1. Сущность планирования на предприятии

Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

• Постановка целей и задач

• Составление программы действий

• Выявление необходимых ресурсов и их источников

• Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них

Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Кроме того, анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния.

Таким образом, можно сказать, что планирование как функция управления означает стремление учитывать заблаговременно все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают подходящие условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно также определяет разработку комплекса мероприятий, устанавливающих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее результативного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятиям. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, которые содержат всю технологическую цепочку. Такая деятельность основывается на обнаружении и прогнозировании спроса потребителей, анализе и оценке имеющихся в наличии ресурсов и перспектив развития конъюнктуры. Отсюда следует необходимая увязка планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта в связи с изменениями спроса на рынке. Планирование охватывает как текущий, так и перспективный временной период и осуществляется в виде прогнозирования и программирования.

Процесс планирования подразумевает постановку определенных целей, разработку мероприятий по достижению этих целей, а также политику предприятия на долгосрочную перспективу.

Для управления планирование являет собой этап, от которого во многом зависит развитие.

Большое влияние на планирование оказывает грамотность руководства, квалификация специалистов, вовлеченных в данный процесс, достаточность ресурсов, необходимых для осуществления процесса (компьютерная техника и пр.), информативная база.

Конечно, иногда факторы, оказывающие влияние на процесс планирования на предприятии, зависят от специфики деятельности, от региональной принадлежности, но при наличии квалифицированного кадрового состава и компетентного руководства все недостатки могут быть ликвидированы в короткие сроки.

2. Оперативно-производственное планирование программы предприятия.

После разработки текущего годового плана производства про­дукции на заводах начинается кропотливая работа по доведе­нию заданий годового плана до цехов, участков и рабочих мест. Успешное выполнение производственной программы предприятием во многом зависит от результативности и согласованности действий всех подразделений. Для решения этой задачи, а также для обеспечения производства материальными и произ­водственными ресурсами необходимо определить конкретные плановые задания по производству готовой продукции, узлов и деталей цехам, участкам и рабочим местам на короткие отрез­ки времени (месяц, декаду, смену, час).

Технико-экономическое планирование этой задачи не решает и поэтому находит свое дальнейшее развитие в системах оперативно- производственного планирования.

Задачи оперативно − производственного планирования заключается в организации слаженной работы всех звеньев пред­приятия для обеспечения своевременного выпуска изделий согласно установленным в договорах объемам, номенклатуре и сро­кам поставки при наиболее эффективном использовании всех ресурсов. Отличитель­ная особенность оперативного планиро­вания − сочетание разработки плановых заданий цехам с организацией их выпол­нения, то есть с оперативным управлением производством.

Тип организации производства − это организационно-технологическая характеристика производст­венного процесса, основанная на его специализации, повторяемо­сти и ритмичности.

В настоящее время значение оперативного планирования (ОП) неизмеримо возросло. Динамика рыночной конъюнктуры и спроса вызывает довольно частые откло­нения фактического хода производства от запланированных цеховых производствен­ных заданий. Поэтому перед каждым пред­приятием стоит задача не только выявить, но и оперативно устранить возникшие от­клонения и обеспечить для каждого произ­водственного звена надлежащие условия выполнения плановых заданий с учетом требований потребителей.

Оперативное планирование оказывает существенное влияние на экономику пред­приятия, в частности на равномерную ра­боту всех его подразделений и равномер­ный выпуск продукции. Так, четкое функ­ционирование системы ОП способствует более эффективному использованию фонда времени работы оборудования, сокращению простоев рабочих, росту производительности труда, снижению издержек производства, повышению качества продукции и конкурентоспособности предприятия на рынке.

Оперативное планирование состоит из двух взаимосвязанных частей: календарно­го планирования и оперативного регулиро­вания (диспетчирования) производства.

