічну мету «Досягти зростання рентабельності активів на 10% до 2010 р.»

Далі стратегічні цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальнофірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового середовища (стратегічного аудиту).

ЕТАП 3. Маркетинговий аудит

На цьому етапі стратегічного планування має бути отримана відповідь на такі запитання:

- Яка позиція фірми?

- Як ми до цього прийшли?

- Куди ми йдемо?

Маркетинговий аудит передбачає аналіз маркетингового середовища фірми, її цілей, стратегій, можливостей і проблем. При цьому проводиться аналіз маркетингового макросередовища – неконтрольованих фірмою факторів (економічних, політичних, правових, соціально-демографічних, екологічних, технологічних), і маркетингового мікросередовища – слабкоконтрольованих фірмою факторів (споживачів, конкурентів, постачальників, посередників, контактних груп). Кожна з цих груп факторів визначає напрями зовнішнього маркетингового аудиту.

Внутрішній аудит (аудит внутрішнього середовища фірми) спрямований на аналіз контрольованих фірмою факторів: аналіз результатів діяльності фірми, обсягу продажу, частки ринку, прибутковості кожного товару, каналів збуту; стратегічних питань — сегментування ринку, позиціювання товарів, аналіз бізнес-портфеля; ефективності маркетингового комплексу (товар, ціна, розподіл, просування) і маркетингових систем – маркетингової інформаційної системи, системи управління маркетингом тощо.

Для проведення маркетингового аудиту необхідно дати відповіді на наступні питання:

- Які заходи та правила, здатні вплинути на наш бізнес, можуть бути прийняті найближчим часом?

- Які прогнози щодо вартості енергоносіїв?

- Які товари-замінники можуть з'явитися у майбутньому?

- Яка реклама вплинула на частку ринку фірми?

- Чи ефективно упаковка презентує товар? і т.ін.

Результати аудиту доцільно систематизувати у формі припущень щодо можливих змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі, наприклад:

- підвищиться мито на труби, імпортовані в Росію з України;

- збільшиться акциз на пиво;

- середній рівень інфляції протягом року становитиме 9%;

- рівень ПДВ зменшиться;

- заборона імпорту м’яса і м’ясних виробів з Великої Британії та деяких країн Європи;

- заборона реклами тютюнових виробів у пресі;

- буде введено екомито для всіх транспортних засобів.

Зазначимо, що маркетинговий аудит проводиться паралельно з аудитом інших сфер діяльності – виробництва, фінансів, управління персоналом. Періодичність аудиту визначається керівництвом залежно від конкретної ситуації на ринку і позиції фірми. Може бути прийняте рішення про щорічний аудит як складника щорічного планування або про проведення аудиту раз на два-три роки.

ЕТАП 4. SWOT- аналіз

Результати стратегічного аудиту є інформаційною базою для проведення SWOT-аналізу – методу стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні і слабкі сторони фірми, а також її можливості та загрози.

Причому можливості і загрози зумовлені зовнішніми (неконтрольованими та слабоконтрольованими) факторами, а сильні і слабкі сторони – внутрішніми (контрольованими фірмою) факторами (фінанси, маркетинг, менеджмент, виробництво).

На цьому етапі стратегічного маркетингового планування результати аудиту зовнішнього і внутрішнього маркетингових середовищ систематизуються з метою визначення маркетингових можливостей і маркетингових загроз відповідно до сприятливих і несприятливих тенденцій у зовнішньому середовищі, які можуть вплинути на ринкові позиції фірми, а також сильних і слабких сторін, які зумовлюють, відповідно, конкурентні переваги і конкурентну вразливість фірми.

Результати SWOT-аналізу узагальнюються у вигляді матриці (рис, 3.1).

Можливості	Загрози
Сильні сторони	Слабі сторони

Рис. 3.1. SWOT-аналіз

ПРИКЛАД. SWOT-аналіз

Київський холодокомбінат № 2 введено у дію 1939 року. 1996 року його було акціоновано. Сьогодні у статутному фонді підприємства державі належить 14% акцій. 4 тис. фізичних осіб і 30 компаній володіють 86% акцій. Безпосередньо колективу комбінату належить 24% цінних паперів. 1997 року комбінат виготовив 1700 т продукції, реалізував на 30 т менше.

