Цикл жизни фирмы

Подробное рассмотрение различных стратегий конкуренции, типов фирм, их придерживающихся, наконец, макроэкономиче­ских последствий функционирования всего национального со­общества компаний - составляет основное содержание после­дующих глав книги. Здесь же, несколько забегая вперед, пред­ставляется полезным кратко рассказать о жизненном цикле фир­мы - процессе ее естественного роста и о сопряженной с этим ростом последовательной смене конкурентных стратегий.

Дело в том, что, несмотря на приверженность экономистов биологическим аналогиям, в мире живого мышь всегда остается мышью и ни при каких условиях не может превратиться во льва.

В мире компаний маленькая фирма, верно избравшая свою линию поведения, напротив, может пробиться к вершинам пира­миды бизнеса, совершив невиданное в биологии превращение (рис.6.3).

Отправной точкой развития только что организованной компа­нии, как правило, служит состояние коммутанта - "серой мыши" экономики. Не обладая ни высокопроизводительным оборудо­ванием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, такая фирма, благодаря верному выбору сферы дея­тельности, может обеспечить себе устойчивое положение и дос­таточный уровень прибылей. Если компания окажется гибкой, то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах.

Здесь, однако, ее поджидает первая опасность. Практика по­казывает, что механическое увеличение размеров, без соот­ветствующего изменения стратегии ведет к краху. Простое раз­растание вширь оправдывает себя только в эпоху становле­ния отраслей. Современный рынок, на котором действует на­ша гипотетическая фирма, не пуст. На нем уже господствуют крупные корпорации, которые не потерпят новых конкурентов, если у тех не окажется каких-то особых сильных сторон.

БАНКРОТСТВО

ЭКСПЛЕРЕНТ

КОММУТАНТ

ВИОЛЕНТ

ЗАХВАТЫ

Рисунок 6.3 Цикл жизни фирм

ПАТИЕНТ

В самом деле, даже на незрелом рынке современной Рос­сии далеко не все возможно. Нет ничего удивительного, если новичок сможет организовать, например, компьютерный салон в областном центре. Вполне вероятен и его успех на этом по­прище и постепенное расширение дела. Но выход на общегосударственному уровень таким лобовым путем, являющийся почти общим правилом в 1991-1992 гг., к настоящему времени практически исключен. Новичков просто задавят более старые и сильные фирмы.

"Мышь-переросток" поэтому чаще всего обречена. Чтобы выжить и продолжить развитие, малой фирме надо вовремя пре­вратиться в "хитрую лису" - специализированную компанию-патиента. Если фирма научится делать что-либо существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты. Как бы мощны они ни были, в избранной фирмой сфере специализации им с ней не сравниться.

Компания-лиса растет, укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента: сначала в национальных, а при удаче и в международных масштабах. Здесь фирму под­жидает второй барьер - ограниченные размеры избранной ни­ши. Чтобы продолжить рост, надо вторгнуться в сферу массо­вого производства.

Э то далеко не простой выбор. Ведь вне своей рыночной ни­ши "лиса" становится значительно более уязвимой для конку­рентов. Чаще всего переход к массовому производству окан­чивается благополучно, если избранная специализация оказа­лась очень перспективной. Как, скажем, перспективной была специализация фирмы "Даймлер-Бенц" на выпуске автомоби­лей высокого качества. С ростом численности так называемо­го "среднего класса" - не богачей, но весьма обеспеченных лю­дей - в развитых странах потребность в таких автомобилях приобрела широкие масштабы и помогала росту фирмы.

"Хитрая лиса" превращается в "гордого льва", т.е. в компанию-виолента, удовлетворяющую своей продукцией быстро рас­тущий спрос на какую-то массовую разновидность товаров или услуг. Впрочем, к состоянию "льва" есть и другой путь: риско­ванный и мало кому покоряющийся путь прорывного научно-тех­нического прогресса.

В случае успеха занятая такой деятельностью компания-эксплерент ("первая ласточка") оказывается на волне динамично растущего спроса. Так, знаменитая фирма "Эппл", начав с карликовых размеров, и обогнав сотни фирм, выдвинулась в корпоративную элиту Америки благодаря изобретению персо­нального компьютера.

