3.6. Факторы, влияющие на принятие решений

1. система ценностей субъекта принятия решения;

2. поведенческие ограничения субъекта принятия решения;

3. самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных;

4. информационные и временные ограничения;

5. знание результатов предыдущих решений;

6. мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего начальства и владельцев организации.

4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения

Трудно привести единую схему для всех видов и типов решений. Руководители на практике придерживаются различных схем. Однако схема, приведенная ниже, содержит основные этапы, которые должны быть пройдены при разработке и реализации любого решения (и личного, и делового). Иногда отдельные этапы опускаются (при повторяющихся решениях, например), также возможно итеративное повторение этапов и иерархичность решений «основное-вспомогательные».

1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей

Проблема в переводе с греческого буквально означает преграду, трудность, задачу. Единого мнения относительно определения понятия «проблема» нет. Проблему понимают двояко: 1) проблема – ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (ситуация – совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием различных воздействий); 2) проблема – потенциальная возможность.

По степени структуризации (доли количественных переменных и взаимосвязей) проблемы разделяют на три типа:

1. хорошо структурированные. Переменные и зависимости между ними могут быть выражены количественно. Используются количественные методы принятия решений;

2. слабо структурированные. Наряду с количественными присутствуют и качественные переменные и зависимости. Используется комбинация количественных и качественных методов;

3. неструктурированные. Содержат лишь качественные описания переменные, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Используются качественные и неформальные методы. Упор делается на интуицию и здравый смысл.

При анализе проблемы важно отличать ее симптомы, причины и следствия. Симптомы – видимые проявления проблемы. Причины – исходные движущие силы, породившие проблему. Следствия – результаты, к которым приводит проблема. Воздействовать надо на причины, а не на симптомы. Следствия обуславливают необходимость решения проблемы. Например, симптомы – прогулы и конфликты, причины – плохие условия труда, низкая заработная плата, следствия – снижение производительности труда, ухудшение качества продукции.

Проблему можно поставить, ответив на такие вопросы:

• в чем суть проблемы (описание одним предложением);

• каковы характерные факторы проблемы (симптомы, причины и следствия);

• что дает решение проблемы;

• что будет, если проблему не решать (может решать проблему и не стоит).

На первом этапе определяются цели решения и формулируются критерии его эффективности. Цели должны быть (SMART): Specific (четкие), Measurable (измеримые), Achievable ((принципиально) достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-bounded (определенные во времени);

2. Сбор информации, анализ параметров и ограничений

Необходимо собирать только так называемую релевантную информацию, т. е. информацию, имеющую отношение к рассматриваемой проблеме;

3. Разработка альтернатив и выбор альтернативы.

Формируется множество альтернатив, формулируются критерии эффективности, осуществляется оценка альтернатив и выбор одной альтернативы;

4. Реализация решения – организация выполнения принятого решения. Решение оформляется в виде письменного приказа или распоряжения или сообщается исполнителям в устной форме. В решении обязательно должны быть указаны сроки исполнения, ответственные лица;

5. Контроль выполнения решения. Контроль понимается в широком смысле: это не только итоговая проверка по истечении сроков выполнения решения, это и предупреждение отклонений, срывов выполнения решений, которое может предусматривать корректировку решения или принятие новых решений.