Хоторнские эксперименты : второй этап

На втором этапе изучались эти самые «неконтролируемые факторы». Для этого от основной массы изолировали небольшую группу (6 женщин-операторов) и поместили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу . он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный рабочий день и неделю, — повысивших производительность труда. Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше информации о том, что не влияет на производительность, а истинные причины остались скрытыми.Когда исследователи проанализировали все возможные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производительность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений. Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым — улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы.

Результаты Исследователи пришли к выводу, что поскольку человек мотивируется не фактами и логикой, чувства и сентименты по отношению к предметам социальных ценностей становятся важными факторами в управлении персоналом.

Таким образом, основным выводом хоторнских исследований явилось осознание новых менеджерских качеств. Они были исключительно важными для управления человеческими ситуациями: в первую очередь - это умение понимать поведение работников, и во-вторых - это умение советоваться, мотивировать, руководить и строить коммуникации с людьми. Технических навыков оказывается недостаточно для руководства людьми.

25 Школа поведенческих наук (50- наше время.) Макрегор, Акофф, Герцберг, Лайкертеория Подход школы стремился в большей мере оказать содействие человеку в создании его собственных возможностей. Школа поведенческих наук (Мак Грегор) считала, что на эффекивность организации влияет личность руководителя, его характерные особенности. Школа науки управления (Акофф) – любой эк. процесс можно описать с помощью количественных, математических методов и моделей, которые помогут руководителям принимать решения в слож. ситуациях. Каждая из этих школ внесла значитеория и ощутимый вклад в область управления организацией. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.  Поведенческая модель в управлении

Теория человеческих отношений получила свое естественное развитие и продолжение в становлении поведенческого (бихевиористского) подхода в управлении.

Сущность поведенческого подхода состоит в выявление характера поведения работника на своем рабочем месте и его продуктивности в зависимости от изменяющихся условий труда и взаимоотношений между работниками и менеджерами.

Определяющие факторы повышения эффективности деятельности организации, в которой управление базируется на поведенческом подходе: 1) осознание работником своих возможностей; 2) удовлетворение, получаемое от выполняемой работы; 3) социальное взаимодействие и наличие общих целей и интересов трудового коллектива.

Управление, ориентированное на поведенческий подход, состоит из следующих аспектов: 1) учет психологии поведения работника в трудовом процессе в зависимости от мотивации его действий; 2) коммуникации с другими работниками; 3) авторитет руководителя; 4) лидерство в коллективе.

Школа поведенческих наук способствовала росту эффективности организаций за счет увеличения эффективности использования человеческих ресурсов.

27 Развитие количественной школы связывают с развитием статистики и математики. Представителями этой школы являются: R Акофф, Л. Берталанфи, С. Вир. Школа использовала точные науки (экономико-математические методы (ЭММ), статистику, кибернетику, теорию исследования операций) для решения управленческих задач. Представители этой школы способствовали более глубокому пониманию сложных управленческих проблем, применяли точные методы для принятия решений в сложных ситуациях. Поводом к применению ЭММ и точных методов в управлении послужило внедрение и развитие компьютерной техники.

В основе количественной школы менеджмента лежит понятие модели.

Модель - это форма представления реальности.

Математическая модель - это описание какого-либо класса явлений, выраженное с помощью математической символики [12, с. 13].

Основные этапы построения модели перечислены ниже.

1. Уточнение постановки задачи.

2. Формулирование законов, связывающих основные параметры объекта.

3. Запись в математических выражениях сформулированных закономерностей,

4. Исследование модели на основе сопоставления фактических показателей деятельности с расчетными по модели (теоретический и / или экспериментальный анализ).

5. Накопление данных об изучаемом объекте и корректировка модели с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев.

6. Применение модели для решения задач управления объектом.

7. Развитие и совершенствование модели. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными. Влияние количественного подхода. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористкого подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемой человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследований операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у очень немногих руководителей было образование достаточное, для понимания и применения сложных количественных методов. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.

