2.4. Анализ и оценка эффективности антикризисного управления ооо «Центр Кузовного Ремонта»

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ макроокружения внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация «Центр Кузовного Ремонта», если она успешно ведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Все составляющие макроокружения находятся в непосредственной связи между собой и сильно влияют друг на друга, что в свою очередь, при изменении одной компоненты может привести к изменениям другой. При анализе макросреды выделяют сферы (среды, аспекты) внешнего окружения, которые исследуются с целью установления важности изменений в этих сферах для фирмы. Чаще всего выделяют следующие сферы: экономическая, социальная, политическая, технологическая. Могут также учитываться такие значимые для фирмы сферы как мирохозяйственные связи, информационная сфера и т.п. Формирование перечня сфер для исследований осуществляется экспертным методом.

Экономические факторы. Изучение экономической сферы позволяет понять, как влияют на конкретную организацию общественное формирование и распределение ресурсов. Главным образом на рассматриваемую организацию влияет данная группа факторов. Экономическое состояние страны в целом будет влиять на любую организацию через растущую из года в год инфляцию - которая выступает угрозой для ООО «Центр Кузовного Ремонта». Увеличение стоимости сырья, транспортных расходов, что в первую очередь отражается на продажной цене готовой продукции. Рост цены, в свою очередь, приводит к сокращению продаж, поскольку средний доход на душу населения снижается, так как не успевает за инфляцией. Это может повлечь за собой появление более сильных конкурентов (с более мощным запасом финансовых средств) и снижению покупательского потока. Поэтому для ликвидации данного негатива предприятию следует максимально сокращать расходы, связанные с доведением товара до непосредственных покупателей, либо создать систему скидок для оптовиков. Также угрозой является система налогообложения предприятия, так как ООО «Центр Кузовного Ремонта» находится на традиционной системе, так как большая часть прибыли приходится на выплату всевозможных обязательных налогов. И установление высоких налоговых ставок приведет к оттоку значительных средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия. Тогда как снижение ЕСН является возможностью для сокращения расходов.

Возможностью же является то, что уровень покупательской способности, как и уровень жизни населения, растет с каждым годом. Поэтому организации следует развивать ассортиментный перечень, улучшать имидж организации в глазах покупателей и многое другое способствующее росту продаж.

Снижение уровня средней заработной платы может привести к сокращению платежеспособного спроса.

Социальные факторы. Наиболее важным социальным фактором для ООО «Центр Кузовного Ремонта» является численность города Красноярска, а точнее автолюбители, которое и является основным потребителем продукции компании. Для поддержания востребованности предлагаемых рынку товаров, компании необходимо постоянно следить за изменениями продаж того или иного вида продукта. Помимо этого в городе наблюдается рост качества жизни и среднедушевого дохода, что говорит о возможности населения покупать любые «желаемые», а помимо необходимых товаров. Кроме того, сейчас наблюдается некоторый прирост рождаемости, который в будущем обеспечит увеличение продаж.

Технологические факторы. Главным негативом здесь является отсутствие собственных подъездных путей, недостаточность личного автопарка, поскольку возникает необходимость доставки товаров в розничные предприятия. Это замедляет процесс погрузо-разгрузочных работ, оприходование товаров, что неудобно для покупателей. Поэтому целесообразным было бы закупка дополнительного транспорта. Так же существует барьер в оснащении складских и офисных помещений, так как необходимое оборудование приходится заказывать в других городах и за рубежом. Предприятие не стремится к использованию новых достижений науки, не вводит новую технику, современные методы обслуживания покупателей и продажи товаров.

Политические (прочие) факторы. Угрозой для предприятия будет являться очень частое изменение в регламентации деятельности предприятий. К тому же, в настоящее время, когда сегмент частного бизнеса в России находится на этапе становления, барьером может стать несовершенство законодательных актов. Также существует возможность выхода на новые рынки сбыта (географически)

При выборе поставщиков важную роль играет то, какие товары они могут предложить в настоящее время и по каким ценам. Основные поставщики магазина и количество осуществляемых ими поставок в течение одного месяца представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Основные поставщики и количество поставок за месяц в ООО «Центр Кузовного Ремонта».

Поставщики	Кол-во поставок за месяц	Примерная сумма поставки, мес. тыс.руб.
А	Б	В
ООО ТД «Рич», г Москва	1 раз	220,0
ОАО «АвтоВАЗ», г. Тольятти	1 раз	212,0
ООО «Сибирь-шина», г.Новосибирск	2 раза	185,0
ОАО «Автомир», г. Москва	1-2 раза	110,0
ООО ТД «Сибирский», г. Красноярск	1-2 раза	90,0
ООО «Плэйм Плюс», г. Владивосток	2-3 раз	90,0
ООО «Лада», г. Тольятти	1 раз	85,0

Таким образом, по данным таблицы 2.13 можно сказать, что поставщиками автозапчастей в магазин являются только российские компании. Причем большинство из них расположены в городах Красноярск, Москва, Тольятти. Количество поставок определяется, прежде всего, покупательским спросом на товары, предлагаемые данной компанией и местом ее расположения. Наибольшие суммы поставок выявлены по следующим поставщикам: ООО ТД «Рич», г Москва (220,0 тыс. руб.), ОАО «АвтоВАЗ», г. Тольятти (212,0 тыс. руб.), ООО «Сибирь-шина», г.Новосибирск (185,0 тыс. руб.). Наглядное представление доли поставки по каждому поставщику представлено на рис 2.12.