Виробнича структура холодокомбінату включає цех з виробництва морозива потужністю 35 т на добу, кондитерський відділ з випікання стаканчиків, цех сухого льоду, здатний наморозити до 3 т вуглекислоти, холодильник для зберігання готового морозива, сировини та інших продуктів

Морозиво на комбінаті виготовляють з 20 компонентів. Найбільше використовується натурального та сухого молока, цукру, шоколадної глазурі.

В основному сировину купують на внутрішньому ринку. Імпортують головним чином кокосову олію, емульгатор, ванілін. Донедавна шоколадну глазур імпортували, тепер її постачає Донецька кондитерська фабрика. Упаковку спочатку також привозили з-за кордону, тепер користуються послугами харківського товариства "НАРГУС".

Постійних постачальників сировини у підприємства немає. Перевага надається тим, хто може почекати з оплатою через сезонність товару: виробництво на підприємстві починається у лютому-березні. Ціни на сировину в цей час високі, обігових коштів немає, а попит украй низький. Фінансовий стан стабілізується лише у травні.

Певні сподівання підприємство пов'язує зі своїм пельменно-вареничним виробництвом. Планується налагодити виробництво заморожених напівфабрикатів і придбати для цього лінію "шокового" (швидкого) заморожування.

На рис.3.2 наведено фрагмент SWOT-аналіз, який висвітлює сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та загрози для його подальшого розвитку, пов'язані з впливом факторів зовнішнього середовища (конкуренти, покупці, мак.середовище і т.д.).

	можливості	загрози
	1. Виробничі потужності дають змогу виготовляти близько 30 т морозива на добу. 2. Останнім часом спостерігається зміна уподобань споживачів на користь вітчизняного молочно-вершкового морозива. 3. Існує можливість залучення іноземних інвестицій. З підприємством згодні працювати британські, німецькі, голландські компанії. 4. Існує можливість збільшення присутності на ринку через співпрацю з підприємствами торгівлі (комбінат надає партнерам безплатну оренду 80 прилавків за умови, що з ларів продаватиметься продукція холодокомбінату №2). 5. Можна уникнути витрат, пов'язаних з відрахуванням до місцевого бюджету (1% від суми реалізованої продукції) за використання символіки міста у назвах морозива "Хрещатик", "Київське", якщо буде позитивно вирішене питання про надання морозиву статусу молочного продукту. У цьому разі відсоток за символіку не стягується.	1. Продукція підприємства має сезонний характер. 2. На вітчизняному ринку багато імпортного морозива. 3. В Україні не виробляється необхідне високотехнологічне та висококласне устаткування. 4. Співпраця із західними фірмами стримується нестабільністю українського законодавства. 5. Високий рівень обов'язкових виплат (60—70% на рік); плата за землю становить 300 тис. грн. 6. Плата за використання загальновідомої символіки у назвах морозива "Київське", "Хрещатик" становить 1% від реалізації продукції. 7. Якщо роздрібна торгівля підвищує націнку, попит на морозиво знижується (морозиво "Хрещатик" підприємство відпускає оптовикам по 0,46 грн). 8. Рентабельність виробництва не перевищує 12%, оскільки підвищення ціни навіть на 0,5 коп. може переорієнтувати оптовиків на дешевшого постачальника.
	СИЛЬНІ СТОРОНИ	СЛАБІ СТОРОНО
	1. Підприємство має великий досвід роботи на вітчизняному ринку. 2. 1997 р. освоєно випуск чотирьох нових видів морозива. 1998 р. відновлено виробництво батончиків "Ескімо". 3. Комбінат придбав машину для випуску морозива типу "сендвіч". 4.У виготовленні продукції використовуються винятково натуральні інгредієнти. 5. Паралельно з морозивом на підприємстві виготовляється сухий лід для потреб реалізаторів морозива та споживачів (тверду вуглекислоту використовують медичні заклади, теплично-парникові господарства, м'ясокомбінати). 6. Підприємство продає також нефасоване морозиво для ресторанів і барів, попит на яке є стабільним, на відміну від фасованого. 7. В асортименті холодокомбінату є торти з морозива, які можуть замовити і оптовики, і споживачі.	1. Виробничі потужності використовуються лише на 65%. 2. Обладнання застаріло, багато агрегатів діють ще з довоєнних часів, а коштів для відновлення виробництва у підприємства немає. 3. На нове імпортне обладнання у підприємства бракує коштів, доводиться купувати техніку, яка вже була у користуванні. 4. Взимку комбінат не працює через сезонність попиту на морозиво.

