МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

(теория и технология управления)

Учебное пособие

Набережные Челны, 2011

Основы менеджмента (теория и технология управления). Методическое пособие для специальности 080501.05 – «Менеджмент (по отраслям)», а также для специальности 260502.05 – «Технология продукции общественного питания»./ Составитель: Иванова Л.А. – 2011.

Методическое пособие предназначено для студентов дневной и заочной формы обучения среднего профессионального образования по специальности «Менеджмент (по отраслям)». Пособие включает теоретический и практический материал по дисциплине «Менеджмент» соответствующий требованиям Госстандарта для указанных специальностей.

Практические задания данного пособия позволяют овладеть технологией управления организацией.

Рецензенты: Нурисламова Л.М., преподаватель высшей квалификационной категории, зав. педагогическим отделением филиала ТГПУ;

Арсланова С.К., к. соц. н., начальник УМО НГТТИ.

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - это работа по науке.

Ежедневный труд по планированию своей деятельности, внимательному изучению окружающего мира и своевременному реагированию на его изменения - эта деятельность в английской литературе называется - менеджментом. А люди её выполняющие - менеджерами.

Management (англ.)- управление, администратирование.

Последовательное применение управленческих подходов (т.е. профессиональных действий менеджера) позволит вам держать руку на пульте вашего дела, даст возможность:

- оценивать результаты своей работы;

- понимать место вашего предприятия в конкурентной борьбе;

- выявлять сильные и слабые стороны своей деятельности;

- определять следующие шаги для успешного продвижения вперед;

- правильно прогнозировать поведение клиентов и конкурентов;

- планировать свою деятельность;

- и т.д.

ИТАК: успех и стабильность приходят к тем, кто постоянно и целенаправленно занимается управлением.

ТЕМА №1.

РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА.

Существуют три школы научного менеджмента:

1. Классическая. 2. Неоклассическая. 3. Современная.

I. КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА - возникновение научного управления обычно сравнивают с работами Ф. Тейлора. Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. после выхода его книги “Принципы научного управления”. Инженер Ф. Тейлор создал первую систему научного управления. Цель этой системы - обеспечить максимальную прибыль владельцу, заставляя трудиться работников с предельным напряжением сил.

Принципы системы Тейлора:

1. Нормализация приемов и условий работы.

2. Специализация функций в производстве.

3. Отбор работников на основе научно-определительных признаков. Их обучение и тренировка.

4. Точные инструкции каждому работнику.

5. Специальная подготовка работников.

6. Отделение административной работы от исполнительной.

7. Учет и контроль всех видов работ.

8. Попытка обеспечения сотрудничества администрации и работников.

Ложные посылки теории Тейлора.

- сведение всех стимулов людей к утилитарным потребностям;

- провозглашение единства рабочего и хозяина.

Приемником Тейлора считается А.Эмерсон - автор “12 признаков производительности”, которые сводятся к следующему:

1. Отчетливо поставленные идеалы и цели.

2. Здравый смысл во всякой работе.

3. Квалифицированный совет.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный и постоянный учет.

7. Хорошо организованная диспетчерская служба.

8. Четкий план работы.

9. Нормирование операций.

10. Нормализация условий труда.

11. Написание стандартных инструкций.

12. Целесообразная система оплаты труда.

К классической школе управления можно также отнести и Г. Форда - механика и предпринимателя, который был известен в США как талантливый организатор массового производства автомобилей. Он принял систему Тейлора, заменив ручную работу машинной.

Принципы Г. Форда:

1. Максимум разделения труда.

2. Специализация.

3. Широкое применение высоко производительного оборудования и инструментов.

4. Расстановка оборудования по ходу технического процесса.

5. Механизм транспортных работ.

6. Регламентированный ритм производства продукции.

II. НЕОКЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА - Теорию человеческих отношений в управлении выдвинул Л.Мейо (один из основателей Гарвардского университета). Суть данной теории в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение работы в процессе производства. Поэтому все проблемы управления должны рассматриваться через призму человеческих отношений с учетом психологических факторов. Доктрина человеческих отношений сосредотачивает свое внимание на тех факторах, которые очень мало учитывались Тейлором (чувства и поведение рабочего). Доктрина сводится к следующему - человека можно заставить более производительно работать, если удовлетворить его социальные и психологические потребности.

Элементы системы человеческих отношений:

1. Система взаимных связей и информации.

2. Система бесед-исповедей с рабочим.

3. Участие в принятии решений.

4. Организация неформальных групп, т.е. разбивка на группы с

их специальным статусом.

Важнейшим направлением в неоклассической школе является изучение поведенческих наук. Главная мысль школы поведенческих наук - правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

III.СОВРЕМЕННАЯ ШКОЛА - это школа изучает организационное управление как систему, на основе фактических данных. Имеет два главных направления, объединенных общим системным подходом к исследованию проблем.

1. Теория “социальных систем” - подходит к организационному управлению как многофакторному и многоцелевому образованию; исследует человека как социально-ориентируемое и направленное существо, обладающего многочисленными потребностями, которые влияют на производственную среду, а также испытывают воздействия с ее стороны. Главная идея - признание того, что потребности человека и организации не совпадают. Поведение человека в организации рассматривается как мотивированное иерархией потребностей.