Календарное планирование — это де­тализация годового (квартального, месяч­ного) плана производственной программы завода по срокам запуска-выпуска изделий, узлов и деталей по всем операциям произ­водственного процесса и своевременное доведение плановых показателей до каж­дого производственного звена.

Оно подразделяется на два вида:

1. Внутрицеховое оперативное пла­нирование – это организация выполнения производственных заданий, установленных для цеха, доведение сменно - суточных заданий до производственных участков и рабочих мест, а также разработка календарных планов-графиков на короткие отрезки вре­мени (декаду, смену, час). Функциями внутри­цехового планирования являются также оперативное регулирование, контроль и учет выполнения планов.

2. Межцеховое оперативное планирование выполняет функции разработки взаимосвязанных производственных за­даний, вытекающих из производственной программы завода и обеспечения согласо­ванности работы всех основных цехов по выполнению общезаводской производст­венной программы. Инструментами этого вида планирования являются календарно- плановые нормативы производственных процессов и сквозные графики, с помощью которых контролируется выполнение программы завода цехами.

Вторая часть ОП – это диспетчирование. Оно представляет собой непрерывное наблюдение и контроль за ходом производства на основе получения оперативной информации о фактическом выполнении цеховых планов-графиков, сменно- суточных заданий и обо всех отклонениях от плана. По­лучение оперативной информации происхо­дит на основе современных средств связи, вычислительной техники и ЭВМ. Последние обеспечивают автоматизацию получения, переработки и передачи информации, что резко сокращает трудоемкость работы по ОП, повышает качество и обоснованность оперативных управленческих решений, ко­торые, в частности, позволяют в случае не­обходимости в кратчайшие сроки корректи­ровать графики движения предметов труда по частным производственным процессам и ликвидировать негативные отклонения от запланированного хода производства.

Межцеховым планированием, а также методическим руководством и контролем за реализацией принципов внутрицехового планирования занимается производственный отдел завода, возглавляемый заместителем директора − начальником ПО. Органами оперативного планирования и регулирования в цехах являются планово − диспетчерские бюро, возглавляемые замес­тителем начальника цеха по производству.

Диспетчирование возложено на дис­петчерскую заводскую службу. Она оснащена техническими средствами связи для получения оперативной информации.

В настоящее время на предприятиях оперативное планирование реализуется в форме систем ОП.

Системы ОП представляют собой совой совокупности методов и средств оперативного планирования и регулирования хода процесса производства.

Они включают:

• выбор единиц измерения производственной программы цеха;

• расчет нормативов организации про­изводственного процесса;

• разработку методов контроля за хо­дом производства продукции с помощью общезаводских или цеховых графиков движения продукции по стадиям производст­венного процесса;

• оперативно-диспетчерское регули­рование производственного процесса за счет устранения возникших отклонений;

• оперативный учет выполнения пла­нов цехов.

Эти системы лежат в основе как внутри цехового, так и межцехового оперативного планирования производственной программы. Содержание систем дифференцирует­ся в зависимости от типа организации производства.

Тип организации производства – это организационно – технологическая характеристика производственного процесса, ос­нованная на его специализации, повторяе­мости и ритмичности. Для оперативного планирования важнейшим признаком типа производства является характер загруз­ки рабочих мест, то есть количество детале - операций, приходящихся на одно рабочее место, выражаемое таким показателем, как коэффициент закрепления операций ( ):

(6.1)

где – число операций n-го вида, которые проходит i-я деталь в процессе ее обработки на рабочем месте, в цехе, ан участке;

– число мест k-й разновидности на данном участке, в цехе.

Существуют нормативы примени­тельно к типу организации производства:

• для массового типа = 2-5;

• для серийного = 6-10;

• для единичного = 11-25.

Центральным звеном в каждой системе оперативного планирования являются:

• планово-учетная единица производ­ственной программы цеха (участка, рабоче­го места);

• календарно-плановые нормативы ор­ганизации производственного процесса;

• календарные графики контроля за ходом движения производства по основным цехам.