29 Первый научный курс управления, разработанный в 1881 г. американцем Д. Вартоном, вначале не нашел широкого практического применения и лишь спустя 35 лет стал использоваться в качестве учебной дисциплины.

В 1886 г. впервые был поставлен вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности.

история развития менеджмента в США характеризуется следующим.

1. Развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризации управления способствовало активному использованию в управлении системного подхода, а не чисто аспектного, концентрирующего внимание на одной или нескольких гранях ин тересующей проблемы. Это привело к усложнению науки управления. Поведенческая школа, также как классическая, развивалась на основе системного подхода, т.е. организации изучались как социальные системы (50–60 гг.).

2. В 70-е гг. широкую популярность завоевывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления.

3. В 80-е гг. к этим двум школам добавилось направление «организационной культуры» в управлении, придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.

4. В настоящее время наиболее характерным для системы управления является интернационализация менеджмента, объединение теоретических и практических разработок специалистов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.

Специалисты считают, что слагаемые нового подхода заключаются в следующем:

• в отношении управленческого персонала к рабочим;

• в организации труда;

• в организации и стиле управления;

• в определении заработной платы;

• в определении трудовых отношений;

• в вовлеченности работников в процесс производства.

Особенности управления американскими компаниями,  национальные и культурные особенности

• Молодость нации, стремление к самоутверждению, «юношеская амбициозность».

• Отсутствие исторических уроков нации как отсутствие ограничений для развития.

• Удаленность от Европы, давшая возможность 200 лет развиваться «спокойно».

• Особенность генофонда нации: широкая национальная представительность.

• Мощный промышленный рост во второй половине ХХ в.

• Принципиально новые основы государственного устройства: свобода личности (индивидуализм), принцип разделения властей.

• Геополитические особенности: наличие всех стратегических ресурсов, наличие одной сильной нации на континенте; экспансионизм нации.

• Отношение к управлению как к особой профессии, зарождение научного менеджмента, первые бизнес-школы..

• Терпимость, гуманизм, открытость бизнес-среды.

Для США характерны:

1) отношение к менеджменту как к сильному конкурентному преимуществу;

2) стремление к динамичности и обоснованности структурных сдвигов;

3) стремление к методической обоснованности управленческой деятельности, разработка технологий управления;

4) ставка на инновации: институализация перемен; стремление к постоянному продуцированию новых знаний; открытость для новых идей; ставка на активизацию творческого потенциала каждого работника;

5) открытость для внешней среды;

6) реализация одновременно разнонаправленных тенденций (единство и борьба противоположностей, диалектический подход): стабильность и гибкость состава работников, централизация и децентрализация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации, открытость и закрытость компании, жесткий функциональный поход (конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей; большое количество дихотомий и антиномий в управлении;

7) переподготовка и непрерывное обучение кадров;

8) функциональность: каждый выполняет свою очень конкретную работу (не более, но и не менее); принципы: 1) сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; 2) не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист;

9) количественный учет любой работы (матрицы количественного учета, учет всех бизнес-процессов в организации);

10) управление по целям: расчленение любой задачи, где реше ние связано с совокупностью разнородных знаний (дерево целей); четкий алгоритм достижения;

11) профессиональный рост в фирме строго по специализации, внутрифирменное обучение;

12) оплата труда связана со сложностью, продолжительностью, квалификацией, жестким нормированием; наличие почасовой оплаты; количественное выражение любой характеристики труда;

13) создание корпоративной культуры (символы причастности, внутрифирменные ценности, традиции, обычаи, легенды, мифы, праздники, ритуалы).

30 К настоящему времени японская система управления сформировалась как подобие сплава национальных традиций вместе с передовым опытом менеджмента. Роль национальных традиций состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться определенных правил. Сами японцы говорят следующее: «В традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе» (М. Йосино).

Японский ученый Чийе Накане провел исследование, где выдвинул свои основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на горизонтальный как совокупность индивидов и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной социальной связью.

Именно второй, вертикальный, тип отношений является характерным и определяющим для японского общества.

