Стратегический план

Тактический план

Оперативный план

Рис. Логика взаимодействия между различными видами планов организации.

Если стратегический план определяет, что должно быть сделано, то тактический и оперативный планы – как это сделать: когда, в какие этапы, посредством каких мероприятий и кем. В ходе стратегического планирования менеджмент организации должен ответить на три вопроса: 1) где находится организация? (дать описание внешней среды, в том числе характеристику конкурентов, угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон); 2) каким курсом должна двигаться организация? (выявить главные сферы и цели деятельности, конкретизированные как количественно определенные перспективные целевые задачи); 3) каким образом организация может достичь перспективных целей и задач? (определить важнейшие приоритеты распределения соответствующих ресурсов и комплекс других мероприятий по обеспечению желаемых тенденций развития).

Принципиальная особенность стратегического планирования – многомерность, многоаспектность єтого процесса, в котором интегрируются частные стратегии корпорации. К последним (далее трансформируемым в конкретные разделы стратегического плана компании) относятся прежде всего такие.

1. Стратегия реализации продукции на рынках, цель которой – обоснование перспективной позиции руководства фирмы по отношению к объемам продаж решающей номенклатуры изделий на целевых рынках. Выбор этой стратегии в свою очередь предполагает ответ на вопрос о приоритетной мотивации либо на максимизацию прибыли, либо на увеличение доли присутствия на рынке. Если исходить из приоритета укрепления рыночной позиций и расширения рынков (что характерно, например, для японских компаний), необходимо добиваться постоянного обновления производства и сокращения сроков внедрения результатов НИОКР, осуществлять систематическую переподготовку кадров и активное проникновение на зарубежные рынки (вплоть до открытия там представительств, создания дочерних фирм, размещения дополнительных производств). Стратегическая же ставка на получение максимальной прибыли может быть оправданной лишь при наличии серьезного научного задела, рациональной структуры спроса на основные виды продукции. При этом следует иметь в виду, что выбор данной стратегии, сопрягаемой с минимизацией капитальных затрат, может привести к моральному устареванию производственного оборудования, снижению качества продукции и суждению спроса на нее, постепенному вытеканию фирмы с рынков и в конечном счете – к падению прибыли. Нередким итогом необоснованного следования стратегии максимизации прибыли становится прекращение деятельности предприятия.

2. Стратегия производства, определяющая: главные приоритеты ассортиментной политики фирмы; задачи по обеспечению должной структуры производственных мощностей и уровня их использования; соотношение специализации и диверсификации; требования к качеству и объемам производства продукции, к поставщикам сырья, материалов, комплектующих.

3. Научно-техническая (инновационная) стратегия, конституирующих направления и задачи выполнения НИОКР по созданию новых товаров и технологий их производства. В ее рамках определяются приоритеты разработки прорывных и модернизирующих (совершенствующих) технологий.

4. Инвестиционная стратегия, задающая приоритеты перспективной политики формирования и использования инвестиционных ресурсов фирмы, включая распределение финансовых средств в основной и оборотный капитал, в уставные капиталы создаваемых предприятий, на приобретение ценных бумаг.

5. Стратегия организационно-экономического развития, связанная с определением: будущего статуса и организационной структуры предприятия; задач совершенствования хозяйственного механизма (методов планирования, ценообразования, снижения затрат); политики в отношениях структуры акционерного капитала, интеграции или дезинтеграции компании, внутрифирменного распределения управленческих функций.

6. Стратегия социального развития, сопряженная с: выбором приоритетных направлений подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, постепенного высвобождения персонала с тех или иных направлений бизнеса; выявлением возможностей повышения доходов работников, укрепления социальной инфраструктуры предприятия, улучшения охраны и условия труда.

Н айбільш прикладне значення має схема процесу стратегічного планування, запропонована Месконом, Альбером та Хедоурі (рис.1)

Рис. 1. Схематична модель процесу стратегічного планування.

Місія організації – це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. У вузькому змісті, це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін. Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрямки та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності – похідна від її місії. В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів:

1. Вибір зовнішнього середовища організації;

2. Основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

3. Персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам:

• бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру;

• мати різну тривалість дії;

1. оперативній, поточні – декада, місяця, квартал;

2. середньострокові – 1-го року;

3. довготермінові – від 1-го до 5-ти років;

4. перспективні – на невизначений період, направлені у майбутнє, необмежені в часі.