Рассмотрим содержание этих систем.

В единичном типе организации производства используются три системы ОП:

позаказная, комплектно-узловая и подетально - складская.

Системы ОП представляют собой совокупность методов и средств оперативного планирования и ре­гулирования хода процесса произ­водства.

1. При позаказной системе планово – учетной единицей производственной программы является заказ или комплект дета­лей на заказ. Эта система охватывает весь процесс выполнения заказа, включая этап технической подготовки производства.

Календарно-плановые расчеты произ­водственной программы ведутся в порядке, обратном ходу технологического процесса: от выпускающих цехов − к заготовитель­ным. Каждому цеху планируют сроки выпол­нения заказа, а также сроки запуска заказа в производственный процесс.

Важнейшими планово – календарными нормативами являются: длительность производственного цикла изготовления зака­за, расчеты загрузки оборудования (площа­дей), расчеты опережений.

Производственный цикл — важней­ший норматив организации производства. Это календарный отрезок времени с момен­та запуска сырья, материалов в производство до момента выпуска готовой продукции. Длительность цикла ( ) включает время производительной работы и время пере­рывов (внутрисменных, межсменных). Дли­тельность цикла изделия определяется по трудоемкости ведущего узла (детали) или продолжительности основных видов ра­бот, измеряется в календарных днях.

Длительность цикла в календарных днях равна:

(1)

где — коэффициент календарности ра­бот: число календарных дней в году число рабочих дней в году;

− длительность цикла в рабо­чих днях.

В каждом цехе составляется позаказный цикловой график изготовления изделия или его узлов. Кроме того, производствен­ный отдел завода разрабатывает сводный цикловой календарный график выполнения заказов всеми цехами.

Важным нормативом позаказной систе­мы являются сроки опережений (как по част­ным производственным процессам, так и по всем цехам предприятия). Опережением на­зывается период времени (в днях), на кото­рый предыдущий частный производственный процесс должен опережать последующий по производственной цепочке процесс. В осно­ве расчета опережений лежит длительность производственного цикла изготовления изделия. Расчет величины опережений про­изводится сложением длительности произ­водственных циклов от даты окончания из­готовления изделия до той технологической стадии, по которой определяется опереже­ние. Длительность цикла рассчитывают в направлении, обратном ходу производственного процесса, с прибавлением резервного времени между стадиями ( ).

Пример 1

Деталь проходит обработку на трех стадиях производ­ственного процесса: заготовительной, механической и сборочной − длительностью 7,11, 10 дней. Резерв­ное время − 2 дня.

Общая длительность цикла изделия составила: дня.

Это означает, что опережение по запуску изделия в производственный процесс относительно поставки его на склад готовой продукции составляет 32 дня. Норматив опережения запуска изделия в сбо­рочный цех ( ) составляет 10 дней.

Норматив опережения выпуска по механическому цеху ( ) равен: дней.

Норматив опережения запуска изделия в механи­ческий цех ( ) равен: дня.

Норматив опережения выпуска изделия в загото­вительном цехе ( ) равен: дней.

Норматив опережения запуска изделия в заготови­тельный цех ( ) равен: дня.

Объектами оперативного учета и контроля при позаказной системе являются сроки выполнения цехами заказов, а также их цикловые графики.

2. Комплектно-узловая система иден­тична по содержанию позаказной системе. Выбор в данном случае одной из двух сис­тем определяется длительностью цикла. Ес­ли длительность цикла меньше одного месяца, то применяется позаказная система, при которой все необходимые для сборки изделия узлы и детали комплектуются до начала сборочных работ. Если длительность цик­ла больше одного месяца, то применяется комплектно – узловая система, при которой комплекция сборки происходит по мере изготовления комплектующих узлов и деталей.

Планово-учетной единицей по пред­приятию является технологический узел, а по цехам — комплект деталей на него.