Рисунок 2.12 - Удельный вес поставок товаров для ООО «Центр Кузовного Ремонта» в разрезе поставщиков за один месяц.

При низкой заработной плате наблюдается достаточно эффективная система мотивации работников, которая охватывает не только систему материального поощрения, но и различные нематериальные мотивации (продвижение по службе, осознание своей важности в организации). На это отвлекаются дополнительные денежные средства. Из-за низкой заработной платы на предприятии очень низкая производительность труда.

Высшим должностным лицом ООО «Центр Кузовного Ремонта» является его директор, действующий на принципах единоначалия. Генеральный директор назначается собранием участников Общества из их числа, который без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, установленных действующим законодательством и заключенным с ним контрактом, заключает договоры, в том числе – трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия. Он самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, численность, квалификационный и качественный составы, зав складом контролирует ассортимент и состояние товарных запасов, их качество и количество, и руководит процессами поступления и отгрузки, следит за сохранностью товаров и их соответствием представленному в документах ассортименту. В обязанности главного бухгалтера входит контроль за оптовыми и розничными ценами на продукцию предприятия, составлением годовых отчетов и балансов, организация работы бухгалтерии, процессом реализации товаров.

Главной слабой стороной данного предприятия можно считать отсутствие службы маркетинга и малейшего стимулирования продаж. Долгосрочные стратегии действий осуществляются главным бухгалтером, однако его действия не профессиональны и не позволяют проводить комплексный анализ деятельности, формировать эффективные мероприятия по сбыту и пр. Затраты, понесенные на получение такого специалиста окупятся за счет увеличения объемов продаж впоследствии его деятельности.

Персонал ООО «Центр Кузовного Ремонта» четко дифференцирован по уровням организации, включает 2 уровня управления. Состояние коммуникационных процессов имеет достаточно развитый характер, наблюдается строгая иерархия подчинения. Такие четкие рамки подчинения на предприятии прослеживаются во всей организационной структуре. Это позволяет осуществлять поставленные задачи в максимально короткие сроки и как можно более эффективно. Организационная структура (линейно-функционального типа) максимально соответствует данному предприятию.

Рассмотрим нормы и ценности культуры ООО «Центр Кузовного Ремонта» (табл. 2.14).

Таблица 2.14 - Матрица организационной культуры ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Нормы и ценности	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
А	Б	В	Г
1. Ориентация на действие	Совершенствование системы организации, стремление к развитию	Выполнение лишь одной своей задачи	Недостаточно ресурсов для реализации планов
2. Лицом к потребителю	Все для клиента
3. Самостоятельность и предприимчивость	Высокая степень автономии	Может отсутствовать связь подчиненный- руководитель	Потребность в гибком и уверенном менеджере
4. Связь с жизнью и ценностное руководство	Объективные знания, высокая степень адаптации к изменениям	Малая степень адаптации к вне­шней среде	Слабый контроль за изменениями во внешней среде
5. Производительность от человека	Люди со своими способностями и талантами являются источником ПТ	Результат от работы команды и отсутствие мотивации	Объединение целей организации и личных целей сотрудников
6. Свобода действий и жестокость одновременно	Контроль за качеством выполнения работы	Оценка по результатам остается за высшим руководством. не всегда может быть объективным	Установление правил и процедур выполнения работы при ограниченных ресурсах и недостаточный профессионализм
7. Приверженность своему делу	Интерес к работе, повышение производительности		Необходимость высококвалифицированных кадров или их подготовка
8. Простая форма организации	Эффективные коммуникации внутри организации	Не всегда эффективное управление. Нехватка дополнительных функциональных подразделений	Трудность управления и загруженность некоторых отделов

Выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей было необходимо для проведения SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Он необходим для выявления стратегий, которые наиболее подходят сложившейся ситуации на внутренней и внешних средах, а также основной миссии организации. Возможно, они в дальнейшем будут использованы предприятием. Для более объективной оценки сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рассматривались 10 экспертами (Приложение2).

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 самых крупных угрозы, набравшие наиболее высокий балл оценки: разногласия с поставщиками, рост инфляции, устаревание техник и технологий. На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их в виду.

Для установления связи между выявленными сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями, для выбора оптимальной стратегии поведения предприятия на рынке продолжим SWOT-анализ, составив матрицу SWOT, которая представлена на рис.2.13.

