Обучение и развитие персонала Программа обучения

С развитием любого предприятии руководство сталкивается с необходимостью внедрения какие то новые систем или процедур (например новые системы оценки деятельности сотрудников, отделов) либо у сотрудников расширяются сферы деятельности по мере роста их квалификации либо происходит перемещение на новую должность. И чтобы новая система на предприятии действовала эффективно, возникает необходимость в организации обучения сотрудников.

Важность непрерывного образования подтверждают следую­щие основные факторы:

• внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых ви­дов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

• высокий уров­нем конкуренции. Страны, или предприятия имеющие совре­менную систему инженерного труда и программы непрерыв­ного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;

• непрерывные и быстрые изменения в техно­логии и информатике требуют непрерывного обучения персо­нала;

• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непре­рывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специа­листа существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. с позиции работодателя целями непрерыв­ного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать про­блемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний, о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

• развитие способностей в области планирования и орга­низации производства.

Зависимость потребности в обучении в зависимости от стадии развития организации

Система обучения и развития персонала должна соответствовать стратегии компании и тем целям, которые она перед собой ставит.

Стратегия достижения максимальной прибыльности — обычно сопровождается оптимизацией затрат и отладкой бизнес-процессов. Требует отладки процессов, отстранения всех «излишеств». Для достижения целей компании необходимо обучать сотрудников системам экономного ведения деятельности, отрабатывать наборы базовых компетенций, постоянно оценивать персонал и подтягивать его до необходимого уровня путем целенаправленного обучения. Имеет смысл создавать учебные центры с четким перечнем курсов, критериями оценки знаний и умений, увязки уровня компетенций с карьерным ростом и материальным вознаграждением.

Стратегия активной борьбы — может быть реализована как с помощью внутренних ресурсов, так и внешних. Первый вариант предполагает активное обучение персонала, инвестиции идут в человеческий капитал. Необходим набор базовых тренингов, ориентированных на достижение конкретного результата за минимальное время. Программы тренингов адаптируются к изменяющимся условиям на рынке. Второй вариант — привлечение в компанию готовых специалистов, использование их в краткосрочной перспективе.

Стратегия создания нового сегмента рынка — требует высококвалифицированных специалистов, умеющих работать в проектных группах. Важным является умение персонала умело взаимодействовать друг с другом, устанавливать горизонтальные связи для решения возникающих задач. Такая стратегия требует постоянного инвестирования в обучение и развитие. Необходимо широкое обучение не только в рамках набора компетенций. Нехватка квалифицированного персонала может решаться и за счет набора новых сотрудников. В этом случае потребуются время и усилия для отладки взаимодействия в коллективе.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Чаще всего используется форма записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

1. описываются основные операции и приемы выполнения работы;

2. указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;

3. отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;

4. указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;

5. описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции

6. описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Анализ исполнения: определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.