Группа, к которой относится японец, значима для него так же существенно, как семья. В японской организации царит неформальная атмосфера и внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах господствуют только дружелюбные отношения.

Принято считать, что фирма – это долговременная организация, так как она гарантирует пожизненный найм. Подобные отношения закреплены Законом о корпоративной реорганизации, согласно которому в фирмах, которые терпят финансовые трудности и находятся на грани банкротства, проводятся срочные реорганизации.

Из чего складывается система группового принятия решений, согласно которой ответственность за принятое решение несет вся группа? Ни один человек не имеет права единолично принимать какие-либо решения. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми членами группы.

Японцы могут допустить в организационной деятельности неопределенность, несовершенство, как и многое другое, вполне реально существующее.

Кроме всего этого, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми, поэтому они и готовы предпринимать дальнейшие шаги, которые направлены на усовершенствование деятельности людей и воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Для сравнения традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и уже некоторое время успешно применяют модель человеческого потенциала, согласно которой на первый план выводится идея о том, что людям необходима возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Характерные черты

• наличие собственной системы финансовых учреждений;

• взаимное владение акциями;

• объединение групп внутри фирмы для реализации крупных или перспективных проектов;

• наличие обязательств по взаимным поставкам внутри кайрацу;

• организация общей универсальной торговой фирмы;

• наличие системы регулярных совещаний руководителей фирм кайрацу. Взаимный обмен сотрудниками разного уровня.

В Японии сформировалась система непрерывно-поточного производства – канбан. Ее черты:

1. Система управления производством основана на принципе нулевых производственных запасов. Система очень сложна для практической реализации. Необходимо поставлять комплектующие не впрок, а именно тогда, когда продукция необходима потребителю, сразу на конвейер. Предприятие получает узлы и детали ежедневно или несколько раз в день.

2. Если на типичном американском предприятии производственные запасы обновляются 10–20 раз в год, то при системе канбан – 50–100 раз в год.

3. Стремление к снижению запасов становится методом для выявления и решения производственных проблем. Обнаружив появление непредусмотренного задела, руководство предприятия обязано принять решительные действия по обнаружению причины его возникновения и устранению.

4. Накопление запасов, по своей сути, позволяет скрыть производственные проблемы и трудности, такие, как: частые поломки, остановки станков, низкое качество продукции, нарушение ритма и др.

5. Поскольку при минимизации заделов производство может быть остановлено из-за бракованных деталей и узлов, основным требованием системы канбан становится «ноль дефектов» и «ноль запасов».

6. Систему канбан практически невозможно реализовать в полном объеме без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством, отвергающей философию неизбежности барка в любом технологическом процессе.

7. Применение системы канбан неизбежно ведет к внедрению систем участия рабочих в производственном процессе (в том числе в кружках качества).

Для Японии характерен пожизненный найм. 

31 Можно выделить следующие принципы менеджмента, с которыми осуществляется управленческая деятельность:

1) сочетание научности и творчества заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках. Но в некоторых случаях в связи с невозможностью их использовать принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации;

2) целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем;3) сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы. Однако разрешение проблем является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;

4) последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе и, как следствие, затягиванию выполнения задач.

Некоторые работы имеют циклический характер, т. е. повторяются периодически;

5) непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего вида;

6) сочетание централизованного руководства и самоуправления выражается в принятии решений на местах в соответствии срас-поряжениями и указаниями менеджера;

7) концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, следовательно, увеличивается эффективность работы;

8) обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы выражается в недопустимости превышения прав над ответственностью, так как подобная ситуация сопряжена с произволом руководящих лиц, но превышение ответственности над правами подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников, так как инициатива оказывается наказуемой;

9) состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения работника, достигшего наиболее высоких результатов;

10) предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений основывается на том, что при участии вданном процессе руководителей (работников) разных уровней принятое решение более охотно и легко выполняется, чем приказ, спускаемый сверху от руководства.

32 Организация – это сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Организация как термин употребляется в следующих значениях:

1) объединение людей, которые взаимодействуют между собой для достижения определенных целей с помощью материальных, правовых, экономических и других условий;

2) функция управления, целью которой является создание объединения или согласование действий его членов.