Рис. 3.3. Приклад SWOT- аналізу

ЕТАП 5. Визначення маркетингових цілей

Попередні етапи маркетингового планування – маркетинговий аудит і SWOT- аналіз – дають змогу отримати відповідь на запитання: Яка позиція фірми? Як ми до цього прийшли? Куди ми йдемо? Наступні етапи передбачають відповіді на два запитання:

• Чого ми хочемо досягти?

• Як нам досягти цих цілей?

Відповідь на перше запитання пов’язана з визначенням маркетингових цілей, на друге – з розробкою маркетингової стратегії і базується на припущеннях щодо можливих змін у маркетинговому середовищі. Маркетингові стратегії дають змогу визначити, як саме фірма має пристосовуватися до цих змін, використавши свої сильні сторони.

Маркетингові цілі перебувають у підпорядкованому становищі щодо загальнофірмових цілей і стосуються тільки двох аспектів діяльності підприємства – товарів і ринків. При цьому розглядають чотири альтернативи:

- наявні товари на наявних ринках – цілі, пов’язані зі збільшенням частки ринку, обсягу продажу завдяки інтенсифікації рекламної діяльності, стимулюванню збуту;

- наявні товари на нових ринках - цілі, пов’язані з освоєнням нових сегментів і виходом на нові ринки;

- нові товари на наявних ринках - цілі, пов’язані з модифікацією і розробкою нових продуктів;

- нові товари на нових ринках - цілі, пов'язані з виходом фірми в нові сфери бізнесу.

Загалом маркетингові цілі — це конкретні якісні та кількісні зобов'язання фірми у показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час.

Наприклад:

- збільшити обсяг продажу в країнах Західної Європи до 500 000 од. на рік;

- протягом двох років змінити співвідношення оптового та роздрібного продажу з 30:70 до 60:40;

- збільшити кількість покупців до 1,5 млн. осіб протягом року.

За результатами експертного опитування керівників фірм США та Японії виділено чотири пріоритетні маркетингові цілі: «прибутковість інвестицій», «прибутковість акцій», «збільшення ринкової частки», «збільшення частки нових продуктів». Але пріоритети, визначені менеджерами цих двох країн, виявилися різними.

Дослідження підтвердили думку про те, що японські підприємці набагато частіше, ніж підприємці США та Західної Європи, орієнтують свою маркетингову діяльність на довгострокову перспективу. Саме тому вони значно вище оцінили важливість таких цілей, як збільшення ринкової частки та частки нових продуктів, на відміну від своїх американських колег, які зробили акцент на зростанні прибутковості. Мабуть, ефективність проникнення японських фірм на закордоні ринки свідчить на користь такого підходу.

Процес визначення цілей для кожного підрозділу підприємства нагадує процес росту дерева: спочатку формується стовбур, потім гілки і, врешті, молоде листя. За цією аналогією визначення цілей здійснюється за допомогою методу «дерева цілей»: виходячи з головної цілі і для її досягнення формуються цілі нижчого рівня, потім проміжні цілі та підцілі.

Приклад.

Маркетингові цілі. Приклад ієрархії цілей підприємства, яке займається виробництвом хлібних кубиків, що мають смак бекону, сиру і т.д. «Отримати прибуток» як основна ціль може бути досягнена завдяки збільшення обсягу продажу товару до 10 тис. грн. (цілі щодо наявного товару на наявному ринку) конкретизуються цілями вищого порядку, наприклад, «збільшити протягом року обсяг продажу марки А через канал супермаркету 50%», чого, своєю чергою, можна досягти завдяки «збільшеню обсягу і кількості повторних купівель» відвідувачами на 15%.

