2.2. Анализ по проведению изменения корпоративной культуры как необходимый фактор в современных организациях

Прежде чем приступать к работе над корпоративной культурой компании, надо понять - а какая она сейчас и какой должна быть, а только потом двигаться посредством планирования и воплощения конкретных мер.

Основной характеристикой корпоративной культуры является изменчивость. Потребность в реформах появляется, как только меняется численность сотрудников в организации. Ведь очень многие люди ошибочно полагают, что корпоративная культура статична, что она образуется сама по себе вокруг компании и остается неизменной. Самое главное, о чем люди забывают – мир меняется с огромной скоростью, и темп этих изменений нарастает с каждым днем. Сегодняшние руководители компании столкнулись с невероятным объемом трудностей, которые создает этот изменяющийся мир. Огромное количество профессионалов по всему миру в ближайшие несколько лет уйдут на пенсию, произойдет смена поколений в бизнесе – и это еще один важный вопрос, который стоит перед сегодняшними руководителями, как утверждает Роман Масленников³³ - то есть как соединить в одном коллективе, в одной компании людей разных поколений. Потому что сегодня в бизнес приходит совершенно новое поколение, с новыми целями и иным пониманием своих задач, нежели у представителей старших поколений.

Кроме того, стоит учитывать, что потребность в переменах наступает также во время появления в фирме нового персонала, который является носителем другого типа культуры. Это может повлечь за собой столкновение двух разных полюсов, что приведет к серьезным проблемам для компании. «Руководители столкнулись с очень жёстким и четким требованием нового времени: «Обновляйся или умри!». Перед руководителями должны вставать вопросы: как развивается наша компания; что мы делаем, чтобы не стоять на месте; во что вкладываем средства; пытаемся ли мы предвидеть будущее или хотим стать его соавтором?»³⁴

Однако слишком часто руководство принимает единственно верное, как оно считает, решение – уволить нарушителя спокойствия. С.В. Василенко³⁵ сообщает, что реформирование компании и ее культуры возможно именно благодаря замене персонала. Такие меры являются одной из технологий рыночной экономики. Руководство почему то забывает, то есть и другие, не настолько радикальные варианты решения возникающих проблем. Они могут связаны с частичным изменением методологии и стратегии ведения деловой деятельности. Кроме того, всегда есть возможность переобучить давних сотрудников и усовершенствовать технологии управления.

Нужно также отметить, что для качественных изменений сначала требуется произвести диагностическое исследование, т.е. ответить на вопросы о том, какой была культура раньше, какая она сейчас и какие элементы хотелось бы видеть в ней в будущем. Важно выявить негативные и объединяющие факторы, имеющиеся в той или иной корпоративной культуре, определить, кто здесь является лидером. Чтобы сделать это, нужно использовать разные виды психологических тестов. Количество их должно быть не слишком большим, а объемы – такими, чтобы не отнимать у служащих слишком много времени, отведенного на работу.

Перед началом диагностики в первую очередь нужно определить, какие предпочтения имеют разные по профессиональным и возрастным характеристикам сотрудники данной компании. Такой тип анкетирования нужно проводить только в условиях анонимности. Это связано со свободой выражения своих мыслей, которую будут ощущать служащие, если учесть данное правило. Кроме того, при таком виде сбора информации она получается гораздо достовернее, чем при отсутствии анонимности в анкетировании.

Так как корпоративная культура влияет на эффективность работы компании в целом, то для каждой организации должны быть созданы свои виды первичной и текущей диагностики. Чаще всего упоминаются темы, связанные с удовлетворением потребностей служащих, эффективностью деловой деятельности организации, скоростью принятия в ней решений, методами развития коммуникативных взаимодействий, проблемами планирования и расширения компании и др.

Необходимо помнить, то эффективность изменений в организации зависит самым прямым образом от того насколько осознали необходимость этих перемен топ-менеджеры, специализирующиеся на краткосрочном или стратегическом уровнях управление. Чтобы достигнуть консенсуса среди управленцев касательно характера и типа перемен, стараются обычно делить эту сферу на несколько этапов:

1. Организация «размораживается»;

2. Продумываются главные варианты целевых моделей компании;

3. Обеспечивается безопасность всех, кто задействован в процессе изменений;

4 Изменения внедряются в жизнь компании;

5. Фирма снова «замораживается».

Во время первого этапа до главных менеджеров компании доводится вся информация о происходящих в организации негативных бизнес-процессах. Это должно вызвать у них чувство возрастающей тревоги, которое со временем преобразуется в желание и осознание того, что в корпоративной культуре данного учреждения требуется кардинальные перемены.