3. Подетально-складская система (сис­тема максимум-минимум) применяется как в единичном, так и в серийном типах органи­зации производства. Оперативное планиро­вание по этой системе касается производст­ва унифицированных и стандартизирован­ных деталей общего применения.

При этой системе партия изготовлен­ных деталей сдается в цеховой склад. Рас­считываются три типа запасов деталей (за­делов): максимальный, минимальный запас, запас точки заказа. Схема движения запасов (Z) представлена на рисунке.

Виды запасав:

Минимальный запас ( ) — это ре­зерв, использование которого необходимо в крайних случаях.

(2)

где — среднедневной выпуск деталей;

— время срочного изготовления де­тали, мин.

Максимальный запас деталей ( ) равен:

(3)

где П – размер партии деталей, поступивших из цеха на склад.

(4)

где Т – период времени (час) между двумя очередными поставками на склад партии деталей.

Запас точки заказа ( ) равен такому объему деталей на складе, при котором выдает цеху заказ на изготовление партии деталей:

(5)

где − время нормального изготовления в цехе детали, мин.

Для серийного типа организации производства выделяют следующие системы дативного планирования: по цикловым комплектам, покомплектную, по заделам.

1. Система по цикловым комплектам, планово-учетной единицей в цехе является цикловой комплект деталей, в который объединяются детали с одинаковой длительностью производственного цикла. Для каждого комплекта рассчитываются сроки опережения запуска деталей относительно подачи их на сборку.

2. Покомплектная система (планирова­ние по комплектовочным номерам) используется в условиях стабильной номенклатуры, продукции. Планово учетной единицей в цехах является условный машинокомплект. В него включается подлежащий изготовлению в цехе набор деталей, основу которого составляет заводская производственная программа. Пример расчета условного машинокомплекта приведен в таблице.

Пример расчета условного машинокомплекта
Номенклатура цеховой программы	Объем выпуска в квартал, шт.	Ежесуточный объем выпуска, шт.
Основное профилируюшее изделие производственной программы (изделие А)	76	1
Жатва	152	2
Утюг	7600	100
Разводка для плит	380	5
Итого	8208	108

Следовательно, условный манинокомплект будет состоять из 108 деталей разно­го назначения.

Условным машинокомплектам присваиваются комплектовочные номера. Цехам планируется производственная программа в номерах машинокомплектов. Эти номера увеличиваются от выпускающих цехов к заготовительным. Номера в программах цехов возрастают на величину опережения выпуска в днях, умноженную на среднесуточный пла­новый выпуск машинокомплектов. Напри­мер, если опережение выпуска цеха равно 20 дням, а число машинокомплектов равно 10, то сборочному цеху планируется выпуск ма­шинокомплектов с № 10 — 200, механиче­скому цеху с № 210 — 400, заготовительному цеху с № 410 — 600 машинокомплектов.

В цехах разрабатываются календарные ежесуточные графики выпуска номеров машинокомплектов (по плану и фактически) нарастающим итогом с начала года. По заводу составляется сквозной график. Отставание каждого цеха от планового выпуска определяется величиной «сутко - позиций отставания». Это произведение количества несданных комплектов по плану на число дней отставания от плана.

3. Планирование по заделам. Система характеризуется поддержанием на расчет­ном нормативном уровне запасов заготовок деталей, узлов, предназначенных для даль­нейшей обработки и сборки на последующих стадиях производственного процесса.

Запасы (заделы) незавершенного про­изводства наряду с и опережениями яв­ляются важнейшими нормативами оперативного планирования, используемыми во всех системах ПО.

Выделяют следующие виды заделов: цикловой, оборотный, страховой. Заделы планируются в натуральном выражении или в днях запаса. По существу это нормативы оборотных средств. Цикловой задел ( ) − запас деталей, находящихся в процессе из­готовления на рабочих места, контроле, транспортировке.

(6)

Где − среднесуточный выпуск продук­ции, шт.;

− длительность производственного цикла, ч.

