24. Субъекты нововведений. Причины и формы сопротивления нововведениям. Методы активизации нововведений.

Известно, что поведение каждого человека ори¬ентировано прежде всего на устойчивость. При неизменных усло¬виях действия членов организации привычны и во многом дове¬дены до автоматизма. Поэтому при внедрении инноваций приходится преодолевать сопротивление работников. Основные причины, вызывающие сопротивление, бывают трех типов — тех¬нические, политические, культурологические.

Технические причины связаны с действием технических усло¬вий организации, которые представляют собой способы соедине-ния человеческих и технических ресурсов в организации. К при¬чинам такого рода относятся следующие:

- отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления иннова¬ций — такая ситуация чаще всего возникает, когда руководитель, планируя инновации, переоценивает свои возможности. В таком случае руководители более низких уровней управления оказыва¬ют сопротивление изменениям;

- внутренняя разобщенность организации — вызывается самыми многочисленными причинами, такими, как социальные конф-ликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); непра-вильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротив¬ление инновациям у отдельных групп в организации. Часто про¬является «эффект ИНЗ» («изобретено не здесь»). Его суть в том, что новшество, вырабатываемое самим коллективом, всегда при¬нимается быстрее, чем привнесенное откуда-то;

- неизвестный результат или страх перед неизвестностью — некото¬рые члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пыта¬ются идеализировать существующее состояние организации и со¬противляются нововведениям;

- отсутствие планов, неясность целей — можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестностью. Отсутствие разде¬ления деятельности на этапы в соответствии с целями организа¬ции порождает у работников уверенность в несбыточности пла¬нов и нецелесообразности проводимых изменений;

- отсутствие лидеров — тормозит инновационную деятельность. Создание целостного видения организации зависит от активно¬сти инструментальных лидеров, которые способны направлять действия всех;

- снижающиеся издержки, характерные для успешных организаций, могут стать причиной сопротивления изменениям. Если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются, у чле¬нов организации возникает вопрос: зачем что-то изменять, если организация работает столь успешно? В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатыва¬ется привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью;

- отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществ¬ления инноваций консультирование и обучение обязательны.

Политические причины сопротивления инновациям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологиче-ских изменениях в организации. В случае значительных структур¬ных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации? В связи с этим возни¬кают следующие причины сопротивления изменениям:

- угроза влиятельным статусам — часто инновации связаны со структурными изменениями, в результате которых руководитель может занять более низкое место;

- возможности критики руководителей, нередко возникающие в хо¬де изменений. При этом часто критикуются прежние способы ор¬ганизации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся из¬бежать нововведений, доказывая преимущества своего прежнего способа действий;

- изменение содержания процесса принятия решений — возможно при изменениях в организациях. Для руководителя серьезным барье¬ром может стать принятие Нового способа управления. Каждый руководитель стремится стандартизировать процесс принятия ре¬шений, упростить его. Новые способы принятия решений могут быть достаточно сложные;

- изменение форм властного воздействия. Например, до изменений руководитель ориентировался на власть принуждения, но при из¬менении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего ру¬ководство не готово изменить формы властного воздействия.

Культурологические причины связаны с изменением ценност¬ных ориентации и социальных норм, действующих в организа¬ции:

- влияние прежних ценностей — каждый член организации ориенти¬рован на собственную матрицу ценностей, поэтому любое вмеша¬тельство извне может привести к сопротивлению;

- возврат к старым традициям — обусловлен тем, что в любых соци¬альных общностях людям свойственно думать о прошедшем вре¬мени как о лучшем по сравнению с настоящим. Это явление осно¬вано на привычках и стереотипах;

- действие нормативного контроля — нормы жизнедеятельности, как известно, принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся для них наиболее удобными, привычны¬ми. Соблюдение норм контролируется посредством неформально¬го контроля, и членам организации психологически трудно не со¬блюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нор¬мы в данной области деятельности считаются отклонениями, про¬тив которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

Формы и методы сопротивления инновациям зависят от многих факторов:

- бюрократические инструкции особенно живучи в государственных административных структурах. Здесь нововведение сопровожда¬ется многостраничными разъяснениями по его непосредственно¬му исполнению. Если авторы инструкций - противники данного нововведения, они могут своими инструкциями извратить смысл или ограничить масштабы нововведения;

- частичное внедрение, т.е. случай, когда нововведение внедряется не полностью, а частично — какой-то его элемент. При этом теря¬ется смысл, заложенный в нововведении;

- бесконечный эксперимент, т.е. эксперимент, призванный апроби¬ровать изменение на каком-то отдельном объекте, затягивается и внедрения инновации во всем объеме не происходит;

- отчеты — иногда в отчетах содержится информация о внедрении нововведения, не соответствующая действительности;

- параллельное внедрение, т.е. старое продолжает параллельно суще¬ствовать с новым.

Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций - технической, политической, культурной и инфор-мационной.

Техническая неопределенность представляет собой самую боль¬шую опасность для проведения инноваций. Обычно такой тип не¬определенности возникает тогда, когда руководители не разраба¬тывают в деталях технологию проведения изменений. Техниче¬ская неопределенность бывает:

- внешняя — возникает из-за отсутствия четкой ориентации органи¬зации во внешней среде. Для снятия этой неопределенности ру¬ководство должно искать устойчивые контакты с внешней сре¬дой, уточнять внешние цели, создавать устойчивые приоритеты в отношении других организаций, переформировывать структуры капиталовложений, четко сегментировать потребительский ры¬нок. Иначе говоря, руководство должно определить функциона¬льную значимость автономии для организации;

- внутренняя — возникает и развивается в самой организации. Она может быть вызвана неясностью исполнения ролей членами орга¬низации, двойным подчинением руководителям, нечеткими или смещенными целями в подразделениях организации, недостаточ¬ной формализацией, отсутствием централизованного управле¬ния. Снятие такого типа неопределенности связано с созданием технологического, структурного и социального порядка в органи¬зации. При этом организация нередко осуществляет бюрократи¬зацию всех сфер деятельности, излишнюю централизацию управ¬ления. Современные организации решают эту проблему, по¬вышая роль самоорганизации, формируемой через обучение работников и адаптацию.

Политическая неопределенность возникает у руководителя, ес¬ли он выполняет свои функции при изменении состава коллекти-ва подчиненных, при изменении того поля деятельности, где ру¬ководитель ранее считался экспертом. Кроме того, политическая неопределенность возможна при появлении новых составляю¬щих системы управления организацией — новых комитетов, сове¬тов, штабов, коалиций, где роль руководителя неясна, а также при наличии двойного подчинения члена коллектива организации. Снятие политической неопределенности возможно путем обуче¬ния руководителей действиям в изменившихся условиях со стро¬гим закреплением ролевых функций, определением их прав и обязанностей; путем создания устойчивой системы социальных связей с другими руководителями для совместного принятия управленческих решений. Личные усилия руководителя должны быть направлены на выбор оптимальной формы власти, что пре¬дохраняет руководителя от принятия неэффективных управлен¬ческих решений.

Культурологическая неопределенность возникает вследствие то¬го, что члены организации не могут сопоставить свои ценностные ориентации с ценностями организационной субкультуры. Напри¬мер, если в творческую организацию приходит работник-бюро¬крат, который привык работать под жестким руководством и не умеет нести ответственность за свои решения, то он будет постоян¬но испытывать чувство неловкости и неопределенности. В боль¬шинстве случаев проблема решается путем селекции, т.е. подбора персонала исходя из ее культуры, избавляясь при этом от работни¬ков, которые не соответствуют культуре организации.

Информационная неопределенность обусловлена отсутствием связи с внешней средой, неэффективными внутренними комму-никациями, разнородной культурой организации, недостаточной подготовленностью членов организации к восприятию и пере¬работке поступающей информации, пространственной диффе¬ренциацией организации. Снятие информационной неопреде-ленности возможно путем создания и расширения внешних свя¬зей организации, развития самоорганизации в подразделениях, повышения эффективности внутренних коммуникаций, обуче¬ния персонала работе с информацией.