2. Новая школа - это, прежде всего внедрение в среду управления методов и аппарата точных наук.

Практические задания к теме №1:

1. Подготовить минидоклад об особенностях подготовки менеджеров в разных странах (Японии, США, Англии, Германии).

2. Выполнить коллективную творческую работу по созданию модели менеджера.

ТЕМА № 2.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СУЩНОСТЬ.

2.1. Точно так же, как в человеческом обществе единицей его измерения является семья, единичной ячейкой экономического общества является организация.

Организация - это группа людей, осуществляющих совместную скоординированную деятельность для достижения определенной общей цели.

В процессе жизнедеятельности любая организация проходит жизненный цикл:

- создание;

- развитие;

- стабильность;

- ликвидация.

Отсюда практические выводы:

* Чтобы быстро, с минимальными потерями, построить свою организацию необходимо заранее составить план ее развития, а при наличии средств начать развитие до начала основной деятельности (ремонт помещений, найм рабочих, обеспечение связей).

* Чтобы организация существовала долгое время, перед ней постоянно должны ставиться все новые и новые цели, так чтобы фаза стабильности всегда «должна была бы наступить завтра». И организация динамично развивалась бы, достигая все новые и новые рубежи. Такие организации называются сложными.

2.2. Основные параметры, характеризующие организацию:

- ресурсы организации;

- зависимость от внешней среды;

- разделение труда.

а) РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ. В общих чертах цели каждой организации заключаются в преобразовании ресурсов для достижения результатов.

Ресурсы - это те элементы организации, которые подвластны менеджерам для управления.

Основные ресурсы организации:

-собственное время;

- финансы;

- основные фонды;

- сотрудники;

- информация.

ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИЙ

РЕСУРСЫ

РАЗДЕЛ

ТРУДА

ЗАВИСИ-

МОСТЬ ОТ ВНЕШ.

СРЕДЫ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

НЕОБХОДИМОСТЬ

УПРАВЛЕНИЯ

ВЕРТИКАЛЬНОЕ

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ

б) ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ. Это одна из значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних факторов.

Все ресурсы для своей деятельности организация получает из окружающей среды, и потребители результатов ее деятельности также находятся в окружающей среде. Поэтому организация сильно зависит от окружения, из-за которого могут даже поменяться цели данной организации.

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ПОЛИТИКА

ТЕХНОЛОГИЯ

ОБЩЕСТВО

ОРГАНЫ

ВЛАСТИ

ПОСТАВЩИКИ

ПРОФСОЮЗ

ОРГАНИЗАЦИЯ

БАНКИ

ЖИТЕЛИ

РАЙОНА

ОБЩЕСТВЕН.

ОРГАНИЗАЦ.

РАБОЧИЕ

(НАЕМНЫЕ)

ВЛАДЕЛЬЦЫ

КЛИЕНТЫ

КОНКУРЕНТЫ

НОРМЫ ОБЩЕСТ.

ЖИЗНИ

РЫНОК РАБОЧЕЙ

СИЛЫ

КОНЬЮКТУРА

В НУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

ЦЕЛИ

СТРУКТУРА

ЗАДАЧИ

ТЕХНО-

ЛОГИЯ

ТРУДОВЫЕ

РЕСУРСЫ

в) РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда, при котором несколько сотрудников разбивают задачу на составляющие, и делают каждый свой кусочек общего дела, называется горизонтальным. В больших организациях горизонтальное разделение труда закрепляется образованием подразделений: бухгалтерия, отдел сбыта, отдел снабжения, горячий цех, торговый зал и т.д. Таким образом, подразделения образуют организации внутри организации, создавая внутреннюю структуру предприятия. Необходима координация деятельности подразделений в интересах всей организации в целом, порождающая вертикальное разделение труда. Таким образом, отделяется управление деятельностью предприятием от самой деятельности и образуется управляющая система организации. Система представляет собой три уровня управления, в зависимости от тех задач, которые они выполняют.

1 уровень - высший уровень осуществляет связь организации с внешней средой.

2 уровень - руководство деятельностью организации.

3 уровень - руководство деятельностью подразделений в организации.

Менеджеры также подразделяются по видам деятельности на:

- линейные;

- функциональные.

Практические задания к теме №2

1. Составить алгоритм разделения труда.

2. Составить алгоритм организации.

ТЕМА №3.

ЦЕЛЕВОЕ ПРОСТРАНСТВО ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1 Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться коллектив или личность. Организацию следует рассматривать как средство достижения цели.

Необходимость постановки целей дает возможность членам организации знать:

- к чему они стремятся;

- осознать текущий этап на пути к достижению цели.

Цели организации сильно зависят от сферы приложения сил, например, цель коммерческих организаций - прибыль; медицинских - совершенствование системы здравоохранения или улучшение качества лечения; учебных - образовательные цели. Сложной организации присуще разнообразие даже в собственных целях. В этих организациях возникает необходимость формулировки ее частных целей, но так, чтобы частные цели не противоречили ни между собой, ни общим целям.

