Шанси і загрози зовнішнього середовища

Можливості (оррогtunities)	Загрози (threats)
— обслуговування додаткових груп споживачів; — сприятливі зміни в законодавстві; — самозаспокоєність головних конкурентів; — швидке зростання ринку; — тенденція до розвитку економіки; — соціально-політична стабільність; — вихід на міжнародний ринок; — позитивні для підприємства зміни смаків споживачів	— інфляція; — поява нових конкурентів; — тенденції до рецесії (спаду виробництва); — негативні демографічні, соціально-політичні зміни; — несприятливі зміни у законодавстві; — втрата частини цільових споживачів; — збільшення обсягів збуту товарів-замшників; — технологічні прориви в інших країнах, що знижують конкурентоспроможність продукції підприємства

Зовнішне середовище

С тан організації	Можливості	Загрози
Сильні позиції	Стратегії підтримки та розвитку сильних позицій підприємства щодо реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегії використання сильних позицій підприємства з метою усунення загроз
Слабкі позиції	Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації

Рис 5.3. Матриця вибору стратегії організації відповідно до S\/\/ОТ-аналізу

Матриця І. Ансоффа передбачає чотири альтернатив­ні стратегії підприємства, що стосуються продукції або ринку, на якому ця продукція продається (рис. 5.4.):

1. стратегія глибокого проникнення на ринок, зміцнен­ня позицій на ньому орієнтує підприємство на концентра­цію маркетингових зусиль з метою стабілізації або збіль­шення частки ринку. Досягненню її можуть сприяти: акти­візація рекламних заходів, стимулювання посередників, паблік рілейшнз тощо;

2. стратегія розвитку ринку передбачає, що підприєм­ство розширює свою збутову діяльність у результаті ство­рення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків шляхом виходу на нові географічні ринки, нові сфери за­стосування відомого товару, модифікації продукції з метою її пристосування до вимог певних сегментів споживачів;

3. стратегія розроблення товару полягає у створенні принципово нових товарів або модифікації існуючих на ринку. До цієї групи зараховують нові товари — принци­пово нові товари, які по-новому вирішують проблеми або задовольняють потреби, яких раніше не було; квазінові товари — модифікації існуючих товарів; метатовари — товари, нові лише для підприємства, однак відмінні від іс­нуючих на ринку;

4. стратегія диверсифікації передбачає включення у виробничу програму продукції (товарів), яка не має прямо­го і безпосереднього зв'язку з основним видом і сферою діяльності підприємства. Для вітчизняних підприємниць­ких структур ця стратегія забезпечила стабільний розви­ток, стійкий фінансовий стан у період загострення криз.

Товари

С тан організації	Існуючий	Новий
Існуючий	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія розроблення товару
Новий	Стратегія розширення меж ринку, вихід на нові ринки	Стратегія диверсифікації

Рис. 5.4. Матриця вибору стратегії І.Ансоффа

Матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи) за­безпечує позиціонування кожного виду продукції підприєм­ства за його питомою вагою на ринку щодо основних конку­рентів або в загальному обсязі виробництва (рис. 5.5.). У ній виділяють чотири основні види продукції, яким властиві відповідні стратегії розвитку:

1. «зірка» — товар, який займає провідне становище на ринку (високу частку і швидкий ріст), забезпечує знач­ний прибуток, однак вимагає значних ресурсів для фінан­сування його розвитку. Пріоритетна стратегія для «това-рів-зірок» інноваційна; зі спадом розвитку виробництва «зірка» перетворюється на «дійну корову»;

2. «дійна корова» — товар, який зберігає провідне становище на ринку за окреслення спаду виробництва. При цьому відбувається стабільний збут продукції. Ці товари є джерелом фінансових ресурсів, для підтриман­ня їх випуску необхідне вибіркове інвестування. Пріори­тетна стратегія для «товарів-дійних корів» — «збір вро­жаю»;

3. «важка дитина» — товар, який не має сприятливих конкурентних позицій на ринках за високих обсягів ви­робництва. Для завоювання ринку в умовах сильної кон­куренції потрібні значні фінансові ресурси, тому пріори­тетна стратегія для таких товарів — ризик;

«собака» — товар, який займає на ринку малу част­ку і характеризується повільними темпами росту вироб­ництва, стагнацією. Основною стратегією для такого това­ру є ліквідація пов'язаного з ним виду діяльності.

4. «собака» — товар, який займає на ринку малу част­ку і характеризується повільними темпами росту вироб­ництва, стагнацією. Основною стратегією для такого това­ру є ліквідація пов'язаного з ним виду діяльності.

Рентабельность

Висока Низька

«Зірки»: товари-лідери, значне інвестування, інновації	В ажкі діти»: товари ризиковані, значне інвестування
«Дійні корови»: збір врожаю, джерело фінансування, інвестування вибіркове	«Собаки»: неконкуренто­спроможні товари, великі витрати, деінвестування

Висока Низька

Відносна частота ринку

(рівень конкурентноспроможності)

Рис. 5.5. Матриця БКГ

Матриця Мак-Кінзі передбачає вибір стратегії підпри­ємства за такими двома основними інтегральними параме­трами, як привабливість галузі та конкурентоспромож­ність підприємства (рис. 5.6.). У ній розрізняють три типи стратегічних позицій: «переможець» (високий пріоритет для інвестування); «проміжний» (середній пріоритет); «переможений» (низький пріоритет для інвестування).

Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану. Загальну класифікацію стратегій організації за різними ознаками подано у табл. 5.2.

Етап 9. Вибір оптимальної стратегії. Цей найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовищ тощо.

При виборі стратегічних альтернатив необхідно обов'язково провести їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рі­вень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього се­редовищ, забезпечення ефективної роботи підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії. Воно полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у пра­вильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — досто­вірність аналізу вихідної інформації.

Процес реалізації стратегії та роль, яку при цьому віді­грає організаційна структура управління. Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є запорукою успішної діяльності організації. Однак вітчиз­няні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблення методів менеджменту, прийняття конкретних упра­влінських рішень, а також затвердження певних цільо­вих показників (рівень прибутків, обсяг реалізації, ве­личина витрат, рентабельність тощо) діяльності органі­зації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Однак для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне тактичне планування.

	Висока		1. Стратегія захисту позицій («переможець»): концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг, значні інвестиції, розширення діяльності	2. Стратегія розвитку (« переможець »): посилення слабких позицій, пошук потенційних лідерських сфер діяльності, визначення конкурентних переваг	3. Стратегія вибіркового розвитку (« проміжний »): спеціалізація на обмежених перевагах, пошук засобів подолання слабких позицій
Прибутковістьгалузі
	Середня		4. Стратегія розвитку («переможець»): інвестування найприбутковіших сегментів, підвищення прибутку на основі ефекту масштабу	5. Стратегія вибіркового розвитку («проміжний»): пошук методів отримання конкурентних переваг, інвестування у високоприбуткові та малоризикові сегменти	6. Стратегія «збору врожаю» (« переможений »): пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування
			7. Стратегія вибіркового розвитку (« проміжний »): захист ринкової частки, концентрація на привабливих сегментах, короткотерміно­ві перспективи	8. Стратегія «збору врожаю » («переможений»): короткострокові перспективи, мінімальні вкладення	9. Стратегія елімінації (« переможений »): припинення інвестування, вилучення у разі потрапляння у зону збитків
	Низька
			Висока	Середня	Низька
			Конкурентоспроможність підприємства

Рис. 5.6.. Матриця Мак-Кінзі

Таблиця 5.2.