Оборотный задел (Z_o6) — запасы де­талей в цеховых и межцеховых складах, на участках. Его величина связана с несопря­женностью производительности смежных цехов (участков). Он образуется в трех слу­чаях: когда подающий цех (участок) сдает продукцию партиями, а потребляющий ра­ботает непрерывно; подающий и потреб­ляющий цеха (участки) работают партиями различной периодичности запуска-выпус­ка; подающий и потребляющий цеха рабо­тают партиями одинаковой периодичности, но со сдвигом во времени запуска-выпуска.

Величина оборотного задела измеряется от максимального значения, равного ве­личине партии деталей в момент поступ­ления, до нуля. Средний уровень задела принимают равным половине партии.

Страховой задел — неприкосновен­ный запас деталей на складе, определяет­ся в среднем на уровне пяти-шестидневной потребности в деталях.

Кроме перечисленных нормативов в ОП серийного производства рассчитываются: величина партии деталей, одновременно запускаемых в производство, и периодич­ность ее запуска-выпуска. Величина партии запуска (выпуска) деталей устанавливается в заготовительных и обрабатывающих це­хах как основной норматив ОП в серийном производстве. Он является исходным для расчета других нормативов: длительности циклов, размера заделов, в также разработ­ки нормативных графиков работы цехов и участков. Увеличение размера партии влечет за собой сокращение затрат на переналадку оборудования, повышение произво­дительности труда рабочих, упрощение ОП и учета производства. Вместе с тем большие размеры партии деталей замедляют обора­чиваемость оборотных средств.

Расчет размера партии (П) проводят в 2 этапа: сначала рассчитывается предвари­тельный, как правило, минимальным размер партии, затем методом подбора определяется практически целесообразная величина партии.

Оперативное планирование оказывает существенное влияние на эко­номику предприятия, в частности на равномерную работу всех его под­разделений и равномерный выпуск продукции.

Расчет предварительной величины партии деталей ( ) ведется по формуле:

(7)

где – подготовительно – заключительное время нп партию, мин;

− штучное время, мин;

− коэффициент потерь рабочего вре­мени на наладку оборудования в общем фонде рабочего времени.

Величины и берутся по ведущей операции. Рассчитанная предварительная величина партии ( ) корректируется исходя из того, что она должна обеспечивать работу оборудования не менее чем на одну смену, не должна превышать стойкость ин­струмента, должна быть равна или кратна месячному заданию.

Пример 2

Месячная программа выпуска деталей – 850 шт., = 30 мин; = 1,2 мин; .

Тогда:

Принимаем окончательный размер партии ( ) равным 850 шт.

Периодичностью запуска (выпуска) ( партий деталей называется промежуток времени в рабочих днях между двумя по­следовательными запусками одноименных деталей.

(8)

где − среднесуточная потребность в де­талях, шт.

Периодичность запуска-выпуска дела­ют обычно унифицированной и выражают в количестве месяцев (М) или долях месяца. Выполнение производственной программы в течение года может быть: 12М, ЗМ, М, М/2, М/4, М/8.

Межцеховым планированием, а также методическим руковод­ством и контролем за реализа­цией принципов внутрицехового планирования занимается производственный отдел завода.

Используя нормативную величину можно рассчитать размер партии следую­щим образом:

(9)

Исходя из этого, в предыдущем приме­ре принимаем равным М.

Для массового производства применя­ют следующие системы ОП: подетальную систему, по ритму выпуска.

При подетальной системе планово-учетной единицей цеховой производственной программы является номенклатура деталей в натуральном выражении или в нормо-часах.

В системе по ритму выпуска цехам пла­нируется производственная программа на основе такого норматива, как такт (ритм) поточной линии (r), то есть календарный отрезок времени между двумя последова­тельно сходящими с конвейера готовыми изделиями.

