Задание 7
Юридическая фирма «Гарантия» переезжает в офис в центре Москвы в небольшом особняке. Здесь раньше располагался какой-то склад, большинство перегородок сломано, снесены двери, облезлые стены. Однако, здание имеет удобное расположение. Необходимо сделать ремонт, решить вопросы с оформлением помещений и размещением работников.
В составе юридической фирмы трудятся юристы по гражданскому праву (4 чел.), уголовному праву (5 чел.), 2 нотариуса, у каждого из которых по два помощника, юрист-международник, секретарь-кассир, бухгалтер. Возглавляет фирму директор, также осуществляющий юридическую деятельность по гражданскому праву.
Необходимо определить, какие помещения необходимы для успешной деятельности и как они должны быть оборудованы.
Задание 8
В туристической фирме «Все для Вас», являющейся Туроператором по странам Юго-Восточной Азии работают:
Руководитель турфирмы
4 руководителя направления
4 менеджера по работе с иностранными партнерами
5 менеджеров по работе с клиентами, осуществляющим также коммуникацию с прочими туристическими организациями
2 менеджера, занимающиеся авиа и ж/д билетами.
2 менеджера занимающиеся оформлением паспортов, виз.
Бухгалтер
Кассир
Курьер
Найдите наиболее эффективный способ распределения данных работников по служебным помещениям и выделите особенности оформления этих помещений.
Задание 9
«В условиях конкуренции и ускоряющегося экономического и технологического развития решающее значение для самого существования крупных фирм приобретает правильное определение главных ориентиров и направлений изменений в хозяйственной и научно-технической политике, выбор стратегий и соответствующей концентрации ресурсов, совершенствование внутрифирменной системы организации и управления» - этими словами закончил свое выступление на совещании, посвященном перспективам организационного развития и изменения, президент крупной промышленной организации.
На совещании были установлены общие направления, продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиций организации.
Было решено, в каких приоритетных направлениях организация концентрирует свои усилия, чтобы достичь превосходства над другими.
Уходя с совещания на рабочее собрание, где должны были быть определены конкретные задания, Директор по персоналу Ярослав Кожуркин был не весел. Те изменения, о которых все давно говорили, представлялись Кожуркину в виде огромной черной тучи, наползающей с горизонта. Он чувствовал, что придется создавать что-то грандиозно-перспективное, и скрыться от нового объема работы было некуда, но и от прежней работы никто его не освободит. И действительно, он не ошибся. На ближайшее время ему была поставлена задача разработать систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач холдинга, связанных с его преобразованием.
40-летний Кожуркин был Директором по персоналу два года. До этого около пяти лет он работал менеджером по персоналу, а еще раньше до этого он трудился в отделе труда и заработной платы этой организации.
Несмотря на то, что служба управления персоналом, в том виде, в каком она существовала сейчас, была создана уже достаточно давно, занималась она в основном решением оперативных вопросов.
В состав службы входят три отдела – отдел труда и заработной платы (2 чел), занимающийся вопросами учета рабочего времени и исследованием организации труда, отдел кадров (2 чел), занимающийся кадровым делопроизводством и отдел найма, оценки и обучения (3 чел.). Функцию заместителя Кожуркина выполнял руководитель отдела найма, оценки и обучения Станислав Замов.
Итого, в его подчинении находилось 7 работников, которыми он более или менее успешно руководил.
Кожуркин очень хорошо знал работу, которую выполняли его подчиненные. Он имел экономическое образование, десять лет работал инженером по труду, занимался нормированием. Будучи менеджером по персоналу он участвовал в разработке и проведении аттестации, принимал новых работников. Он и сейчас установил такую процедуру, как отбора, так и аттестации, в которой принимал непосредственное и активное участие. Ему всегда хотелось сказать «последнее слово».