* Распространенным методом управления, обладающим возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов является управление по целям (УПЦ).

В результате проведенных обследований установлено:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.

3. Цели смягчают влияние, которое оказывают на результаты работы денежные стимулы, недостаток времени, участие в принятии решений, знание результатов, конкуренция и т.д.

Управление по целям используется в настоящее время менеджерами более 60% крупных фирм США, Японии и др. И приводит эти фирмы к высоким управленческим результатам.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

Основные элементы	Основные шаги
Постановка целей	1. Формулировка долгосрочных целей и стратегических планов. 2. Формулировка конкретных задач всей организации. 3. Определение задач подразделений. 4. Определение задач каждого работника.
Планирование мероприятий	5. Разработка плана мероприятий.
Самоконтроль	6. Внедрение и осуществление конкретных действий.
Периодический пересмотр	7. Оценка степени достижения целей. 8. Оценка будущей результативности, подкрепление поведения и усиление мотивации с помощью: а) обучения и самосовершенствования менеджеров; б) вознаграждения; в) планирования служебного роста.

При формировании целей учитываются 8 ориентиров:

1. Цели должны быть измеримы.

2. Цели должны быть как можно проще.

3. Цели должны включать точные сроки.

4. Цели должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен их достичь.

5. Цели должны пользоваться поддержкой организации.

6. Цели должны быть контролируемые.

7. Должны быть лица, ответственные за цели.

8. Цели должны поддаваться оценке, результаты их достижений должны быть ясны.

3.2 Формулировка целей начинается с составления списка целей организации в целом, затем создаются цели подразделений. Расположение целей по понижающимся уровням называется деревом целей.

Чтобы построить дерево целей, необходимо знать, какое состояние организации желательно достичь к определенному периоду.

Для построения дерева целей используют метод сценария.

Составление сценария:

- в первой части - существующая ситуация:

А) всё, что имеем на данный момент;

Б) всё, что мешает развитию организации (недостатки);

- вторая часть - описание перспектив - что видится в будущем;

- третья, основная часть - описание того, какой может стать организация к определенному сроку и какими способами этого можно достичь.

Желательно подготовить несколько сценариев, затем - окончательный проект.

Исходя из сценария, дерево целей строится сверху вниз, уровень за уровнем. Таким образом, дерево целей способствует тому, что мероприятия, проводимые для решения задач ниже следующего уровня, обеспечивали бы достижение целей вышестоящего уровня.

* Кроме деления целей на общие и частные, их можно разбить и на поэтапные, т.е. цели года разбить на квартал, на месяц, на декаду и т.д. Это дает возможность проследить степень движения цели. Так же цели могут быть дополнительные (благотворительные, социальные и т.д.). Главное, чтобы реализация дополнительных целей не сказывалась на выполнении основных целей организации.

3.3 Оценка степени достижения целей необходима для определения ситуации данного предприятия в данный момент.

Качественная оценка целей - параметры их достижения найти трудно, так как они не осязаемы. Это такие параметры, которые связаны с изменениями, произошедшими после тех мероприятий, которые были предприняты для достижения определенной цели. Совокупность значений этих параметров является качественной оценкой достижения цели. Например: Качественная оценка цели “Повышение имиджа организации посредством рекламной политики”

Далее составляется график, по горизонтали на данном графике указано время, а по вертикали те факторы, которые необходимо проверить в качественном анализе. В приведённом примере - это количество потребителей, которое увеличилось после проведения рекламной акции.

На графике явно видно, что прямая изменила свои координаты – значит, цель работает. Именно работу цели и необходимо было проверить.

кол-во потребителей (чел.)

30

20

10

время

1н 2н 3н 4н 5н 6н 7н

Эту же цель можно проверить количественным анализом, который проводится в экономических подразделениях. Количественная оценка выявляет сумму прибыли и даёт возможность увидеть “работает” ли данная цель.

Общей оценкой измерения удобно принимать деньги, где решающим фактором является время, оно применяется в качестве главной оценки.

Практические задания к теме №3

1. Составить сценарий действующего предприятия.

2. Построить дерево целей по сценарию.

3. Провести качественную оценку и количественный анализ цели.

4. Составит УПЦ для действующего предприятия.

ТЕМА №4.

ВНУТРЕННЕЕ СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.

4.1. Выписав 1) основные цели организации, 2) необходимо составить список рабочих функций, т.е. опись тех видов деятельности, которые необходимы для выполнения целей, таким образом, возникает функциональная система организации. Затем:

3) - выделить конкретных исполнителей;

4) - рассчитать необходимое количество трудовых ресурсов;

5) - объединить сотрудников в подразделения, таким образом, создав формальную структуру организации.

Итак, организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между структурными подразделениями, составляющими организацию, для достижения главной цели. В структурном подразделении может быть централизованная и децентрализованная система управления.

Централизованная система управления (ЦСУ) - решения принимаются в центральном органе управления организации.

Децентрализованная система управления (ДСУ) – решения принимаются в конкретных подразделениях («на местах»).

