- •Тема 5. Основы стратегического управления фирмой 35
- •Тема 1. Сущность стратегии. Место и роль стратегии в управлении фирмой
- •Тема 2. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных преимуществ
- •2.1 Теория конкурентных сил м. Портера
- •2.2 Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы
- •2.3 Конкурентное преимущество и его детерминанты
- •2.4 Поддержание конкурентного преимущества фирмы
- •Тема 3. Основные типы стратегий, разрабатываемые фирмой
- •3.2 Конкурентные стратегии фирмы
- •3.3 Функциональные стратегии фирмы
- •Тема 4. Экономическая стратегия фирмы
- •4.1 Сущность и основные задачи экономической стратегии
- •4.2 Товарная стратегия
- •4.3 Стратегия снижения трансакционных издержек
- •4.4 Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов
- •4.5 Стратегия ценообразования
- •4.6 Стратегия снижения производственных издержек
- •4.7 Стратегия инвестиционной деятельности фирмы
- •4.8 Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы
- •4.9 Стратегия поведения на рынке денег и ценных бумаг
- •4.10 Стратегия стимулирования персонала фирмы
- •Тема 5. Основы стратегического управления фирмой
- •5.1 Процесс стратегического управления
- •5.2 Миссия и цели организации
- •5.3 Оценка и анализ внешней среды
- •5.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
- •5.5 Выработка и анализ стратегических альтернатив
- •5.6 Выбор стратегии
- •5.7 Реализация стратегии
- •5.8 Оценка стратегии
5.3 Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса формирования стратегии. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды[1,3,4,5,6]. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
- оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;
- оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.
- Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.
Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:
- Где сейчас находится организация?
- Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?
- Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов:
- экономические факторы;
- политические факторы;
- рыночные факторы;
- технологические факторы;
- международные факторы.
- факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать конкурентов М. Портер предлагает ответить на четыре простых вопроса:
o Удовлетворен ли конкурент своим текущим положением?
o Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
o В чем уязвимость конкурента?
o Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффектив-ные ответные меры со стороны конкурента?
- Факторы социального поведения.
5.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
Управленческое обследование представляет методическую оценку функ-циональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут осложнить проблемы связанные с внешними опасностями [1,3,4,5,6,12].
С целью упрощения Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. в управленче-ское обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.
Маркетинг. При обследовании функций маркетинга заслуживают внима-ния семь областей анализа:
- доля рынка и конкурентоспособность.
- разнообразие и качество ассортимента изделий.
- рыночная демографическая статистика
- рыночные исследования и разработки.
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
- прибыли.
Финансы. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также от-носительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Однако при учете результатов финансового анализа следует помнить, что:
- анализ финансовой деятельности никогда не проводится на текущий момент. Он всегда отражает прошлое. А из прошлого часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.
- финансовые данные всегда подвержены субъективной интерпретации.
- быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают те-кущую финансовую информацию бесполезной.
Операции (в узком смысле производство). Анализ управления операциями в фирме позволяет найти резервы повышения операционной эффективности, а значит дополнительные преимущества в ценовой конкуренции.
Человеческие ресурсы. Если организация обладает квалифицированными специалистами и руководителями, хорошо мотивированными к достижению целей организации, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с большей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Культура и образ организации. Эти факторы, как показывает мировая практика, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
Культура (атмосфера, климат, царящий в организации) отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Для поддержания и развития той или иной культуры руководство обычно приглашает на работу работников соответствующих типов и стимулирует определенные типы поведения
Имидж, как внутри, так и вне организации, можно охарактеризовать как впечатление, которое создается ее работниками, клиентами и общественным мнением по поводу данной организации и ее товаров.
После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.