Любая организация обладает структурой – совокупностью взаимосвязанных элементов, включающей в себя три составляющие.

1. Техническая состовляющая – совокупность материальных элементов организации, (здания, сооружения, какое-либо оборудование, особые условия труда, особенности технологии и т. д.). Такая совокупность определяет профессионально-квалификационный состав сотрудников.

2. Социальная составляющая включает в себя совокупность участников, формальных и неформальных группы, определение связей между ними, норм поведения и сфер влияния.

3. Социально-техническая составляющая включает в себя совокупность рабочих мест.

Система организации обладает такими признаками, как:

1) целостность, т. е. образование системы из множества элементов, взаимодействующих друг с другом;

2) четкая организационная форма, т. е. упорядоченная взаимосвязь всех элементов;

3) единая цель, присущая всем входящим в систему элементам;

4) эмерджентность, т. е. качественно новое свойство целого, которого нет ни у каждого элемента в отдельности.

Для осуществления подобной структуризации существуют признаки, которые позволяют подразделить организацию на составляющие ее объекты:

1) однородность функций;

2) однородность целей;

3) территориальная общность объектов. Определение структуры! организации придает ей устойчивость и возможность противостоять и развиваться в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды.

Период, в который предприятие функционирует на рынке, образует жизненный цикл, состоящий из таких этапов, как:

1) зарождение. Включает в себя принятие решения о создании самой фирмы (организации), разработку и утверждение соответствующей документации, регистрацию фирмы и создание условий для ее деятельности;

2) рост фирмы – увеличение доли ее продукции на рынке;

3) развитие – поиск новых направлений и форм деятельности с развитием уже существующих;

4) зрелость – существование предприятия без расширения и совершенствования ее деятельности;

5) завершение деятельности. Связано с разорением фирмы или достижением поставленных перед ней целей.

Несмотря на все многообразие возможных определений и трак­товок понятия «организация», в литературе выделяют наиболее об­щие признаки, которые можно сгруппировать по шести основным классам, или видам  (табл. 1.4):

• критерий формализации;

• форма собственности;

• отношение к прибыли;

• организационно-правовая форма;

• размеры;

• участие в различных секторах производства.

33 Все организации являются открытыми системами. Они практически все испытывают влияние внешней среды. Менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды.

К основным внутренним переменным организации относят цели, структуру, задачи, технологию и людей.

Цель – это результат, который стремится достигнуть организация (или человек). В процессе управления руководитель разрабатывает цели организации и сообщает о них исполнителям. Цель – это мощный фактор. У каждой организации существует большое количество целей.

В качестве целей на предприятиях торговли могут возникать увеличение объема товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке и т. д.

Структура организации – это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, позволяющие наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий. Работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу.

Задачи – это серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. Имеется предположение, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.

Люди – это кадры организации, которые создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат. От них зависит то, чем по сути является организация. Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями своих сотрудников при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и заключается использование выгоды от специализации.

На любое предприятие влияет также внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды.

К факторам прямого воздействия относят:

1) закон;

2) поставщиков;

3) конкурентов;

4) потребителей;

5) профсоюзы.

К факторам косвенного воздействия относят:

1) состояние экономики;

2) научно-технический прогресс;

3) политику;

4) социально-культурный фактор;

5) международный фактор. Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. Он должен знать, что внешняя среда имеет следующие характеристики:

1) сложность, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна в какой-то степени реагировать;

2) подвижность – скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде;

3) неопределенность, поскольку, если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной.

34 Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:а) степень централизации - децентрализации механизма управления;б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);в) степень формализации механизма управления.Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них - самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.Достоинства линейно-штабной структуры:- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;- некоторая разгрузка высших руководителей;- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

36 Функция управления – это вид управленческой деятельности.

Исследование функций управления имеет большое значение. Они в значительной мере определяют структуру органов управления.

Распространенная классификация выделяет следующие группы функций.