Для согласованной, слаженной работы организации необходима смешанная система управления (ССУ). Важная функция центрального управляющего органа - координировать деятельность всех частей организации.

4.2. С предыдущими понятиями тесно связано понятие “Сфера контроля или объем управления”.

Сфера контроля - число лиц, подчиненных одному руководителю.

- если сфера контроля широкая, то в подчинении большое количество людей. Система управления здесь децентрализованная.

- если сфера контроля узкая, то круг лиц в подчинении невелик. Система управления - многоуровневая, централизованная, так как каждый шаг подчиненного может быть проконтролирован руководителем.

Одной из важных задач при определении структуры является принятие степени централизации, т.е. какие цели контролирует центр, а какие - подразделения.

Таким образом, функциональная система организации - это ничто иное, как очерчивание рамок конкретных видов деятельности, доступных работникам, т.е. составление перечня должностей, штатного расписания, должностных обязанностей и их задач.

Кстати, задачи ставятся не конкретному работнику, а должности

н а которой он занят.

Задачи делятся на три категории:

1. Работа с людьми.

2. Работа с предметами.

3. Работа с информацией.

Вывод: На структуру штатного расписания и должностных обязанностей сильное влияние оказывает:

- частота выполнения конкретных задач;

- и время, необходимое для их выполнения.

4.3 Мысль о зависимости структуры организации от ее целей очень важна, так как только при их взаимосвязи деятельность организации может быть успешной. Для понимания этой взаимосвязи рассмотрим понятия: эффективность и целесообразность.

Эффективность показывает, соответствует ли выполняемая работа тому, что предписано. Суть эффективности в том, чтобы делать то, что нужно.

Целесообразность показывает, отвечает ли то, что предписано, целям организации и решению стоящих перед ней задач.

Для того, чтобы на практике оценить меру эффективности и целесообразности какого либо объекта, имеется очень простой способ:

- Сформулировать для объекта (организации) цели и вытекающие из них следствия (структуры, задачи, должностные обязанности), задайте вопрос: “А то ли я делаю?” Отвечая на него, поймете меру целесообразности. Отвечая на вопрос: “А так ли я делаю?” оцените эффективность этой деятельности.

4.4. Вернемся к вопросу о связи целей, структуры организации и должностных инструкций и задач. Какие здесь наблюдаются шаги:

- поставить цели;

- сформулировать функциональную схему организации;

- формальную структуру, которая должна эффективно реализовывать цели организации;

- согласно построенной структуры, выработать штатное расписание;

- составить должностные инструкции, которые должны эффективно реализовывать заложенные в структуре функции;

- последний шаг - проверочный: перечитав ранее составленное, проверить: то ли, что предлагалось, заложено в ваших заданиях (должностные обязанности должны быть целесообразными, т.е. каждодневное их выполнение должно приближать выполнение цели организации).

Г

ЦЕЛИ

Структура должна быть эффективна относительно целей.

рафически это выглядит так:

Инструкции д.б. целесообразны относительно целей.

СТРУКТУРА

Инструкции д.б. эффективны относительно структуры.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ И

ЗАДАНИЯ

ИТАК: основные составляющие организационной структуры предприятия:

- цели организации;

- стратегия их выполнения;

- построенная на их основе функциональная схема и структура;

- разбивка функций внутри структурных подразделений между отдельными работниками;

- создание должностей с описанием выполняемых задач.

4.5. Рассмотрим следующую структурную составляющую - структуру обмена услугами. Когда большая организация добивается значительных успехов, ее структурное подразделение становится при этом самостоятельной единицей. Для каждого такого подразделения разрабатывается перечень товаров и услуг, необходимых для выполнения целей. Также составляется перечень того, что оно производит. Каждое подразделение самостоятельно назначает цены на услуги, а те подразделения, которые выступают в роли покупателя, оценивают эти услуги относительно стоимости. Таким образом, внутри организации происходит купля-продажа товаров и услуг. Часто допускается даже покупка товаров и услуг на “стороне”, если это выгоднее, чем в самой организации. Такой подход дает богатые возможности для анализа эффективности и целесообразности каждой услуги. Это позволяет оценить прибыльность каждого подразделения, легко рассчитать и сократить накладные расходы. Этот подход называется развитием формальной организации, а структура носит название - структура обмена услугами. И включает в себя следующие элементы:

- потребляемые услуги;

- предоставляемые услуги;

- спрос;

- отношение затраты-выгоды.

ИТАК: Мы рассмотрели две производственные структуры: бюрократическую и адаптивную, являющиеся стержневыми для выполнения организацией своих целей.

Первая начинается с основных целей организации, а заканчивается отдельными сотрудниками.

Вторая - это развитие элементов первой (структура обмена услугами есть развитие и углубление форм структуры организации).

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Всё многообразие структур организации можно разбить на две большие подгруппы:

I. Бюрократические структуры.

II. Адаптивные (органические, инновационные) структуры.

• Бюрократические структуры – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения коллектива.

Вариантами бюрократической структуры являются:

1.Линейная;

2.Функциональная;

3.Линейно-функциональная;

4. Дивизиональная.

1. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления.

Не все функции управления каждым объектом в этом случае сосредоточены в одних руках.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Руководитель подразделением 1.

Руководитель подразделением 2.

Руководитель подразделением 3

сотрудник сотрудник сотрудник

сотрудник сотрудник сотрудник

сотрудник сотрудник сотрудник

Достоинства в том, что:

- выполняется принцип единоначалия;

- отсутствуют противоречия в заданиях и распоряжениях.

Но:

- руководителю необходимо иметь разносторонние знания;

- возрастание количества информации и рост числа уровней системы при росте организации.

Следовательно: линейная структура управления может быть рекомендована для небольших организаций в стадии роста и вообще везде, где необходимо жесткое подчинение, либо как элемент более сложной структуры на нижних уровнях управления.

2. При функциональной структуре управления для выполнения определенных функций системы создаются специальные службы - плановая, финансовая, производственно-диспетчерская, сбыта, технологическая и другие.

Функциональная структура позволяет:

1. Дифференцированно привлекать к руководству специалистов в определенных областях;

2. Более компетентно решать вопросы;

3. Разгрузить и упростить работу руководителей более высокого уровня.

Однако:

- функциональное управление в определенной степени нарушает принцип единоначалия;

- существует опасность гипертрофированного повышения значения функциональных органов управления в ущерб интересам организации как единого целого;

- координирующий орган, эффективно объединяющий все функции, рассматривающий их в широком плане как единое целое, в функциональной структуре практически отсутствует. Вертикальные связи внутри организации по выполнению отдельных функций значительно сильнее, чем горизонтальные связи между функциями;

- чем дальше по горизонтали расположены два руководителя, тем менее они склонны принимать во внимание взаимные просьбы или требования;

- “сводный план” противоречит интересам организации и связям внутри нее;

- функциональная структура по своей природе способствует развитию местных интересов;

- у подразделений возникает стремление к самосохранению, сопротивление любым переменам;

- действуют промежуточные барьеры в виде функциональных органов, что затрудняет эффективную связь и обмен мнениями;

- довольно часто возникают конфликты между функциями управления или функциями руководителя.

Достоинства:

1. Решения принимаются конкретными специалистами, ответственными за свой участок работы.

2. Существует централизованный контроль за стратегическими решениями.

Недостатки:

1. Нарушение принципа единоначалия.

2. Существуют опасности повышения значения одного функционального органа относительно других, что может привести к возникновению перекосов в политике организации в целом.

3. Отсутствие координирующего органа, объединяющего все функции, управляющего работой организации в целом.

Вывод: Функциональная структура применима на том этапе развития организации, когда линейное управление уже не эффективно, но мощности для перехода к более гибкой линейно-функциональной структуре не хватает.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Зам. по

продажам

Зам. по производству

Зам. по финансам

Зам. по снабжению

Подразделение 3.

Подразделение 2.

Подразделение 1.

сотрудники сотрудники сотрудники

сотрудники сотрудники сотрудники

сотрудники сотрудники сотрудники

3. В процессе развития линейного и функционального управления возникло их органическое сочетание - линейно-функциональная структура управления. При такой структуре при руководителе организации создается одна или несколько ячеек или отдельных исполнителей соответствующих определенной функции управления.

Были выделены три вида штабов:

1. Персональные - для оказания помощи руководителям работ.

2. Корпорационные - информирующие высшее руководство о состоянии руководства и деятельности управления финансами.

3. Информационно-консультативные штабы при руководителе филиалов.

Достоинства:

Линейно-функциональная структура - оптимальный синтез простой линейной и функциональной структур. Здесь не нарушается принцип единоначалия, и существует способ корректного принятия решений на основе консультирования со специалистами. Эта структура управления наиболее активно применяется в бизнесе, не только мелкими, но и средними, и даже крупными предприятиями.

Минусы:

Недостатки такой системы начинают проявляться только при большой сложности или неопределенности каких-то факторов окружения. Например, при большом ассортименте реализации товара или желании организации захватить большие производства.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Производственный штаб.

Финансовый отдел

Отдел продаж

Отдел сбыта

Отдел доставки

Основное производство

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 3

сотрудник сотрудник сотрудник

сотрудник сотрудник сотрудник

4. Дивизионная структура управления.

Она строится “от переменных среды” - за основу построения берется тот фактор окружения организации, на который в первую очередь предполагается направить воздействие.

Основные факторы, принимаемые в расчет, производимые товары и услуги, сектора потребительского рынка или географические регионы. Приведем пример региональной дивизиональной структуры

Региональная дивизионная структура управления.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ.

Финансовый отдел

Отдел кадров.

Отделение по работе с регионом 1.

Отделение по работе с регионом 2.

Отделение по работе с регионом 3.

сбыт сбыт сбыт

производство производство производство

• Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Одной из таких структур является матричная. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Создается проектная группа не выходящая из состава функциональной структуры. Таким образом, члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта и руководителю функциональных отделов или подразделений, где работают постоянно. После завершения проекта структура сворачивается, а члены ее команды продолжают работать на своих прежних местах.