Далее эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии. Динамичное состояние "гордого льва" постепенно сме­няется ролью "могучего слона". Дело в том, что ни одна отрасль экономики не пребывает постоянно в состоянии взрывного рос­та. Наступает насыщение рынка. Чтобы не стать заложником судьбы единственного товара, фирма проникает во все новые сферы, стремясь везде занять доминирующие позиции.

Положение "могучего слона" очень устойчиво: компания пре­бывает в нем порой до столетия и даже дольше. Но возможна и дальнейшая - уже неблагоприятная эволюция - в направле­нии "неповоротливого бегемота".

Сохранив гигантские размеры, такая фирма-бегемот обрас­тает бесчисленными второстепенными производствами, стано­вится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Благодаря огромным размерам и мощи, все это не ведет к немедленному краху: действие разви­вается десятилетиями, картина меняется еле заметно, как в за­медленном кино. Однако принципиальных выходов из этой си­туации лишь два. Либо избавление от неэффективных произ­водств путем их ликвидации или распродажи (дезинвестиций) и возвращение к стадии "слона". Либо поглощение более удачли­выми конкурентами, знаменующее конец истории фирмы.

На рисунке 6.3 весь жизненный цикл изображен схематически, причем темным цветом отмечены устойчивые состояния, в которых фирма может находиться длительное время (мышь, лиса, слон). А также типичные опасности, которые могут преждевременно оборвать ее жизненный путь.

Помимо учета стадии жизненного цикла каждая фирма (предприятие) обязательно должна предвидеть реакцию конкурентов в ответ на свою стратегию. Это и означает упреждающий подход, поскольку предполагаемая стратегия конкурентов влияет на стратегии фирм. Фирма может выбрать подходящую стратегию на основе своей оценки реакции конкурентов с использованием анализа ожидаемой ценности. Это предполагает учет:

1. Альтернативных стратегий компаний.

2. Возможность реакции конкурентов.

3. Вероятность той или иной реакции.

4. Влияние стратегии компании на ее прибыль.

Маркетинговые стратегии роста фирмы: их особенности

Перед каждой фирмой рано или поздно встает проблема дальнейшего роста. Классические маркетинговые стратегии роста отражены в табл.6.4.

1. Органический ( интенсивный) рост предполагает наращивание операций фирмы в пределах того вида бизнеса, которым она уже зани­мается. Если в рамках органического роста возможно реше­ние основных задач фирмы, то именно этой возможности роста следует отдавать предпочтение. Дело в том, что при органическом росте компания сосредотачивает все усилия на своем основном деле, благодаря чему укрепляется ее стра­тегическое ядро.

Таблица 6.4 Разновидности маркетинговых стратегий роста

ОРГАНИЧЕСКИЙ РОСТ	ИНТЕГРАЦИЯ	ДИВЕРСИФИ­КАЦИЯ
Увеличение присутствия на рынке	Регрессивная вертикальная интеграция	Дополняющая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная вертикальная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломерация

1.1. Увеличение присут­ствия на рынке предполагает расширение продаж уже существу­ющих товаров на существующих рынках с помощью агрессив­ного маркетинга. В частности, для этого могут прямо или кос­венно (т.е. через разнообразные скидки и льготы) снижаться цены, предоставляться дополнительные услуги, улучшаться оформление товара, усиливаться его реклама и т.д. Эту тактику нередко называют "покупкой доли на рынке", поскольку до­полнительные затраты на маркетинг чаще всего имеют целью переманивание клиентов у конкурентов.

1.2.Расширение границ рынка состоит во внедрении существу­ющих товаров на новые рынки. Чаще всего речь идет о расши­рении географии продаж (скажем, о начале реализации това­ров в провинции) либо о завоевании нового круга клиентов, ра­нее не обращавших внимания на этот товар (например, о при­влечении потребителей, ранее удовлетворявших свои потреб­ности другими типами товаров). Особенно плодотворна эта так­тика бывает, когда на традиционных сегментах рынка развер­тывается слишком сильная конкуренция.

1.3.Совершенствование товара имеет своей основной целью увеличение продаж на уже существующих рынках модифици­рованной версии данного товара или совершенно нового това­ра, заменяющего старый. Такого рода работа является в усло­виях современного быстрого технического прогресса обязатель­ным компонентом деятельности фирмы, какой бы стратегии она ни придерживалась. Но в технологически сложных отраслях (электроника и т.п.) и в отраслях с очень высокой дифферен­циацией продукта (пищевая, косметическая и пр.) она имеет особо важное значение: все фирмы здесь постоянно выпуска­ют на рынок новинки и отставание равносильно проигрышу в конкурентной борьбе.