1. Общие функции управления являются обязательными для любой организации. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Ан-ри Файолем в работе «Общее и промышленное управление» (1916 г.).

Последовательность выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом.

Функция планирования включает в себя следующие процессы:

1) на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;

2) определяются цели на основе анализа требований рынка;

3) исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечается альтернативная стратегия;

4) для реализации стратегии вырабатываются политика и процедуры;

5) производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах.

2. Конкретные, или специфические, функции определяются объектом управления.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоев.

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом связаны между собой все действия. Здесь ведущую роль играет отдел (служба) планирования.

На основе содержания, процесса и структуры! функции проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции. Данная деятельность позволяет выделить новые функции или изъять функции за ненадобностью.

Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.

К функциям современного предприятия относят следующие функции:

1) планирование (ресурс – время);

2) маркетинг (ресурс – потребитель);

3) предпринимательство (ресурс – бизнес);

4) финансы (ресурс – деньги);

5) организация ресурс – люди);

6) производство (ресурс – технологии);

7) инновация (ресурс – идеи);

8) информация (ресурс – данные);

9) социальное развитие (ресурс – культура).

37 Общие функции управления являются обязательными также при осуществлении всех других функций управления. Планирование - это определяющая и ведущая функция управления. Планирование осуществляет постановку целей и задач управления, определяет пути и средства их достижения. Оно выражается в конкретных расчетах, заданиях и показателях. Результатом реализации этой функции выступают бизнес-планы, сбалансированные по всем видам ресурсов.

Посредством планирования устанавливаются основные направления приложения усилий и выработки решений, которые обеспечивают единство целей для всех членов организации. Функция планирования по своей сущности отвечает на вопросы. касающиеся фактического состояния и возможностей организации, ее реально достижимых целей и конкретных путей их реализации.

Организация как функция является базисной функцией менеджмента. В широком смысле - это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия (фирмы, корпорации). Ее задачи - определение круга работ по осуществлению намеченных планов; определение характера связей (взаимоотношений) между производственными и управленческими подразделениями, а также между отдельными участками процесса управления; установление прав и обязанностей должностных лиц и исполнителей.

Контроль - составная часть оперативного управления. Он имеет большое значение для создания информационной базы, обеспечивающей обоснованное принятие новых решений по определению цели и выработке плана. Контроль является средством обратной связи в системе управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Он позволяет установить, насколько точно достигнуты запланированные на определенный период цели. Он служит средством измерения того, что было в действительности получено по сравнению с ожидаемым результатом. 

Регулирование - это действия по устранению отклонений от объективно обусловленных режимов функционирования, обеспечение естественных возможностей проявления закономерных процессов и тенденций. Регулировать - это значит действовать по объективным законам, поддерживать режим деятельности в рамках существующих законов и закономерностей. Таким образом, регулирование как вид управленческой деятельности направлено на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки.

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними и налаживания взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе организации.

38 Конкретные функции управления(специфические) определяются объектом управления.

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры. Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих

функций управления на специфику объектов управления, то перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций. В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.

Представление об объектах конкретных функций управления

Эта классификация представляет организацию как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. Но ведь систему можно рассмотреть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду организации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал или другим). Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое управление, маркетинг,

инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством, которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления. Применительно к первой классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и др. ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции:

- управление запасами,

- управление финансами,

- управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от самого общего, процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих функций управления, процессы коммуникаций, принятия решений, производственный процесс. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт

продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные функции управления:

- управление материально-техническим снабжением;

- управление основным производством;

- управление вспомогательным производством;

- управление обслуживающим производством;

- совершенствование управления;

- управление сбытом;

- управление маркетингом и т.д.

Функции управления результатами. К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции:

- управление качеством;

- управление производительностью;

- управление затратами и т.д.

39 Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений  и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих  последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и орган Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

по степени охвата сфер деятельности:

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности .

по содержанию (видам) планирования:

технико-экономическое – поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативно-производственное – реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров 

40 Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это  самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8.  Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса

Связь уровней управления: а) планирование сверху вниз, б) планирование снизу вверх (укрупнение плана);

Привязка к календарю:  а) планирование по интервалам времени, б) привязка к календарным датам, в) привязка к датам завершения отдельных работ, г) свободное планирование очередности;

Длина горизонта планирования: а) планирование на один интервал, б) скользящее планирование, в) остаточное планирование, г) гибкое планирование с выбором горизонта;

Влияние предшествующего результата: а) планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают), б) возвратное планирование (прошлые обязательства остаются);

Описание плана: а) планирование по группам продукции, б) планирование по заказам, в) планирование по технико-экономическим показателям, г) планирование по статьям калькуляции;

Связь планов участников производственного процесса: а) планирование по узкому месту, б) планирование от «выхода к входу», в) планирование от «входа к выходу», г) последовательная проводка единиц продукции.

41 Стратегическое планирование представляет собой масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. Стратегическое планирование выполняет ряд важных функций. Ниже я приведу некоторые из них.  1.     Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен. 2.     Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании. 3.     Стратегический план стимулирует координацию усилий различный функциональных направлений. 4.     Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. 5.     Стратегический план обеспечивает альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация. 6.     Стратегический план создает основу для распределения ресурсов. 7.     Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности. Исходя из функций стратегического планирования можно определить преимущества компании, которые его применяют. 1.     Дает финансовую выгоду. 2.     Повышает престиж и имидж компании. 3.     Способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Применяя особый способ поощрения подчиненных – вовлекая их в процесс формулирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации. 4.     Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей принятия решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших участие в выработке данной стратегии. 5.     Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Подчиненные с большим понимаем будут относиться к распоряжением руководителя, если будут знать их подоплеку и причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, они получают доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение. 6.     В результате применения системы участия сокращаются проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой. Стратегический план четко определяет ответственность каждого. 7.     Сокращается противодействие вносимым изменениям.  Одной из главных причин противодействия служащих вводимым нововведениям является их неуверенность относительно влияния вводимых нововведений непосредственно на них самых, а стратегическое планирование как раз и уменьшает неуверенность в последствиях принятия тех или иных решений.

42 Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

• формирование, или уточнение структуры организации;

• определение способов управления;

• установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

• обеспечение организации необходимыми ресурсами;

• создание внутренней культуры.

делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по вы-полняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности - такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции - продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом воз-никает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других го-родах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по тер-риториальному признаку - географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организа-ции может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребите-лей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения - департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления может состоять в форми-ровании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными - от разработки нового вида продукции до фор-мирования долгосрочной стратегии развития организации - командная департаментализация.

43 Функция организации – это те за­дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

• формирование, или уточнение структуры организации;

• определение способов управления;

• установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними;

• обеспечение организации необходимыми ресурсами;

• создание внутренней культуры.

Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менедже­ра целесообразно разделить на сле­дующие этапы:

1. Формирование или корректировка организационной структуры;

2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

Принципы осуществления функции

организации

Эти принципы требуют от менеджера: непрерывно «видеть» цели предприятия; обеспечивать непротиворечивость целей каждого работника, подразделений и предприятия в целом; обеспечивать координацию порученных сотрудникам рабочих заданий; соблюдать разделение труда и нормы управляемости.

Организовывая предприятие, менеджер, первым делом, определяет цели и за­дачи, которые необходимо достигнуть и решить. Структура организации должна строиться, основываясь на принципе неразрывной связи с целями предприятия, которые были определены в ходе планирования.

Координация производится посредством установления служебных (рабочих) отношений, то есть определением руководителей, сроков выполнения задания, ресурсов и информации.

Так как менеджер один не в силах решить все вопросы сразу, то определенный круг задач приходится поручать сотрудникам или формировать группы, подразде­ления, нацеленные на решение этих задач. Таким образом, менеджер реализует принцип разделениятруда.

Осуществляя руководство сотрудниками, менеджер должен правильно оцени­вать свои силы и возможности, поскольку количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять, ограничено и зависит от частоты общения и времени, проводимого с каждым из них.