Разновидностями адаптивных структур являются проектные, бригадные, венчурные, бизнес-центры, структура обмена услугами (представлена в данной работе выше), проектно-продуктивные, виртуальные и др.

Следует отметить, что не существует какой-либо идеальной структуры. Условия деятельности организаций различны, и эффективно действующая структура в одной организации может совершенно не подходить для другой. Менеджменту остаётся лишь уделять более пристальное внимание структуре собственной организации и активно реагировать на изменения внешней среды.

Матричная структура управления.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Отдел снабжения

Основное производство

Отдел сбыта

Финанс. отдел

Проект 1

группа снабжения

производств группа

группа сбыта

бухгалтер. группа

группа снабжения

Проект 2

производств группа

группа сбыта

бухгалтер. группа

группа снабжения

Проект 3

производств группа

группа сбыта

бухгалтер. группа

группа снабжения

Проект 4

производств группа

группа сбыта

бухгалтер. группа

Необходимость такой структуры возникает в том случае, когда деятельность организации можно легко разбить на независимые задачи или проекты. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению не как к системе установившихся взаимосвязей и подчинения, а как к процессу решения определенных проблем.

Практические задания к теме №4

1.Проанализировать формальную структуру действующего предприятия (по пяти шагам).

2.Рассмотреть деятельность менеджеров высшего, среднего и низшего звена, с точки зрения выполняемых ими задач.

3. Оценить меру эффективности и целесообразности какого-либо объекта (постановки цели, разработки проекта, введения новой технологии и т.д.)

ТЕМА № 5.

ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ.

К ним относятся:

- информационная структура;

- технологическая структура;

- структура человеческих ресурсов.

5.1. При проектировании информационной структуры организации необходимо предусмотреть метод обеспечивающий обязательное и своевременное доведение информации для принятия решения до специалистов, осуществляющих управление. Таким образом, информация может быть достаточной и необходимой. Чтобы руководитель имел возможность более эффективно использовать информацию, он должен получать ее:

- в меньшем объеме;

- более концентрированной;

- она должна соответствовать тем задачам, которые решаются на данном уровне управления.

Для создания оптимальной информационной системы используется метод исключения. Его суть в том, чтобы фильтровать массу данных. Помочь “фильтрации” может дерево целей, т.е. быть своеобразным средством отбора информации: кто, что и о чем должен знать. Структура этого дерева может лечь в основу проектирования информационной структуры организации, указывая до какого звена и с какой подробностью вести сообщения. Компьютерные системы - не панацея от всех бед, главное - организация информационной структуры.

5.2. Технология - это способ и средства выполнения работ.

Основной смысл технологии состоит в применении принципов стандартизации и автоматизации.

- принцип стандартизации - это стандарты, ГОСТы, требования к качеству, сборники рецептур, облегчающие работу, так как применимы на любом производстве в любой части страны.

-принцип автоматизации - состоит в том, чтобы свести сложную ручную работу к простой, для которой возможен автомат.

Проанализируем две классические классификации технологии:

Первая - английской исследовательницы управления Джоан Вудворт.

- единичное, малосерийное или индивидуальное производство;

- массовое или крупносерийное производство;

- непрерывное производство.

Вторая - социологом Джордж Томпсон.

- посреднические технологии;

- многозвенные технологии;

- интенсивные технологии.

Анализ показывает, что представленные технологии лишь трактуются с разных точек зрения (менеджмента и социологии) и только в этом их различия.

5.3. Один из подходов к управлению трудовыми ресурсами в том, чтобы рассматривать их как осязаемые активы, т.е. выражать их с помощью основных характеристик предприятия (инвестиции, амортизация, прирост и др.) Чтобы подтвердить необходимость каждой новой добавки к трудовым ресурсам, способной повысить их отдачу, следует поставить вопросы:

- Какую цель преследует введение новой должности? (анализ новой должности с точки зрения эффективности и целесообразности)

- Какова альтернатива этой должности? (например: распределение обязанностей между сотрудниками)

- Какие издержки возникают с введением должности? (подсчитать затраты на введение должности, сможете ли вы гарантировать выплаты)

- Почему предлагаемый вариант выбран из всех прочих? (взвесить “за” и “против” каждого из возможных вариантов решений)

- Какие последствия вызывает введение должности?

а) сохраняется или возрастает объем продаж?

б) сохраняется или возрастает прибыль?

в) улучшается ли использование приобретенных товаров и услуг?

г) улучшится ли использование персонала?

Если у вас есть возможность не создавать новые должности и

обойтись без раздувания штатов - сделайте это! Одно из

основных правил управления состоит в

распределении персонала с имеющейся работой.

Не перегружайте! Не допускайте недогрузки!

Единичным элементом трудовых ресурсов является человек и управление им особенно сложно.

Рассмотрим некоторые основные характеристики личности, влияющие на ее место в структуре организации:

- способности

- предрасположенность (внутреннее желание)

- потребности (внутреннее ощущение недостаточности)

- ожидания (премии, награждения, наказания)

- восприятие (как воспринимает угрозы или обещания)

- отношение

- ценности

- влияние среды

- группы и лидерства (формальные и неформальные)

Итак:

- людские ресурсы являются единственной производящей силой организации;

- рекомендуется подходить к их комплектованию как к обычным ресурсам, вычисляя экономический показатель эффективности вложений;

- на эффективность работы людей влияют их внутренние характеристики.

