6. Антикризисные меры преодоления развивающегося «лёгкого» кризиса

При отрицательном результате использования превентивных антикризисных мер преодоления начинающегося кризиса предприятие переходит в фазу развивающегося «лёгкого» кризиса. Развитие кризиса проявляется в ухудшении финансовых показателей предприятия. Антикризисные меры преодоления развивающегося «лёгкого» кризиса лежат в области организационных мер, в области стратегии развития предприятия и в области мер финансовой стабилизации предприятия.

6.1. Антикризисные организационные меры

Развитие кризисной ситуации на предприятии требует от руководства проведения ряда организационных мероприятий. Среди них:

• Создание аналитической группы из независимых экспертов и высококвалифицированных специалистов. Такая группа должна иметь особый статус, широкие полномочия и подчиняться непосредственно собственникам предприятия. Аналитическая группа изучает причины развития кризисной ситуации на предприятии, анализирует действия или бездеятельность менеджмента предприятия, выявляет их ошибки.

• Концентрация власти на предприятии в руках собственников или их уполномоченных представителей. Развитие кризисной ситуации на предприятии всегда связано с недостатками в планировании, организации, мотивации и контроле. Чтобы уменьшить влияние этих недостатков на нерациональный расход финансовых и материальных ресурсов, максимально централизуется принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов и перемещение персонала (прием на работу, увольнение, ротация кадров). Учитывая дефицит времени, новые решения сознательно проводят в жизнь недемократическим путем. Управление сосредотачивается в руках узкого круга лиц, наделённых властью, чтобы энергично и за короткий срок провести необходимые изменения.

• Кардинальный пересмотр принятых форм внутренней отчётности, её приоритетных показателей и методик расчёта. Каждое предприятие имеет свою внутреннюю управленческую отчётность, которая позволяет оценивать движение активов и пассивов и несёт информацию об основных показателях деятельности предприятия. В кризисной ситуации сосредотачивают внимание на показателях движения денежных потоков и рентабельности.

• Введение системы оперативного управления движением материальных и финансовых ресурсов в период развития кризиса основывается на более детальной информации об управляемых объектах. Это касается информации об изменениях структуры балансовых и финансовых показателей. Наличие такой информации позволяет повысить качество и быстроту реагирования на нежелательные изменения.

• Введение более короткого периода предоставления внутренней управленческой отчётности на предприятии. Обычно отчёты о работе структурных подразделений предприятия (баланс, бюджеты, отчётные записки и т.д.) подаются ежемесячно или поквартально. В условиях кризисной ситуации периодичность отчётности и циклов управления сводится к декаде, неделе или более коротким периодам времени.

• К антикризисным мерам относится сокращение плановых расходов предприятия, связанных в первую очередь с долгосрочным развитием, окупаемость которых превышает один год (научно-исследовательские работы, капитальное строительство и.д.).

• Приостановление приёма на работу специалистов, отказ от практики массовых увольнений и ротации кадров до выявления причин кризисного состояния предприятия.

• Оценка надёжности заказчиков и поставщиков, их платёжеспособности и дееспособности.