44 Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

Ø      Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

Ø      Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

Ø      Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

45 Мотивация – одна из основных функций управления, т. е. обособившийся вид деятельности, представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение.

Простая модель мотивации содержит 4 основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь. Потреб-ность—это нужда, необходимость в чем-либо; это состояние неудовлетворенности субъекта наличием или отсутствием какого-либо объекта; это состояние противоречия между имеющимся и желанным, имеющимся и необходимым. Осознание человеком потребности заставляет его предпринимать определенные действия, направленные на снятие состояния неудовлетворенности, осуществлять поведение, направленное на получение ценного вознаграждения, способного удовлетворить потребность. От полученного вознаграждения зависит оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности.

Значение мотивации определяется тем, что менеджеры, опираясь на нее, имеют возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.

46 Мотивация – это процесс побуждения себя и других к достижению общих целей. В основе мотивации всегда лежат потребности (ощущение недостатка чего-либо). Все теории мотивации можно разделить на две группы:

1. содержательные;

2. процессуальные.

Содержательные теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию.

1) Теория Маслоу

потребности

в самовыражении

потребности

в признании

социальная потребность:

потребность в общении

потребности в безопасности:

страховое и пенс. обеспечение

физиологические потребности:

в еде, одежде

Физиологические, потребности в безопасности и социальная потребность относятся к низшим или первичным потребностям, а потребности в признании и в самовыражении – к высшим или вторичным.

Маслоу сделал вывод, что все потребности можно разделить по уровням: потребности более высокого уровня возникают и становятся мотивирующим фактором только в том случае, если, хотя бы частично, удовлетворены потребности низших уровней.

2) Теория Герцберга. Все потребности делятся на две группы:

1. Факторы гигиены (внешние факторы по отношению к работе). Например, достаточная зарплата, уважение со стороны руководителя, благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

2. Факторы мотивации (внутренние факторы по отношению к работе). Разнообразие осуществляемых операций, ощущение успеха и поощрения.

Гигиенические факторы в меньшей степени влияют на производительность труда, но если они неудовлетворенны, то снижают мотивацию. Мотивирующие факторы, их увеличение, повышает производительность труда.

3) Теория МакКлелланда. Выделил три группы потребностей:

1. Потребности власти (желание воздействовать на других людей). Для удовлетворения такой потребности сотрудников руководитель должен передавать часть своих функций на места.

2. Потребность успеха или достижения – это потребность к достижению цели. Люди, имеющие такую потребность должны выполнять более сложную работу. Они, как правило, стремятся ее выполнить и даже перевыполнить.

3. Потребность в причастности или общении. Людей, имеющих такую потребность ни в коем случае нельзя изолировать от коллектива.

Строгой иерархии между потребностями нет.

4) Теория МакГрегори. В основе теории лежит характеристика сотрудников. МакГрегори выделил две группы людей (тип х и тип у).

Тип х: средний работник туповат, старается увильнуть от работы, избегает ответственности, беспокоится только о своей личной безопасности. Для него интересно удовлетворить низшие потребности. Таких работников нужно всегда принуждать и контролировать.

Тип у: активные люди, стремятся к ответственности и могут ее нести. Труд для них так же естественен, как и отдых, они не нуждаются в контроле, стремятся удовлетворить высшие потребности. Таким сотрудникам можно поручать ответственные работы, передавать часть функций руководителя по управлению.

47 Мотивация – это процесс побуждения себя и других к достижению общих целей. В основе мотивации всегда лежат потребности (ощущение недостатка чего-либо). Все теории мотивации можно разделить на две группы:

1. содержательные;

процессуальные

Процессуальные теории пытаются объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая при этом различные усилия.

1) Теория ожидания. Человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он будет уверен в достаточной вероятности удовлетворения своих потребностей. Выделяют три фактора:

1. Ожидание работника в отношении «затраты труда – результат труда».

2. Ожидание в отношении «результат – вознаграждение».