Вывод: Все структурные переменные тесно взаимосвязаны и на практике рассматриваются только во взаимосвязи.

С

ТЕХНОЛОГИЯ

хема взаимосвязи внутренних переменных организации.

ЦЕЛИ

Людские ресурсы

Формальная организация

ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ

ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

СТРУКТУРА ОБМЕНА УСЛУГАМИ

Практические задания к теме № 5.

1.Выполнить эскиз информационного центра (доски объявлений, пресс-центра, информационного центра и т.д.).

2. Проанализировать две классические формулировки технологии, объяснить их смысловое значение и показать взаимосвязь.

3. Проанализировать «добавку к трудовым ресурсам» в действующем предприятии, вычисляя при этом экономический показатель эффективности вложений.

ТЕМА № 6.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.

СРЕДА ПРЯМОГО И КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ.

6.1. Рассмотрев общую характеристику внешней среды организации можно выделить:

- Взаимозависимость, взаимосвязанность внешних признаков (высокие таможенные пошлины обеспечили монополизацию ВАЗа).

- Сложность внешней среды (это количество факторов внешней среды, на которые должна реагировать организация в своей деятельности).

- Неопределенность внешней среды (зависит от количества достоверной информации у лиц, принимающих решения). Например - меняющееся законодательство повышает неопределенность организации.

6.2. Характеристика среды прямого воздействия (внешние факторы).

Факторы прямого воздействия, влияющие на деятельность организации:

1. ГОСУДАРСТВО (в виде законов и органов управления и контроля)

- заставляет “играть” по КЗОТу;

- ставки налогов;

- права потребителей;

- лицензирование;

- санэпидконтроль;

- органы местного самоуправления.

2. ПОСТАВЩИКИ - любые объекты, поставляющие организации те или иные ресурсы. Перед менеджерами практически всегда стоит выбор не только конкретных поставщиков, но и их количества по конкретному ресурсу. Оптовые закупки дают скидки на товары, поэтому неплохо иметь небольшое количество поставщиков, зарабатывая, таким образом, скидки, но с другой стороны можно столкнуться с тем, что у них не окажется необходимого количества товара нужного ассортимента.

3. ПОТРЕБИТЕЛИ.

Основная цель бизнеса - создание потребителя. Желания и возможности потребителя влияют на всю жизнедеятельность организации. У рынка только два ограничения:

- желание потребителя купить;

- возможности у организации предложить.

4. КОНКУРЕНТЫ.

Именно в борьбе с конкурентами за потребителя организации приходится предлагать все новые и новые разработки и изменять свой стиль работы. Конкурентная борьба заставляет предприятие всегда быть собранным, готовым к новшествам, требует постоянно находить и предлагать уникальные разработки.

6.3.Характеристика среды косвенного воздействия (внутренние факторы):

1. Технологии.

2. Экономика.

3. Политика.

4. Настроения.

5. Склонности.

6. Люди.

7. Экология и др.

Это факторы внутренней среды организации. Если факторы внешней среды организации «бьют» непосредственно по цели, что заставляет менять цель организации, то факторы внешней среды оказывают прямое воздействие на сотрудников организации, что в итоге также может повлиять на её цель.

Множество факторов внешней среды требуют от организации особого внимания к ним. Необходимо проводить анализ среды организации, чтобы отследить важные факторы для организации на момент анализа.

Таблица факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации.

Факторы внешней среды	Взаимозави-симость	Сложность	Неопреде- ленность	Важность факторов
Поставщики:
1.Материалов
2.Капитала
3.Трудовых ресурсов
Государство:
4.Законы
5.Органы государства
6.Местная власть
7.Потребители
8.Конкуренты
9.Технологии
10.Сост. экономики
11.Соц. культ. факторы
12.Политика

Практические задания к теме № 6.

1.Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду действующей организации.

2. Выполнить анализ точек риска:

- Заполнить таблицу факторов среды, влияющих на деятельность данной организации. Оценить факторы внешней среды в зависимости от силы воздействия на них характерных особенностей, таких как взаимозависимость, сложность, неопределённость по следующим критериям:

3 – сильное воздействие

2 – умеренное

1 - слабое

-Провести анализ точек риска. Выявить причины возникновения и указать пути снижения их важности на организацию.

-Сделать вывод по данному анализу:

1-й вариант – если на организацию воздействуют на момент анализа ситуации более трех точек риска – необходимо работать с целью (ликвидировать, сокращать, реорганизовать и т.д.).

2-й вариант - если на организацию воздействуют на момент анализа ситуации менее трех точек риска – снять их напряжение в короткий срок вполне реально.

ТЕМА № 7.

УПРАВЛЕНИЕ. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД.

7.1. Элементы управленческого труда:

- ЦЕЛИ У.Т – создание условий для достижения целей всей организации.