Когда менеджеры будут готовы к изменениям, наступает второй этап – продумывания основных вариантов целевых моделей компании. К сожалению в первых двух этапов для позитивного изменения корпоративной культуры явно недостаточно. Организационные структуры должны еще стать сторонниками, проводниками и организаторами перемен. Для этого им совершенно необходимо обеспечить место в будущей компании и экономическую безопасность, что является третьим этапом во внедрении изменений в корпоративную культуру.

Большинство людей на Земле, чтобы сохранить свои ценностные ориентиры, стремятся избавиться от затянувшихся социальных изменений. Это вполне естественно, так как стабильность – одна из базисных потребностей. По этой причине большое количество организаций, уже внедривших в свою корпоративную культуру какие-либо изменения и проверивших их на практике, вступают на четвертый этап – когда компания снова замораживают». Это делается для закрепления изменений в корпоративной культуре.

Главными целями для лидера организации обычно являются сотворение и развитие позитивной корпоративной культуры, которая способна выжить даже в самых тяжелых для бизнеса условий. Для этого компания должна обладать определенной гибкостью. Однако часто модели, которые до сих пор хорошо работали, начинаю давать серьезные сбои, когда обстоятельства меняются. В старых культурных рамках уже невозможно повернуть давно «накатанную дорожку», или это будет слишком дорого стоить для организации. Другими словами, лидеру приходится разрушать созданную собственными руками корпоративную культуру и построить новую, чтобы компания могла продолжить свое существование.

В связи с этим руководителям при изменении корпоративной культуры необходимо достаточно четко представлять, каков тип исследуемой ими организации, на какой стадии развития она находится, каковы базисные ценностные ориентиры у его персонала. Если знания на это счет будут недостаточно полными, то повышается степень совершения ошибки при постановке целей. Они могут оказать малоактуальными, недостижимыми или даже разрушительными для эффективных организационных механизмов.

Еще один не менее важный вопрос в формировании и организации корпоративной культуры – это как эффективно донести до всех сотрудников о том, в какой культуре им предстоит работать, то есть нужна ли трансляция корпоративной культуры сотрудникам организации. Безусловно, да, и мероприятия по трансляции должны быть в первую очередь информативными, а не убеждающими. Они помогают донести ту информацию, которую руководство считает наиболее значимой.

Для чего нужны эти мероприятия. Ведь если в организации сложилась определенная корпоративная культура, то любой сотрудник рано или поздно все равно узнает ее основные положения. Но то будет, если знакомство с некоторыми положениями внутрикорпоративной жизни, являющимися ключевыми для конкретного человека произойдет поздно? Как правило, к разочарованию. Например, человек, пришел на работу на испытательный трёхмесячный срок и пытается освоить и понять, что здесь считается «хорошо», а что - «плохо». Как себя вести, чтобы соответствовать принятым нормам, чтобы иметь возможность делать карьеру и получать хорошую заработную плату. И если его личные представления о «хороших» и «плохих» ценностях не совпадают с представлениями компании, он оказывается перед нелегким выбором: покинуть компанию или остаться хотя бы на год, но тогда человек может разрываться между личными ценностями и ценностями организации, которые он якобы разделяет. Ему придется притворяться, что уже плохо может сказать на его деятельности в связи с некомфортным внутренним состоянием. Последствия закрытости в сфере трансляции корпоративной культуры приводит и к финансовой потере. Вместо того чтобы инвестировать в процесс найма персонала приходиться находить замену каждому кто не вписался в данную культуру. Снова и снова размещать объявления о вакансии, тратить время специалистов HR-служб и менеджеров на собеседования, проводить как минимум начальное обучение вновь пришедших. И спустя два-три месяца повторять все сначала...

Но как говорит Д. Демин³⁶, что было бы намного дешевле и легче было бы формализовать корпоративную культуру, то есть сформулировать ее видение, миссию, ценности и цели, и разместить эту информацию на сайте или выдавать всем соискателям брошюру, содержащую базовые сведения о корпоративной культуре компании» Даже есть поговорка всем известная «Со своим уставов в чужой монастырь не суйся. Но пусть тогда «монастырь» даст ознакомиться со своим уставом. Работник имеет право знать, реализации какой мисси и в каких условиях он будет способствовать на своем рабочем месте.

Таким образом, трансляция корпоративной культуры необходима как определенный, достаточно легкий способ донесения до персонала и потенциальных работников важной информации о данной компании.

Необходимо помнить, что работа с корпоративной культурой - постоянный и не простой труд. А. Гулимова³⁷ обращает внимание на чтобы руководители имели ввиду, что если меняется рынок, меняются цели собственников, перестраивается стратегия компании, то согласно ей происходят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2-3 года (а лучше ежегодно) нужно возвращаться к этим вопросам и планировать меры по усилению и поддержанию корпоративной культуры в компании»