3. валентность – степень удовлетворения потребностей (ценность вознаграждения, которую работник ожидает).

Мотивация в данном случае представляет собой произведение всех трех факторов. Применяя данную теорию, следует помнить, что наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, когда люди верят, что их усилия обязательно приведут к достижению цели.

2) Теория справедливости. Люди пытаются сравнить свое вознаграждение с тем, что получает другой человек за аналогичную работу.

3) Теория партисипативного управления. Смысл состоит в том, что руководитель должен привлекать к процессу решений наиболее активных сотрудников, при этом необходимо создать условия, чтобы каждый чувствовал, что он является частью коллектива, чувствовал, что в нем нуждаются.

4) Теория Портера-Лоулера. Она несет комплексный характер, включает в себя элементы 1 и 2 теории.

48 Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы

руководствоваться ими в процессе управления.

Первый принцип – установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации

является знание работниками их целей и целей организации.

Второй принцип. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники

должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует

принимать во внимание теорию ожиданий.

Третий принцип. Гласность. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим

фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую

деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы всего коллектива

(при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и

ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной

разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

Четвертый принцип. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно

постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда,

эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит

только от самого работника применяемые технологии и организация производства часто бывают

решающими факторами. Социально-психологические методы управления отличаются своей мотивационной

характеристикой, определяющей направление действия. Важнейшими мотивационными методами являются

методы убеждения, направленные на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям.

К ним относятся: побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера,

вовлечение, порицание, информирование и др.

Пятый принцип – единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее

время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и

материальные блага обеспечивают существование людей.

Шестой принцип – учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы

ценностей и др. характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные

оказывать на него наибольшее воздействие. Особое внимание следует уделять направленности той или иной

личности на внешний или внутренний объект (т. е. экстра- и интроверсию). От этого во многом зависит

функциональное разделение труда и выполнение производственных задач.

Седьмой принцип – использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание

штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к

напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо

решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

Восьмой принцип – наличие обратной связи. Работнику необходимо дать почувствовать, что

компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена.

Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах

своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако

если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята

вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась

незамедлительно.

49 Во-первых, контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.  Во-вторых, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Выделяют две основные функции контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха. Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей. Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Цель контроля – предотвращение ошибок.

50 выделяют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль (упреждающий, превентивный) осуществляется до начала деятельности с целью предупреждения неверных или необоснованных решений. Он направлен на идентификацию и предотвращение отклонений прежде, чем они произойдут.

Предварительный контроль применяется к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации принятых решений от начала деятельности до момента получения результатов. Его основная цель - обнаружение отклонений от намеченных стандартов, нормативов, правил и руководящих положений по выполнению рабочих заданий и поведению сотрудников.

Заключительный контроль необходим после осуществления решения для проверки правильности его исполнения. Иногда его называют контролем по результатам, поскольку основное внимание менеджмента концентрируется на результатах деятельности.

В зависимости от целей контроля выделяют стратегический и оперативный контроль.

Стратегический контроль акцентирует внимание эффективности стратегии организации на достижении целей. Он предусматривает учет, оценку и анализ результатов стратегий организации.

Оперативный контроль направлен на текущий учет и анализ осуществляемых процессов. Основная его цель - обеспечение выполнения принятых планов.

В зависимости от предмета контроля выделяют финансовый и административный контроль.

Финансовый контроль связан с контролем финансовых ресурсов по мере их притока в организацию, движения в организации и оттока из нее

Административный контроль распространяется на процессы деятельности и управление ими. Он имеет иерархическую структуру. Объектами такого контроля являются производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные составляющие, выполнение плановых заданий, сроки поставок, ситуация в рабочих группах.

Выделяют две основные функции контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха. Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей. Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

51 Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

• принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;

• принятых методик организации функции контроля;

• системности и комплексности осуществления функций контроля;

• инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;

• полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Итак, контроль должен быть:

• действенным;

• гибким;

• систематическим;

• комплексным;

• экономичным;

• гласным;

• своевременным;

понятным.