	Возможности увеличение покупательского потока углубление взаимосвязи с поставщиками выход на региональный рынок	Угрозы разногласия с поставщиками рост инфляции устаревание техник и технологий
Сильные стороны высокое качество продукции эффективная система мотивации работников преимущества в области конкуренции на рынке	1. Стратегия усиления позиций на рынке; 2. Стратегия вперед идущей вертик интеграции; 3. Стратегия развития рынка.	1. Стратегия вперед идущей вертик. интеграции; 2. Стратегия сокращения расходов; 3. Стратегия развития продукта.
Слабые стороны отсутствие службы маркетинга ограниченный выбор поставщиков экономически не эффективные показатели деятельности	1. Стратегия развития рынка; 2.Стратегия вперед идущей вертик. интеграции; 3. Стратегия усиления позиции на рынке	1. Стратегия центрирован. диверсификации; 2. Стратегия горизонтал. диверсификации; 3. Стратегия сокращения расходов.

Рисунок 2.13 - Матрица SWOT.

Используя рейтинговую оценку, определим оптимальную стратегию. Для этого построим матрицу оценки стратегии.

Для выбора оптимальной стратегии используют двойную шкалу экспертных оценок. Первая оценка определяет степень достижения целей при реализации определенной стратегии в баллах (0-10). Вторая оценка является оценкой вероятности реализации стратегии при поставленной цели (0-1). Сумма этих вероятностей по каждой цели должна быть равна 1.

Таблица 2.15 - Матрица оценки стратегий

Стратегии	Цели					Баллы
	Увеличение продаж	Максимизация производительности труда	Завоевание регионального рынка	Углубление взаимосвязи с поставщиками	Расширение ассортимента
А	1	2	3	4	5	6
Стратегия усиления позиций на рынке;	3 0,08	4 0,20	3 0,15	8 0,25	7 0,35	5,94
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;	6 0,25	4 0,15	3 0,07	9 0,35	6 0,02	5,58
Стратегия развития продукта;	9 0,12	5 0,13	6 0,25	5 0,08	8 0,20	5,23
Стратегия сокращения расходов;	4 0,30	4 0,02	2 0,12	3 0,02	4 0,02	1,66
Стратегия развития рынка;	5 0,06	6 0,04	7 0,23	5 0,07	7 0,30	4,6
Стратегия центрированной диверсификации;	5 0,08	8 0,40	2 0,10	4 0,11	5 0,03	4,39
Стратегия горизонтальной диверсификации.	4 0,11	6 0,06	5 0,08	6 0,12	7 0,08	2,48

Из матрицы оценки стратегий видно, что наиболее подходящей стратегией для фирмы ООО «Центр Кузовного Ремонта» является стратегия усиления позиций на рынке (фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, поэтому целесообразно введение маркетолога на предприятии). В качестве дополнения к ней также может быть использованы стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (контроль за поставщиками) и стратегия развития продукта (развитие существующего продукта).

Выполнение стратегии связано с необходимостью проведением изменений, которые должны привести к решению ряда задач:

1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и процессами происходящими внутри организации;

3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления, координация всей деятельности согласно ей;

4) улучшение финансового состояния;

5) расширение зоны действия фирмы;

6) повышение эффективности управления.

Любые изменения системы организации обязательно влекут за собой организационные изменения. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие сопротивлением в связи с возможными конфликтами.

Для оценки эффективности антикризисного управления целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (табл. 2.16).

Таблица 2.16 - Расчет показателей эффективности антикризисного управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Достижение цели	1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,9 0,9 0,6 0,5
Качество функционирования	1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,4 0,5 0,6 0,7 0,7 1,0 0,7 0,9 0,6
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	1,0 0,7 0,3 0,9 0,8 0,7 0,8 0,9
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,5 0,9 0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,9 1,0 0,6
Итого		18,8

Сумма нормы при данной оценке составляет 27 баллов. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

стимулирования продаж путем разработки маркетинговых мероприятий;

повышение производительности труда;

оптимизация затрат на управление;

повышение скорости принятия управленческих решений.

Вывод

Торговое предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.

Магазин расположен на ул. Гладкова 22. Часы работы магазина с 9.00 до 19.00. Магазин работает без выходных. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение в районе Предмостной площади, на данных дорогах большой транспортный поток, что способствует привлечению покупателей.

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.

С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

• устойчивые рыночные позиции;

• профессиональный кадровый состав;

• высокие технологии производства;

• возможность расширения деятельности.

Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «Центр Кузовного Ремонта» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

Анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

- значительный рост краткосрочной дебиторской задолженности

- снижение коэффициента автономии

- опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

Предприятию для повышения эффективности антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

стимулирования продаж путем разработки маркетинговых мероприятий;

повышение производительности труда;

оптимизация затрат на управление;