(10)

где − длительность смены, мин;

− ритм выпуска;

− время на регламентирован­ные перерывы (на отдых) в работе конвей­ера, мин;

− сменная программа выпуска из­делий с поточной линии.

На основе данного норматива рассчи­тываются: число рабочих мест на поточной линии ( ) по каждой i-й операции, коэффи­циент их загрузки ( ), скорость движения конвейера ( ), длина поточной линии (L).

где − трудоемкость i-й операции, мин.

где – расчетное число рабочих мест на поточной линии;

– принятое число рабочих мест на поточной линии.

Скорость движения конвейера (в м/мин) определяется так:

где − шаг конвейера, то есть расстояние между двумя смежными рабочими местами на поточной линии.

Длина поточной линии (в м) рассчиты­вается следующим образом:

Все операции на конвейерной поточной линии синхронизируются, то есть дли­тельность операции устанавливается рав­ной или кратной ритму потока. На основе этого норматива рассчитывается цеховая производственная программа.

На многопредметной поточной линии, когда на ней обрабатываются или собираются несколько разных деталий и изделий, рассчитывается вначале приведенная производственная программа и для ее вы­полнения — условный ритм, а затем — рит­мы по каждой номенклатурной позиции.

Пример 3

На поточной линии обрабатываются три детали: А, Б, В. Месячная программа выпуска составляет 8 тыс., 5 тыс., 3 тыс. шт. Трудоемкость обработки деталей А — 12 мин, Б —16,1 мин, В —13,4 мин.

1. Определяем коэффициент приведения производ­ственной программы на основе трудоемкости деталей:

где − трудоемкость j-й детали;

− трудоемкость детали, принятая как базо­вая, в частности детали Б.

Тогда , , .

2. Определяем приведенную производственную программу поточной линии:

где − месячная программа выпуска для i-й детали;

− коэффициент приведения производственной программы для i-й детали.

шт

3. Рассчитываем условный ритм поточной линии:

где − действительный месячный фонд поточной линии с учетом потерь рабочего времени − 10 %.

Поточная линия работает 24 дня в месяц в две смены по 8 часов: ч.

4. Рассчитываем рабочие ритмы поточной линии для каждой детали:

мин; мин; мин.

Нормативами массового типа органи­зации производства являются: ритм (такт) поточной линии, межлинейные и внутрилинейные транспортные заделы. Оперативный контроль осуществляется на основе стандарт-плана, где приводятся все выше­указанные нормативы.

В ОП исключительное значение имеет разработка оптимальных нормативов: их использование повышает производитель­ность труда рабочих, фондоотдачу обору­дования, ускоряет оборачиваемость оборотных средств, повышает рентабельность производства.

Диспетчирование представляет со­бой непрерывное наблюдение и контроль за ходом производства на основе получения оперативной информации о фактическом выполнении цеховых планов-графиков, сметно-суточных заданий и обо всех отклонениях от плана.

Оптимизация календарно-плановых нормативов может быть достигнута за счет применения современной вычислительной техники.

Особенно велико значение автоматиза­ции контроля за ходом производства. Со­временные ЭВМ можно запрограммировать на выдачу сигнала в случаях появления отклонений в ходе производства и тем самым освободить диспетчера от необходимости реагировать на привычную информацию, сосредоточив внимание на решении незапрограммированных ситуаций.

Большая ответственность за органи­зацию равномерной, ритмичной работы в цехах лежит на работниках планово-дис­петчерских бюро (ПДБ). Их основная зада­ча − обеспечение всем необходимым для производственного процесса на каждом рабочем месте.