• бути реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресурсами, що є в розпорядженні);

• не повинні вступати у протиріччя, а навпаки – взаємоподтримувати одна одну.

* - цифри показують приблизну послідовність

Мал 2. Процес визначення місії та цілей організації.

Опис цілей організації.

№ п/п	Назва цілі	Показника, за допомогою яких цілі підлягають виміру
1	Прибутковість	Обсяг прибутку, доход на інвестований капітал, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продаж, частка коштів, що залишається в розпорядженні підприємства після сплати податків і розрахунків з учасниками.
2	Ринки	Частка ринку (питома вага підприємства у галузі чи певному виді діяльності), обсяг реалізації в грошовому чи натуральному вимірнику, галузева ніша.
3	Рентабельність	Економічний ефект, фінансовий результат або співвідношення між отриманим результатом та сукупними витратами.
4	Продукція	Обсяги виробництва та продажу в розрізі окремих видів і найменувань продукції.
5	Фінансові можливості	Структура капіталу, його поділ на власний і залучений (перманентний), характеристики використання коштів, аналіз дебіторської та кредиторської заборгованість, зобов’язань.
6	Виробничі потужності	Вартість основних фондів, фондовіддача та фондоємкість, амортизація, постійні витрати на одиницю продукції
7	R&D	Співвідношення витрат на проведення досліджень, розробок та нововведень до корисного ефекту від їх впровадження, технологічний рівень, ступінь моральної застарілості продукції
8	Зміни в структурі чи діяльності	Створення, виділення чи ліквідація спеціалізованих структурних підрозділів, злиття, продаж чи купівля, освоєння нових видів діяльності, ведення допоміжних виробництв.
9	Використання персоналу	Продуктивність праці, кількість та якість працівників основного та допоміжного виробництв, адміністрації (управлінців).
10	Соціальна відповідальність	Екологічна безпека, ресурсозбереження, безвідходне виробництво чи утилізація залишків, соціальна сфера, пільги для працівників, пенсійне та медичне забезпечення, філантропічна діяльність, розвиток сфери послуг та побутового обслуговування.

Розробка планів забезпечення досягнення цілей є функцією реалізації стратегій.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю факторів.

Фирма, как таковая характеризуется сведениями о ее производственном, техническом, технологическом, научном, трудовом потенциале, модели осуществления внутренних процессов, информационных каналах, научно-технической политике, взаимоотношениях в коллективе, личных склонностях и предпочтениях руководства.

Внешнее окружение фирмы состоит из делового и фонового. К деловому, относятся те субъекты, на которых можно оказать непосредственное влияние – партнеры и конкуренты. В отношении последних, например, собираются сведения о том, кто из них наиболее опасен; какова их вероятная стратегия и готовность к риску; какими возможностями они обладают и какие конкурентные преимущества дают им эти возможности. Фоновое окружение формируется «за спиной» фирмы, и влиять на него (например, на политику правительства) она не в состоянии, но знание его необходимо, поскольку помогает более успешно к нему приспосабливаться.

Главные препятствия и помехи в деятельности могут быть также внутренними и внешними. К внутренним относится слабая организация дела, недостаток знаний и опыта исполнителей, служебные конфликты, ошибки в руководстве. К внешним – негативные действия правительства и конкурентов, «несговорчивость» покупателей, неудовлетворительная репутация фирмы и продукции, которую она выпускает (собственное представление об этом чаще всего бывает «розовым»).

Управлінське дослідження сильних та слабких сторін здійснюють у напрямі вивчення стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, виробництва, культурі (образу), організації, використання робочої сили, а також позиції організації на ринку (маркетингові дослідження).

Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінки чотирьох можливостей для організації варіантів:

1. обмежене зростання;

2. зростання;

3. скорочення;

4. поєднання.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах – 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринкового часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило 15-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (змітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації – розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних галузях – атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішніх галузях – атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, а зовнішнє – через злиття, об’єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності ти ін.

3. Скорочення. Альтернатива “останнього засобу”, що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить занепад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення може реалізуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація – найбільш радикальний та дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета – отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) “відкидання зайвого” – відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукуються ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатуру продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

Розробка стратегії в загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи /БКГ/.

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємств серед інших потенційних суперників – підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними – високими чи низькими (відносно питомої ваги).