- ПРЕДМЕТ У.Т – ресурсы организации (особенно трудовые и информация).

- ХАРАКТЕРИСТИКА У.Т – умственный труд, сочетающий в себе творческие, логические и технические операции.

- СРЕДСТВА У.Т – организационные способности + современные технические средства.

- ПРОДУКТ У.Т – управленческие решения, обязательные к выполнению.

7.2. Удобно представить себе управление как некий процесс, развернутый во времени, так как организация - это некоторая система, которая в какой-то момент времени находится в одном состоянии (создана) и хочется, чтобы через какое-то время она находилась в другом состоянии: скажем - приносила прибыль. Для этого необходимо каким-то образом воздействовать на нее, чтобы она меняла свое состояние. Задача подбора этого воздействия называется задачей управления.

Задачу можно разбить на составляющие:

- определение цели;

- определение положения организации относительно целей;

-определение внешних факторов, оказывающих влияние на организацию;

- выбор наилучшей тактики поведения и ежедневная ее реализации.

Управление представляет собой серию взаимосвязанных действий, непрерывно следующих одно за другим. Управление - это возможность заставить объект управления переходить из одного состояния в другое.

7.3. Условия для реального управления:

1. Система управления.

2. Управляющий орган.

3. Объект управления.

1.а) Система управления должна иметь реальную возможность изменять состояние управляемой системы. Если решения не работают - управления нет.

б) Наличие целей превращает управление в стройную систему.

в) Система управления должна иметь возможность выбора принимаемого решения из множества решений. Там где нет возможности выбора - управление не осуществляется.

3. а) Отсутствие ресурсов не дает возможности движения управления. Управление без ресурсов практически невозможно!

б) Без информации о состоянии управляемой системы управление невозможно.

в) Отсутствие информации о внешней среде и поведении управляемой системы под ее воздействием сильно снижает эффективность управления.

2. а) Оптимальная целевая функция является гарантией развития организации.

б) Чтобы хорошо управлять, надо уметь оценивать качество управления, т.е. иметь критерий эффективности.

!!! Кроме степени достижения целей, качество управления необходимо оценивать выбором критерия эффективности (вспомним главный вопрос проверки эффективности деятельности - “А так ли я делаю?”). Для правильного ответа на него заранее надо знать, как надо действовать - это и есть критерий эффективности.

7.4.ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ (или классическая система управления)

1 - планирование

2 - организация

3 - мотивация

4 - оперативное управление

5 - контроль

6 - анализ

1. На стадии планирования происходит выбор цели управляемого объекта и перспективные планы.

Планирование - это процесс продолжающийся до завершения всех операций (т.е. происходит постоянная корректировка плана).

2. Организация - это определение структуры предприятия, взаимосвязей между подразделениями, распределение функций, установление ответственности, т.е. организация - это создание всего комплекса структурных составляющих организации. Здесь детали решают все.

3 . Функция мотивации сотрудников - это способность заинтересовать их в выполнении заданной работы. Если знать мотивы каждого сотрудника и стимулировать именно эти мотивы, результаты деятельности всей организации могут быть очень высокими. Формула мотивации может вполне быть следующей:

где: М – мотив сотрудника;

С – стимул руководителя;

Р. – результат мотивации.

4. Оперативное управление - обеспечивает функционирование организации в соответствии с планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактических результатов с планом, что требует присутствия непосредственного руководителя при осуществлении плана или того, кому делегировали полномочия руководителя. Данная функция требует присутствие руководителя в момент осуществления плана с целью принятия управленческого решения по поводу создавшейся непредвиденной ситуации.

5. Контроль - подводит итог какому-то циклу. От руководства требуется сверить достигнутое с запланированным, понять причины удач и неудач и, если необходимо, скорректировать план деятельности, исходя из новой ситуации. Здесь контроль выступает в виде помощи, которая необходима, чтобы выполнить поставленные задачи.

6. Анализ вашей деятельности необходим, чтобы сверить достигнутое с первоначальными целями. Таким образом, вы поймете, насколько эффективно вы сработали как руководитель. Анализ необходим не только руководителю. Каждый сотрудник организации желает узнать результаты анализируемой деятельности: услышать оценку своего труда и труда других сотрудников.

Итак: каждый новый план, новое дело должно выполняться, следуя изложенному циклу. Применяя его аккуратно ко всем ресурсам своей организации, вы будете осуществлять нормальное управление ею.

7.5.КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДИК УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА.

1. Предпринимательское управление - когда менеджер применяет в управлении такие качества характера, как:

- активность;

- способность к быстрому реагированию;

- готовность к обдуманному риску.

2. Инновационное управление - здесь менеджеры первыми применяют все новинки в технологии, ищут новые решения, свежий подход к делу (постоянный поиск).

3. Ситуационное управление - менеджер, который действует из текущей ситуации, т.е. в рамках сегодняшнего дня, оперативно разрешая все сложности, но, не заглядывая в будущее.

4. Предупредительное управление - состоит в заблаговременной подготовке к возможным и ожидаемым событиям, т.е. заранее прорабатывается сценарий будущего, варианты решений и меры воздействия.