Так, на Нижегородском авиационном заводе была разработана система такого обслуживания рабочих мест. Работник ПДБ цеха за неделю до запуска в производство нового изделия (детали) выписывает талон подготовки производства и передает его в цеховую кладовую своего цеха или цехов- смежников с указанием сроков подачи необходимых заготовок или полуфабрикатов на рабочие места. По аналогичным талонам инструментально - раздаточная кладовая подготавливает необходимый комплект инструментов, а архив – чертежи и технологические карты. Все необходимые компоненты

организации производственного процесса подаются на рабочие места вместе со сменно- суточным заданием перед началом рабочей смены. Система цехового планово- предупредительного обслуживания позволило сократить в два раза непроизводительные потери рабочего времени и повысить на 20 % производительность труда рабочих.

В развитых странах с рыночной экономикой (Япония, США) успешно функционируют системы оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков как между отдельными производственными подразделениями, так и между предприятием и его потребителями и поставщиками. Это системы «Канбан» − Япония и Just in time («Точно в срок») – США.

Идея этих систем заключается в том, что производить и поставлять продукцию необходимо тогда, когда она должна быть по графику доставлена потребителю, и тем самым не создавать замороженных запасов материальных ресурсов, оборудования и рабочей силы.

Принципы этих систем заключаются в следующем:

1. Объем, номенклатура и сроки выполнения задания определяются участком по­лющей ступени производства.

2. Ритм выпуска задается участком, за­дающим производственный процесс, то есть сборкой.

3. Возобновление цикла изготовления на участке начинается в случае, если полу­чен соответствующий заказ. Рабочий на последней стадии производственного про­веса заказывает только такое количество заготовок, полуфабрикатов, которое ему необходимо для выполнения полученного задания.

4. За пределы участка передается толь­ко годная, бездефектная продукция.

Японская система «Канбан» оператив­но регулирует количество произведенной продукции на каждой стадии производст­ва с помощью специальных карточек (до­словно в переводе с японского канбан — это карточка).

В системе используются два вида карто­чек: карточки заказа и карточки отбора.

В карточке заказа указывается количество деталей, которое должно быть произ­ведено на предшествующем производст­венном участке.

Карточка отбора фиксирует то количество деталей, которое должно быть взято рабочим с последующего участка. Ею заме­няют на этом участке карточку заказа.

Карточки циркулируют как между це­хами, так и между фирмами-поставщиками и потребителями. На основе жесткой связи производителей и потребителей в цехах ор­ганизована четкая работа по графику.

Цель американской системы Just in time («Точно в срок») — сокращение накладных расходов за счет минимизации потерь от брака и дефектов, простоев оборудования, а также запасов полуфабрикатов в межце­ховых складах. Системой предусматривает­ся более активное участие рабочих в приня­тии управленческих решений.

Основу системы Just in time составляют высокий уровень автоматизации производства и управления, постоянной автоматическое отслеживание местонахождение каждой детали и состояния ее готовности. Это способствует значительному сокращению незавершенного производства и запасов материалов.

Внедрение системы «Точно в срок» дает положительный эффект по многим показа­телям. Это касается прежде всего сокращения запасов оборотных средств, длительности производственного цикла и затрат труда, времени подготовки нового произ­водства, парка транспортного оборудова­ния и повышения качества продукции.

Список использованной литературы

1. Мокий М.C., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия: Учеб­ное пособие/ Под. ред. Проф. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 264 с.

2. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 133 с.

3. Покропивный С.Ф., Швиданенко Г.А., Федонин А.С. и др. // Под ред. С.Ф. Покроливного - К.: Знания-Прес, 2001 - 343 с.

4. Кантор Е.Л. Экономика предприятия: - СПб: Питер, 2002. - 352 с.

5. Швандар В.А. экономика предприятия: - М.: ЮНИТИ, 2005. - 254.

6. Мирсаяпова И.В. Методические указания по курсу «экономика предпри­ятия». КГ АСА, 1998.- 28 с.

7. Методические рекомендации по определению средств на оплату труда в до­говорных ценах и сметах на строительство и оплату труда работников

строительно-монтажных организаций МДС 83-1.99.

8. Темишев Р.Р., Хохлова Е.В. Справочник экономиста (№2 (42) март 2007).

34