Разновидности стратегий интенсивного роста отражены в матрице И.Ансоффа «товар-рынок» (рис.6.5) и в табл.6.5

РЫНОК	ТОВАР
	Старый	Новый
Старый	1. Стратегия глубокого проникновения на рынок	3.Стратегия развития товара
Новый	2. Стратегия развития рынка	4.Стратегия диверсификации

Рисунок 6.5 Матрица Ансоффа

Таблица 6.5 Сравнительная характеристика маркетинговых стратегий в соответствии с матрицей Ансоффа

Стратегия	Сущность стратегии	Перспективы реализации стратегии	Коммерческий риск использования стратегии	Основные направления инвестиций
1.Гибкое проникно-вение на рынок	Увеличение объемов продажи и рыночной доли за счет использования существующих товаров и рынков сбыта фирмы	Кратковре-менные	Низкий	Большие затраты на продви-жение
2. Развитие рынка	Внедрение существующих товаров фирмы на новые рынки	Долго-срочные	Высокий	Затраты на исследования рынка сбыта
3. Развитие товара	Разработка нового товара для существующих сегментов рынка фирмы	Долго-срочные	Высокий	Затраты на научно-конструкторские разработки
4.Диверси-фикация	Выход фирмы в новые сферы бизнеса	Наиболее долго срочные	Самый высокий	Производ- ство

Таблица 6.6 Маркетинговые решения относительно стратегии органического роста

Стратегия	Маркетинговые стратегические альтернативы
Глубокое проникновение на рынок	Повышение уровня сервисного обслуживания
	Снижение затрат производства и сбыта
	Активизация рекламной деятельности
	Развитие сбытовой сети
	Использование способов стимулирования сбыта
	Побуждение потребителей к увеличению частоты использования товара
	Побуждение потребителей к увеличению объемов потребления товара
Развитие рынка	Выявление новых способов использования товара
	Выявление новых сфер использования товара
	Освоение новых территориальных рынков сбыта
Развитие товара	Совершенствование товара
	Расширение функциональных особенностей товара
	Расширение товарного ассортимента
	Создание новых моделей товара

2. Интеграция, как вторая возможная разновидность маркетинговых стратегий роста, состоит в расширении компании за счет по­глощений и слияний с фирмами своей отрасли.

2.1.Регрессивная вертикальная интеграция(интеграция «назад»), в частности, заключается в захвате поставщиков сырья и полуфабрикатов. Она оправдана при на­личии больших трудностей с поставками (российский пример:

интеграция нефтеперерабатывающих заводов с нефтедобы­вающими фирмами), при сырьевом голоде, а также в тех слу­чаях, когда объединение разных стадий технологической це­почки в одних руках позволяет повысить эффективность про­изводства. В нашей стране есть и специфический мотив для регрессивной вертикальной интеграции - стремление снизить цены (и повысить конкурентоспособность) за счет уменьшения налога на добавленную стоимость, который не взимается с сырья, используемого в рамках собственного предприятия. Соображения экономии на налогах являются, например, одной из важных причин объединения компаний в финансово-промыш­ленные группы (ФПГ).

Прогрессивная вертикальная интеграция ( интеграция «вперед») состоит в захватах (слияниях) фирм, расположенных ниже по технологической це­почке. Так, производитель сырья может поставить под свой кон­троль выпуск полуфабрикатов или даже готовых изделий из него. Постоянные усилия в этом направлении предпринимают­ся, в частности, российскими экспортерами сырья, поскольку переработанная продукция обычно ценится значительно выше, чем сырье (российский пример: производитель алюминия поку­пает завод по производству алюминиевой фольги). Другое ти­пичное направление прогрессивной вертикальной интеграции состоит в покупке торговых фирм, реализующих вашу продукцию. Этим дорогостоящим, но обычно эффективным путем ре­шается имеющая исключительно большое значение для виолентов задача: установление контроля над сбытовой сетью.

