При частом употреблении исходный смысл и суть некоторых слов и словосочетаний нередко «затирается». В результате они превращаются в своего рода фетиши, употребляемые к месту и не к месту и, главное, воспринимаемые как нечто самодостаточное и вне тех реальных взаимосвязей, в контексте которых обозначаемые ими феномены возникают и несут определенную функциональную нагрузку.

К числу таких словосочетаний-фетишей можно смело отнести и выражение «корпоративная культура», которое периодически вновь и вновь входит в моду. Говоря о важности развития корпоративной культуры, мы нередко подразумеваем при этом необходимость выполнения компанией некоторого стандартного набора процедур (организация праздников, составление корпоративных кодексов, издание корпоративных СМИ и так далее), предполагая, что таким образом мы будем способствовать идентификации персонала с компанией и нематериальному стимулированию его трудовой активности. При таком подходе корпоративная культура оказывается желательным, но факультативным дополнением к основным усилиям, направленным на развитие компании и повышение ее эффективности.

Казалось бы, это вполне логично — ведь эффективность компании измеряется, в первую очередь, экономическими показателями ее деятельности. Все остальное можно рассматривать сквозь призму того, в какой степени и каким образом оно способствует или мешает повышению этих показателей. Однако, на практике компаниям постоянно приходится принимать решения, которые не несут прямого экономического эффекта, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Это происходит потому, что цели деятельности любой компании (и шире — организации) не во всем совпадают с целями общества, тех или иных социальных групп, конкретных людей, которых эта деятельность так или иначе касается. В результате компании постоянно вынуждены идти на компромиссы, направленные на согласование несовпадающих, а иногда и прямо противоречащих целей и интересов.

К примеру, экономически эффективная в краткосрочной перспективе компания, не сумевшая выстроить свои позиции как корпоративного гражданина или раздираемая внутренними противоречиями, может в мгновение ока потерять свои позиции. Наоборот, компания, обладающая сильной культурой и репутацией и, как следствие, поддержкой персонала, партнеров, властных структур и потребителей, часто обладает устойчивой рыночной стоимостью, в разы превосходящей ее материальные активы, и главное — запасом прочности для ситуаций, когда экономическая эффективность по тем или иным причинам начинает снижаться. Но чтобы завоевать подобные позиции компания расходует средства, окупаемость которых не гарантированна.

С этой точки зрения, корпоративная культура также является компромиссным явлением, формой согласования несовпадающих целей компании и ее персонала, а также, отчасти, интересов общества. Признание этого факта является принципиальным для понимания сути корпоративной культуры. Корпоративная культура не есть одно лишь благо для компании и для ее персонала, она одновременно является ограничением и для той, и для другой стороны. Соответственно, формирование корпоративной культуры не является факультативным действием, осуществляемым в результате одной только доброй воли руководства компании, это, скорее, процесс естественного развития, определяемый логикой развития самой компании и лишь в той или иной степени контролируемый и направляемый ее руководством. Исходя из этого понимания, сформулируем и обоснуем несколько важных тезисов, касающихся природы корпоративной культуры компании.

Корпоративная культура — это совокупность механизмов выработки, транслирования и поддержания норм взаимодействия внутри компании

Представим себе, что перед нами стоит задача празднования корпоративного юбилея. Выбирая между различными сценариями этого «ивента», мы нередко заботимся в первую очередь о том, чтобы праздник был хорошо организован, получился ярким, веселым, запоминающимся для персонала и резонансным во внешней среде. Мы рассчитываем, что сам факт того, что компания организовала подобный праздник, будет способствовать чувству гордости персонала за успехи компании и благодарности ею руководству за внимание и щедрость в расходовании средств на «развлечение» сотрудников.

Фактически же мы задаем норму, согласно которой вклад сотрудника в развитие компании оценивается не только его прямым вознаграждением, но и некими дополнительными благами, эпизодически или регулярно предоставляемыми руководством компании в натуральной форме за счет той добавленной стоимости, которая остается в распоряжении руководства. При такой постановке вопроса очевидно, что мотивирующий эффект праздника будет существенно зависеть от того, насколько справедливым сотрудники считают прямое свое вознаграждение за труд на благо компании. В противном случае они воспримут праздник как «подачку», «откупное» за счет несправедливо присвоенных руководством средств, и чем с большим размахом будет организован праздник, тем выше вероятность того, что он окажет не мотивирующее, а де-мотивирующее воздействие.

По сути дела, руководство компании не обязано этот праздник организовывать, но оно вынуждено постоянно искать компромисс между тем, какую долю доходов оно выделяет на вознаграждение персонала, а какую распределяет на другие цели, в том числе и на собственное вознаграждение. Юбилей компании всегда обостряет вопрос об этой пропорции, поскольку в момент, когда подводятся итоги деятельности компании, сотрудник неизбежно соотносит их с итогами своей деятельности. В результате компания просто не может не сделать некий жест доброй воли.

В данном случае имеет значение не только масштаб праздника как совокупное «дополнительное вознаграждение» для персонала («и не додать нельзя, и перекормить нельзя!»), но и форма его проведения. Любой элемент праздника может быть интерпретирован в языке норм как декларация того, какие именно формы вклада и какие образцы поведения компания особо поощряет и приветствует. Поскольку праздник является всегда полем, в котором допускается более свободное самопроявление, чем в повседневной жизни (например, мы с большей свободой говорим друг другу теплые слова именно в праздничные дни), то, предоставляя сотрудникам свободу самовыражения в том или ином направлении, мы неизбежно получим прецеденты перенесения форм «праздничного поведения» в повседневную жизнь. Например, «панибратство» со стороны руководства, выльется в последующие попытки сокращения дистанции между персоналом и руководством, а подчеркнутое дистанцирование руководства от персонала в ходе праздника приведет к дальнейшей формализации отношений. При этом опять же желание или нежелание сокращать дистанцию со стороны руководства не является единственным фактором, который повлияет на сценарий праздника, так как персонал всегда «поджимает дистанцию», воспринимая свое начальство в той или иной степени как обычных людей, вне их служебных ролей. С этой точки зрения, праздник также является поиском компромисса для установления норм дистанции в коллективе.

Аналогичным образом может быть проанализирован любой другой элемент корпоративной культуры. Подчеркнем, что в отличие от традиционно акцента на самих нормах, мы распредмечиваем понятие корпоративной культуры, связывая его, прежде всего, с процессом их выработки. Это процесс постоянного поиска компромисса, который никогда не завершается. Нормы взаимодействия постоянно подвергаются определенным атакам со стороны отдельных людей, например, новичков, или изменившихся обстоятельств, делающих невозможным следование устоявшимся правилам, в результате чего происходит постоянная коррекция или переутверждение «корпоративного кодекса». Да и сами нормы живы только через те механизмы, которые обеспечивают их воспроизводство и транслирование.