52 Организационная культура

Организационная культура представляет собой систему ценностей, образцов, принципов, норм поведения, которые были приняты внутри предприятия, а также его структурного подраз­деления в процессе осуществления профессио­нальной деятельности.

Главным носителем организационной куль­туры в организации является трудовой коллектив. Также организационная культура — это осно­ва жизненного потенциала любой успешной организации. Организационная культура состоит из суб­культур подразделений и отделов (здесь со­трудники вполне могут ее развивать или разру­шать), а также из субкультур направлений деятельности, которые в свое время были выб­раны данным предприятием.

Классификация организационной куль­туры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект выглядит следующим образом; 1) бесспорная культура. Она включает в себя небольшое количество ценностей и норм и предусматривает их четкое и точное испол­нение. Особенность культуры — это обострение конф­ликтности и неудовлетворительности персо­нала организации. Такая культура принята в организациях, где происходит четкое следование уставу; 2) слабая культура. Она не предполагает об­щих ценностей и норм поведения у работни­ков, что вносит некоторые противоречия в их деятельность;

3) сильная культура. Она обращает большое внимание на изменения во внешней и внут­ренней среде.

Организационная культура на предприятии выполняет функции, такие как:

1) охранная — создание своеобразных барье­ров;

2) интегрирующая — создание у работника чувства принадлежности к организации;

3) регулирующая — поддержание определен­ных правил и норм поведения как внутри кол­лектива, так и вне его, из-за чего значительно снижается вероятность возникновения конф­ликтов;

4) адаптивная — функция, обеспечивающая сплоченность сотрудников;

5) ориентирующая — корректирует дальней­шую деятельность организации согласно установленным нормам;

6) мотивационная — такая система мер по­могает создать стимулы для работы в орга­низации;

7) формирование имиджа — здесь сущест­вует направленность на создание образа организации.

54. Контроль в менеджменте

Контроль — это главная функция управления, которая воспринимается как принуждение и огра­ничение. Функция контроля, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то.

Предварительный контроль осуществля­ется перед началом выполняемой работы (про­верка качества сырья, готовности оборудования и др.). Выявление и устранение на начальном эта­пе значительной массы препятствий в дальней­шем способствует снижению количества брака в производстве. Различают три направления проведения предварительного контроля:

1) при подборе персонала, когда работода­тель выдвигает ряд жестких требований, ко­торым должен соответствовать кандидат. Это касается, прежде всего, профессиональных навыков (квалификации);

2) при разработке материально-техниче­ской базы, когда работа строится на основе существующих стандартов (ГОСТов, ОСТов, ТУ и др.), предъявляемых к качеству сырья, продукции и техническим характеристикам оборудования;

3) при решении финансовых вопросов, ког­да составляется бюджет предприятия с указа­нием всех доходов и расходов, а также биз­нес-плана на основе текущей деятельности предприятия.

Текущий контроль проводится в ходе вы­полнения работы (в процессе производства). Такой контроль проводится с целью выявления недостатков в процессе выполняемой работы и позволяет устранять возникающие недора­ботки и причины, вызывающие их.

Недостаток этого вида контроля — его доро­говизна, что может привести к увеличению цены на готовую продукцию.

Итоговый контроль проводится по резуль­татам деятельности предприятия. Его основной целью является выявление недоброкачествен­ной продукции на этапе ее окончательного про­изводства, с тем чтобы предотвратить выход на рынок некачественной продукции.

Все перечисленные выше виды контроля осу­ществляются в три этапа.

I.Установление планируемых показате­лей. Это этап контроля, на котором ставятся опре­деленные цели и задачи, которые необходимо решить для достижения той или иной цели.

2.Сопоставление планируемых результа­тов с действительными. На этом этапе осу­ществляется сравнение планируемых показателей реально полученными в результате завершения работы.

При несовпадении сравниваемых показате­лей определяется уровень отклонений от задан­ных параметров, который может быть отрица­тельным и положительным.

3.Процесс осуществления корректирую­щих мер. Это заключительный этап контроля, на котором осуществляется работа над ошибками. Предпринимается ряд действий, направленных на улучшение конкретного показателя в будущем.