Наконец, горизонтальная интеграция состоит в скупке пред­приятий-конкурентов, выпускающих продукцию, аналогичную вашей. Ее целью является увеличение доли на рынке, а неред­ко и монополизация рынка. В последнем случае соответствую­щие сделки подлежат контролю антимонопольных органов и допускаются лишь тогда, когда соответствуют общенациональ­ным интересам.

3. Диверсификация предполагает вторжение в новые отрас­ли. Обычно она является реакцией на замедление расшире­ния традиционных сегментов рынка. Дополняющая диверсифи­кация (ее часто называют еще диагональной интеграцией), в частности, состоит в том, что фирма пытается завоевать но­вые рынки с помощью выпуска ранее не производившихся ви­дов товаров, в технологическом плане связанных с основной продукцией фирмы. Скажем, молочный комбинат осваивает выпуск соков, что хотя и является выходом в новую подотрасль пищевой промышленности, но в технологическом плане представляет собой хорошо знакомое производство. Ведь в выпус­ке молока и соков ключевая технологическая операция одина­кова - их разлив в пакеты.

В России дополняющая диверсификация является очень важным направлением роста предприятий. Дело в том, что по­чти все они создавались в расчете на нужды плановой эконо­мики, а при переходе к рынку традиционные сегменты рынка у многих из них резко уменьшились. Поэтому решение проблем многих приватизированных предприятий лежит именно в русле дополняющей диверсификации: как найти новый рынок, на ко­тором можно было бы с успехом применить разработанные для других целей технологии?

Горизонтальная диверсификация заключается в пополнении своего ассортимента товарами, технологически не связанны­ми с основной продукцией, но привлекательными для прежних клиентов. Например, фирма "Довгань", воспользовавшись ус­пехом своей широко разрекламированной водки, начала пред­лагать наряду с ней еще и шампанское, питьевую воду и мака­роны. При этом надежды фирмы явно заключаются в том, что клиенты, успевшие убедиться в хорошем качестве водки, бу­дут считать высококачественными и другие продовольствен­ные товары с эмблемой "Довгань".

Конгломерация состоит в выпуске продукции, никак не свя­занной ни с прежними товарами, ни с рынками, входившими в реализованную нишу фирмы. Обычно она осуществляется ме­тодом захватов и слияний. Либо путем создания при основной компании многочисленных малых предприятий (такова широко распространенная российская практика).

В 60-е годы на Западе (особенно в США и Англии) наблю­дался бум конгломератов, однако позже почти все самые изве­стные из них потерпели фиаско. В России опыт деятельности конгломератов оценивать пока преждевременно, но примеры значительных трудностей, с которыми сталкиваются компании, "обросшие" массой конгломератных малых предприятий, уже есть. Поэтому конгломерация является довольно опасным и проблематичным направлением роста.

А. Чендлер, сравнивший разорившиеся конгломераты с теми немногими фирмами этого типа, которые преуспели, пришел к выводу, что благополучно работающие конгломераты имеют общие черты:

1. Все они действуют в сравнительно простых отраслях (услу­ги, производство напитков, табачные изделия и т.п.), не тре­бующих больших затрат капитала, узкоспециализированных технологий и ноу-хау или интенсивной научно-исследова­тельской работы. Напротив, конгломераты, вторгшиеся в отрасли высоких технологий, погибли.

2. Управление многочисленными входящими в конгломерат дочерними обществами ведется очень маленькой штаб-квар­тирой корпорации, контролирующей только финансовые по­казатели. Дочерним обществам устанавливаются задания по расходам и прибыли, подразделения, не справляющиеся с заданием, распродаются. Вообще успешные конгломераты легко меняют свой состав, покупая и продавая дочерние об­щества по финансовым мотивам.

3. Перспективное планирование на уровне всего конгломерата не ведется, технологическая координация деятельности под­разделений слаба, последние во всех отношениях, кроме финансового, больше напоминают независимые компании, чем части единой фирмы.

Общий вывод исследователя состоит в том, что конгломе­раты могут быть эффективны только там, где крупная, состоя­щая из ряда подразделений фирма не имеет конкурентных пре­имуществ по сравнению с мелкой. Даже очень большие конгло­мераты, по существу, представляют собой ассоциации мелких фирм под единым финансовым управлением, а никак не круп­ную корпорацию в полном смысле этого слова.