35. Стратегия роста и. Ансоффа

Стратегия роста впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы [2], которая состоит из 5 этапов.

Рассмотрим каждый из этапов этой стратегии более подробно.

1. Стадия планирования

Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоя­тельства:

•    четко определены возможности получения дохода и проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;

•    должно быть проведено согласование краткосрочных и долго­срочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с после­дующим сверхбыстрым падением;

•    система управления предприятием должна соответствовать со­держанию стратегии роста;

•    должны быть приняты меры финансового страхования (возмож­ность дополнительных вложений) в случае непредвиденных об­стоятельств.

2. Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа:

•    возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмот­рены в плане;

•    объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадия проникновения

Основные черты данного этапа следующие:

•        дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

•         объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным; , приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закон­чены;

•        вырисовываются определенные преимущества перед конкурен­тами.

4. Ускоренный рост

Основные черты данного этапа следующие:

•        объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост дохо­ дов начинает опережать рост объемов продаж;

•        доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определен­ные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложе­ния в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финан­совых ресурсов.

5. Переходная стадия

Основные черты данного этапа:

•        скорость роста объема продаж и доходов падает;

•        негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития лю­бого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает уве­личение доходов. Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изме­нению в цикле управления, к определенным организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить со­ответствующие стратегии.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост, для того чтобы тлечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство предприятия должно занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, с тем чтобы в дальнейшем занять насту­пательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство долж­но быть готово к тому, что на этом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота дан­ного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятий на более глубокое проникновение на рынок и на увеличение темпов роста объема про­даж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные програм­мы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, направленные на уси­ление финансовых позиций, модернизацию основных фондов и НИОКР. Достигнув указанных выше целей и проведя все необходимые внут­ренние преобразования, предприятие может перейти к следующей стра­тегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста дол­жен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происхо­дит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосхо­дить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапли­ваться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более ко­роткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Данная стратегия предусматривает экономию и отказ от новых производств. Она предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.

Причем переход к стратегии роста может применяться в различных ситуациях:

•    начало предпринимательской деятельности;

•    молодая компания, борющаяся за свое выживание;

•    одно продуктовое специализированное предприятие;

•    диверсифицированное предприятие, где стратегия роста орга­низации в целом может поддерживаться стратегией роста по от­дельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйствен­ной практике может быть предложено очень много. Мы рассмотрим базовые стратегические альтернативы, которые уже проверены в ре­альной практической деятельности в условиях рынка (табл. 4.2).

Таблица 4.2 Стратегия роста: базовые стратегические альтернативы