Питання для самоперевірки

1. У чому полягає зміст|вміст,утримання| функції організації, які її особливості міжнародному менеджменті?

2. Якій різновид організаційних структур найчастіше використовується у міжнародному менеджменті? Поясніть, чому?

3. Які види дивізіональної організаційної структури Ви знаєте?

4. У чому полягають переваги і недоліки матричної організаційної структури?

5. У чому полягає зміст|вміст,утримання| і цілі інтеграційних процесів в міжнародному бізнесі?

6. Назвіть види міжнародні стратегічних альянсів.

Тема 5. Управління персоналом у міжнародному менеджменті

Управління персоналом у міжнародному менеджменті має певну специфіку, яка визначається такими чинниками:

1. Економічні чинники. Відмінності в економічних системах багато в чому визначають характер залучення і використання робочої сили у міжнародному бізнесі.

2. Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління у різних країнах можуть призвести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми та її зарубіжних філій. З іншого боку, знання національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву міжнародної фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

У сучасних умовах у великому виробництві рівень кваліфікації і самосвідомості працівників об'єктивно вимагає їх участі в управлінні та ухваленні рішень. Тепер багато хто розуміє, що без співпраці, кооперації, партнерських стосунків з персоналом менеджери і власники не в змозі управляти виробничим процесом і добиватися підвищення продуктивності праці. Тому оптимальною формою господарської організації на мікро-рівні вважається акціонерна компанія, у якій значна частина акцій належить робочим, і персонал якої бере участь в управлінні. Це обумовлено тим, що у сучасних умовах у працівників з'явилися нові життєві цінності: прагнення до творчої самореалізації, до повноправної участі в процесі ухвалення рішень і несення відповідальності за їх реалізацію; до соціальної захищеності і підвищення рівня життя поряд з підвищенням ефективності виробництва. Тому розвиток партнерських відносин у виробництві вважається закономірним, об'єктивно обумовленим процесом, що використається практично всіма фірмами розвинених країн. Відмінності в стилях управління полягають перш за все у мірі впровадження демократії, залучення трудящих до управління виробництвом.

Виробнича демократія не лише відповідає інтересам робітників, але, крім того, ще й рентабельна. Термін "промислова демократія" з'явився вперше з виходом у 1897 р. книги В. і С. Уебб під такою назвою. Цей термін використовується і зараз, характеризуючи сукупність чинників, що сприяли розвитку системи участі працівників в управлінні фірмами перш за все в країнах Західної Європи. У західноєвропейських країнах промислова демократія, що виявляється в партнерських відносинах між підприємцями і робітниками, значно поширена, ніж у США. Це виявляється у більш активній участі персоналу у власності, прибутках і ухваленні рішень на всіх рівнях управління. Значною мірою це обумовлено тим, що в західноєвропейських країнах фірми мають істотні відмінності від фірм США відносно характеру власності. У цих країнах ширше розвинені виробничі кооперативи, які можна розглядати як самоврядні структури, а також державні підприємства, де працівники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом. У розвинених країнах держава сприяє розвитку партнерських відносин між працею і капіталом шляхом видання законів про участь робітників в управлінні; створення соціальних фондів для викупу акцій працівниками; надання податкових пільг фірмам, що практикують розподіл частини прибутку серед персоналу. Законодавство про обов'язкову участь робочих у радах директорів компаній з правом голосу прийняте в Німеччині, Швеції, Австрії, Данії, Голландії, Люксембурзі. У Франції працівники мають своїх представників у радах директорів компаній, але без права голосу в ухваленні рішень.

У 1975 р. Комісія ЄС опублікувала "зелену книгу" з питань участі робітників у справах фірми і організаційній структурі компаній, де рекомендувалося фірмам з числом зайнятих понад 500 осіб мати наглядову раду директорів, у якій одна третина голосів належить акціонерам, одна третина - персоналу і одна третина - особам, не пов'язаним ні з робітниками, ні з власниками фірми.

3. Відмінності ринків праці і чинники трудових витрат. Особливості структури робочої сили і витрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності в трудових витратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити міжнародній фірмі перевагу в глобальному масштабі.

4. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар'єри. Для їх подолання міжнародним фірмам необхідно розробляти власні методики набору, орієнтації та стимулювання працівників.

5. Регулювання трудових відносин, які в промисловості (особливо від-носини між профспілками і підприємцями) мають істотні відмінності в різних країнах і здійснюють величезний вплив на практику УП.

6. Чинники контролю. Територіальна віддаленість і специфічні межі зарубіжної діяльності утрудняють контроль над персоналом міжнародної фірми.

7. Культурні чинники. Існуючі культурні чинники та етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу міжнародних фірм.

Форми стимулювання персоналу міжнародних корпорацій діляться на 4 групи:

1. Матеріальна винагорода складається з базової - оклад складає, як правило, від 40 до 70 % від загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Друга частина — заохочувальні виплати: надбавки, доплати, премії - можуть досягати 60 % від загальних виплат. Ще одна складова — участь у прибутках і опціони — є особливим інструментом стимулювання, які використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для керівних працівників.

2. Соціальні виплати і пільги ( пенсійні та страхові програми, оплата навчання дітей, санаторні й туристичні путівки на час відпусток і так далі).

3. Компенсації — специфічний набір інструментів стимулювання персоналу в міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди в «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітникові реальні й передбачувані витрати, пов'язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, живлення). У більшості випадків міжнародні фірми використовують одну з таких схем компенсацій:

«Домашня» шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебування штаб-квартири.

Шкала компенсації, прив'язана до громадянства працівника. Система використовується переважно для менеджерів з країн, що розвиваються. Міжнародні фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, оскільки він створює напруженість серед службовців.

Глобальна шкала компенсації передбачає встановлення рівної винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найбільш складна, зате, як показує практика міжнародних фірм, забезпечує найкращі результати. Місцевим працівникам міжнародній фірми встановлюють розмір винагороди в країні перебування відповідно до типового місцевого рівня. При цьому виникають проблеми незадоволення працівників. Наприклад, більшість міжнародних фірм, що мають філії в країнах СНД, установлюють розмір винагороди менеджерам з країн Європи і Північної Америки приблизно на 30-40 % вище, ніж прийнято в цих країнах для керівників даного рівня. У той же час оплата місцевих рядових працівників, як правило, нижча на 40-60 % від рівня винагороди аналогічних посад у розвинених країнах, але відповідає рівню оплати працівників у місцевих компаніях.

При визначенні винагороди співробітника, що відряджається за кордон, виникають такі запитання:

• який оклад запропонувати йому, у якій валюті?

• трудове законодавство якої країни діятиме в таких випадках?

• які додаткові пільги поширюватимуться на нього?

Фірма вирішує ці питання, виходячи з конкретної країни, характеристики посади і особи того, що відряджається. Для більшості людей, що виїжджають за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, обходиться дорожчим через те, що звички людей міняються повільно і люди часто не знають, де і як робити покупки. Залежно від тривалості перебування співробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можуть знижуватися.

Міжнародні фірми обчислюють розмір індексації вартості життя, використовуючи один з таких варіантів:

• збільшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном вища;

• не зменшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном нижча;

• усувають диференціацію оплати праці, коли менеджер повертається додому.

Нематеріальне стимулювання включає: подяки, винагороди, заохочення, нова більш змістовна і престижна робота, дострокове просування, а також програми загального і спеціального навчання, якому міжнародні компанії приділяють велику увагу. Провідні міжнародні корпорації витрачають на навчання персоналу в середньому 1,4% фонду заробітної плати, а деякі – ще більше: корпорація «Ай-Бі-Ем» витрачає на навчання близько 250 млн. доларів щороку, що складає 5 % від фонду заробітної плати. У компанії «Ксерокс» цей показник дорівнює 4 %. Слід підкреслити також, що в Європі і Азії витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрачати на навчання персоналу не менше 1 % від фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї і Сінгапурі навчання персоналу стимулюється податковими пільгами і субсидіями.