Среди основных его задач, которыми он занимался были следующие:
ведение банка данных о резерве на руководящие должности на основе экспертного опроса;
разработка общих принципов оценки персонала, нормативных и методических материалов;
разработка плановых заданий по вопросам развития персонала;
назначение линейных менеджеров в состав аттестационной комиссии;
координация работы по персоналу с учетом оценки наличных ресурсов, целей и экономических условий;
оказание помощи руководителям подразделений в принятии решений по вопросам управления персоналом;
разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность аттестационной и конкурсной комиссии;
разработка программы основного этапа конкурса;
коррекция программ продвижения и ротации кадров;
контроль реализации аттестационных процедур и движения персонала.
По мере работы в должности Директора по персоналу его внимание постепенно переключилось на взаимодействие с линейными менеджерами и координацию работы персонала, а управление внутренними организационными делами вверенной ему службы свелось к распоряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний вопрос не мог быть решен сотрудниками службы персонала без его непосредственного участия. Например, даже элементарный вопрос, связанный с заключением очередного, стандартного договора с одним и тем же профильным вузом, где проходили повышение квалификации многие работники организации, не мог быть решен без Кожуркина. Он читал договор, созванивался с обучающей стороной, неизвестно с какими вопросами, и т.д.
А работники, бывало, ждали, когда Кожуркин освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы.
Сам же Кожуркин был недоволен таким положением дел, ему казалось, что он слишком «мягкий» руководитель, что его подчиненные не могут решить без него ни один вопрос, не доверял им. А еще Кожуркин недолюбливал Замова. Было несколько случаев, когда Замов самолично принял какие-то решения, без ведома Кожуркина. И, хотя эти решения не привели к негативным последствиям, но заставили поволноваться Ярослава.
На следующий день после совещания Кожуркин с самого утра (так как это было самое продуктивное для него время) расписал все те работы, которые ему необходимо было выполнить в ближайшие две недели. Сначала он записал те дела, которые остались «из прошлого», а затем – те, которые нужно будет сделать для «будущего».
«Дела из прошлого»
На основе проведенных им исследований внешнего рынка труда написать аналитическую записку для президента об основных тенденциях, складывающихся на рынке, об имеющихся вакансиях, о наиболее приемлемых методах и источниках привлечения рабочей силы.
Разработать программу конкурса «Мастер – золотые руки».
Организовать проведение очередной аттестации работников, а именно – наметить сроки, участников, установить процедуру оценивания и подведения итогов, подготовить приказ.
Поскольку в последнее время увеличилась текучесть среди молодых рабочих – определить задачи на привлечение и удержание новых молодых работников
«Дела для будущего»
Сформулировать миссию, цели и задачи службы управления персоналом.
Разработать перспективный план необходимых кадровых изменений, поддерживающих общеорганизационные изменения и плана развития персонала с учетом новых особенностей функционирования организации.
Разработать предложения о формировании корпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей. Вместе с этим предложить план этического кодекса сотрудника.
Дать предложения о необходимом программном обеспечении, позволяющем автоматизировать процесс управления персоналом – 1 неделя, 2-я неделя – установка оборудования.
Разработать предложения по проведению диагностики социально-психологического климата и уровня социальной напряженности в организации.
Решить вопросы с обучением. Вуз, где повышают квалификацию работники организации, не в состоянии обеспечить необходимые формы занятий – тренинги, ролевые и деловые игры в области командообразования, развития организации, формированию единого видения, по выработке технологии и оптимизации бизнес-процессов. НАДО ИСКАТЬ НОВЫЕ ОБУЧАЮЩИЕ ЗАВЕДЕНИЯ И ЗАКЛЮЧАТЬ С НИМИ ДОГОВОРА!
В связи с увеличением объема работ Замов, что больше всего не нравилось Кожуркину теперь не будет возглавлять отдел найма, оценки и обучения, а становится только его заместителем. Поэтому надо подобрать на возникшую вакансию руководителя отдела нового человека.
Для открытия нового направления деятельности необходимо провести тщательный и качественный отбор управленческого персонала узкой и максимально высокой специализации. Если на предыдущие задачи отводилось только две недели, то на отбор был дан месяц.