Провести акцію»У магазині біля школи «Веселий хруст». Супер-приз – туристична поїздка для учнів класу

Збільшити обсяг і кількість повторних купівль у каналі «супермаркет» на 15%

Провести спільну рекламну акцію з фірмою-виробником торгової марки пива Б

Виготовити набори з 4-х пакетиків хлібних кубиків з різними смаками, в кожен з яких вкладено купон, що надає право отримати знижку 20% при наступній купівлі в цьому супермаркеті

Рис. Приклад «Дерево цілей»

ЕТАП 6. Формування маркетингової стратегії

Маркетингова стратегія – це програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей.

По суті маркетингова стратегія є планом досягнення маркетингових цілей і передбачає:

- сегментування ринку – виділення окремих груп споживачів;

- вибір цільових ринків – визначення цільових сегментів, на які фірма орієнтуватиме свою діяльність;

- позиціювання товару на ринку – визначення місця товару серед товарів конкурентів;

- визначення конкурентів-мішеней;

- визначення конкурентних переваг.

Перші три елементи стратегії відображають сутність так званого SТР-маркетингу (segmenting – сегментування; targenting – вибір цільового ринку; positioning - позиціювання). Після прийняття рішення про те, на які сегменти орієнтуватиметься у своїй діяльності фірма, стає зрозумілим, які саме фірми мають стати об'єктом особливої уваги, своєрідною мішенню на конкурентному полігоні, – ті, що також обслуговують обрані фірмою цільові сегменти. У конкурентній боротьбі фірма може використати різні конкурентні стратегії. Залежно від позиції фірми на ринку кожна з них базується на певних конкурентних перевагах:

- якість товару (послуги);

- нижча ціна;

- частка ринку;

- ефективність реклами;

- широта асортименту;

- оперативність поставок;

- рекламний бюджет;

- ефективна стратегія розподілу (охоплення збутової мережі, кількість торгового персоналу);

- підтримка збуту;

- банк маркетингових даних.

Під час формування маркетингової стратегії варто взяти до уваги кілька альтернативних варіантів, оцінка яких дозволить виявити оптимальний варіант.

Е Т А П 7. Розробка програми маркетингу

Цей етап пов’язаний із прийняттям рішень щодо кожного з "4Р" маркетингу – товару (розміру упаковки, вдосконалення характеристик товару, зміни дизайну), цін, просування, розподілу. Ці рішення мають вказати шлях реалізації стратегії, а зрештою і досягнення маркетингових цілей. Так, для стимулювання повторних купівель і обсягу купівель хлібних кубиків у супермаркетах фірма-виробник планує виготовити набори з 4-х пакетиків кубиків, які мають різний смак, у кожен з яких вкладено купон, що надає право при наступній купівлі кубиків у тому самому супермаркеті отримати знижку в розмірі 20% та ін.

ЕТАП 8. Організація і реалізація маркетингу

Реалізація маркетингового плану є не менш важливим завданням ніж планування, оскільки план це тільки план, який стає реальністю завдяки зусиллям персоналу, взаємоузгодженим діям різних підрозділів. Неабияку роль у цьому відіграє відповідність організаційної структури визначеним цілям і підходам до їх вирішення. Питання щодо організації маркетингу буде розглянуто в темі 8.

Е Т А П 9. Контроль маркетингу

Завершальний етап процесу маркетингового планування – це контроль маркетингу - має дати відповідь на запитання, чи правильно обрано шлях досягнення цілей. Цій проблемі присвячено у темі 8, в якій докладно розглядаються напрями і методи маркетингового контролю.

Планування, незалежно від того, йдеться про стратегічне чи короткострокове планування маркетингу, передбачає розробку плану маркетингу. Маркетинговий план розробляється для кожної СБО, товару або торгової марки. План маркетингу для товару складається з восьми розділів .

1. Анотація (план основних тез)

2. Ситуаційний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища

3. Цільові ринки фірми

4. Цілі маркетингу

5. Маркетингова стратегія

6. Комплекс маркетингових заходів

7. Бюджет маркетингу

8. Контроль плану маркетингу

Розглянувши сутність послідовних етапів процесу планування, перейдемо до аналізу маркетингових стратегій, розглянувши спочатку теоретичні моделі, які при цьому використовуються.