«Нужно как-то пережить эти две недели. Сейчас немного потрясет, все побегают, а потом все станет на свои места, и я пойду в отпуск. Мне совсем не на кого положиться, их работать не заставишь, а тем более мои задачи выполнять! Нужно уже давно было решить все эти кадровые вопросы! Быть более жестким, может уволить кого-нибудь. А теперь еще этот выскочка Замов … Кто же мне поможет», - размышлял Кожуркин, с грустью глядя на свой список. Он вспоминал каждого из своих подчиненных, потом взял папку, в которой хранились характеристики на каждого работника службы персонала – несколько лет назад он проводил диагностику личностных и деловых качеств персонала. Пролистнув содержимое папки он принялся писать новый список – конкретные задания с конкретными сроками каждому из своих подчиненных.
Вот некоторые выдержки из папки:
«…Станислав Замов, 35 лет, восприимчив к новым возможностям, видит альтернативы, вспыльчив, поощряет новаторство и творчество других, легко адаптируется к переменам, полагается в деталях на других, любит «начать с нуля» или реорганизовать, энтузиаст, полон энергии…»
«…Вениамин Хлебушкин, 41 год – занимается оценкой персонала. Хороший специалист своего дела. Очень практичный, никогда не сделает ни одного лишнего движения, склонен к самопобуждению, тверд, практик, предпочитает хорошо спланированные действия, индивидуалист…»
«…Эльвира Болтушина, 28 лет – занимается подбором и отбором персонала. Можно высоко оценить ее как профессионала, отбирает действительно «ценный и качественный товар». Предпочитает конкретные проекты и задачи. Общительна. Всегда уравновешена, все доверяют ей свои секреты, она любит решать чужие проблемы и часто успешно предотвращает конфликтные ситуации, несмотря на частое общение с разными кандидатами остается спокойной в критических ситуациях. Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели с лидером…»
«…Алевтина Учебина, 24 года – занимается обучением. Работает меньше года, до этого работала в консалтинговой фирме, проводящей обучение персонала. Чаще других приходит с разными вопросами, концепциями и предложениями. Открыто выражает свои взгляды. Искренний энтузиаст, хороший слушатель, открыта для чужих идей, легко устанавливает контакты…»
«…Анжела Симонян, 38 лет, работает в отделе организации труда и зарплаты. Исполнительна, но часто не успевает сдать работу к намеченному сроку, предана своей семье, приспосабливается к заведенному распорядку, не требовательна ни к себе, ни к другим. Дружит со всеми в организации…»
«…Степан Малышов, 56 лет, работает в отделе организации труда и зарплаты. Проверяет и доводит до конца все, что не сделала Анжела. Знает все правила, требования, отношения. Всегда руководствуется существующими принципами, преодолевает тупиковые ситуации, склонен к планированию, предвидению. Обладает навыками разрешения споров, конфликтов, готов принять ответственность на себя, сдержанный, надежный, реалистичный практик. Однако, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемым идеям…»
«…Матрёна Сушкина, 34 года, работает в отделе кадров. Легко выполняет важную рутинную работу. Легко фиксирует все идеи, мнения, что представляет потом в виде хороших аналитических отчетов, контролирует все потоки информации. Оптимист, всегда уверена в успехе общего дела, заражает своим позитивным настроением членов коллектива…»
«…Софья Кукушкина, 21 год, работает в отделе кадров. Учится на старшем курсе института по специальности «управление персоналом» на вечернем отделении. Считает, что способна на большее, нежели делопроизводственные функции. Работает добросовестно, но говорит, что ей неинтересно, поэтому в суть работы не вникает, каждый раз приходится объяснять заново. Решительна, легко совмещает работу с обучением, имеет широкие, разносторонние интересы, живая, энергичная, находчивая…»
Охарактеризуйте Кожуркина, как руководителя.
Что Вы можете сказать о его умении и желании делегировать полномочия своим подчиненным?
Помогите Кожуркину делегировать задачи своим подчиненным.