Организационные аспекты логистического управления

До 50-х гг. функции, которые ныне считаются логистическими, обычно рассматривались как сопутствующие, или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фрагментарность часто означала отсутствие перекрестной координации разных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, распределение обязанностей, как правило, оставалось нечетким. Руководители, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управленческую группу. Так появились интегрированные логистические структуры, которые просуществовали до 80-х гг. К этому времени стало ясно, что агрегирование функций не в состоянии обеспечить оптимального механизма интеграции логистики. Таким образом, наметился переворот в представлениях, где акцент сместился с функций на процесс. Это привело к пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность, т. е. ключевым стал вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом. Начали появляться стимулы и благоприятные возможности для функционального дезагрегирования в сочетании с интеграцией на основе информационных технологий, использование которых позволяет распределить ответственность за выполнение интегрированной деятельности в масштабах всей организации. Можно выделить пять стадий развития логистического администрирования, в основе разделения которых лежит относительное равновесие функционального агрегирования и информационной интеграции.

Рисунок 6.8. иллюстрирует традиционную организационную структуру с разделенными логистическими функциями (на этой условной схеме представлены только те функции, которые непосредственно связаны с выполнением логистических операций).

Рисунок 6.9. характеризует организационную стадию 1, для которой характерна группировка отдельных логистических функций (например, управление поставками материалов). Таким образом, как правило, поначалу в операционные блоки объединяются две (или более) логистические функции без существенных изменений в общей организационной иерархии.

Развитие первой стадии пришлось на конец 50-х гг. Но это не означает, что современные предприятия не прибегают к такой организации. Как правило, многие фирмы отталкиваются от подобной структуры и с развитием своей деятельности совершенствуют организационные построения согласно следующим стадиям.

Когда компания в целом набирается опыта работы на основе объединения логистических функций и в полной мере оценивает связанную с этим выгоду (от снижения издержек), начинается вторая стадия организационной перестройки логистического управления, развитие которой пришлось на конец 60-х—начало 70-х гг. (рис. 10).

Рис. 6.8. Традиционная организация функций,

относящихся к логистике

Для стадии 2 характерно организационное выделение логистики как самостоятельной службы, сопровождаемое повышением ее статуса, полномочий и ответственности. Мотивация этого проста: перемещение логистики на более высокий организационный уровень увеличивает возможности ее стратегического влияния на деятельность компании в целом. Однако поскольку функциональное агрегирование является здесь еще доминирующим, то высшие позиции занимает та группа логистических функций, которая приоритетна для данного вида хозяйственной деятельности.

На рис. 6.10. представлен пример, где физическое распределение занимает более высокую иерархическую ступень, однако если у предприятия стоимость сырья составляет значительную часть общих издержек, скорее всего, на высший иерархический уровень станет функциональная группа «управление поставками материалов». На стадии 2 концепция полностью интегрированного логистического управления так и остается нереализованной, однако организационная стадия 2 повсеместно встречается в современной промышленности и вполне может считаться наиболее освоенным подходом к логистическому обеспечению.

Рис. 6.9. Организация логистического управления стадия 1

Признаки организационной стадии 3 появились в 80-х гг. На этой стадии организация характеризуется стремлением к объединению всех логистических функций и операций под единым руководством (рис.6.11). Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными потоками и запасами ради максимизации прибыли предприятия в целом. Стадия 3 до сих пор остается редкостью.

Переходу к организационной стадии 3 способствовало бурное развитие логистических информационных систем. Информационные технологии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистических операций.

Стадия 4 характеризуется переходом от вертикальной организационной структуры к горизонтальной. Дело в том, что независимо от агрегирования или дезагрегирования функций организации стремятся максимально сосредоточить свои усилия на управлении, ориентированном на процесс.

Рис 6.10. Организация логистического управления стадия 2

Впервые такая процессно-ориентированная горизонтальная структура управления была предложена консультантами компании «McKinsey» (рис. 6.12.).

Рис. 6.11. Организация логистического управления: стадия 3

Рис. 6.12. Горизонтальная организационная структура

управления: стадия 4

Горизонтально-ориентированные организационные структуры ЛС отличаются от обычных вертикальных иерархических структур следующими основными признаками:

• организационным построением вокруг процесса;

• выровненной по уровням иерархичностью;

• использованием персонала каждого горизонтального уровня для решения всех возникающих проблем;

• привлечением потребителей для решения поставленной задачи;

• максимизацией связей между звеньями ЛС;

• высоким уровнем информированности персонала;

• непрерывным повышением квалификации персонала;

• поощрением инициативы персонала по совершенствованию менеджмента.

Стадия 5 характеризуется тем, что формализованная административно-командная иерархия может быть заменена неформальной электронной сетью, которую часто называют виртуальной организацией / предприятием (ВП). Понятием «виртуальный» характеризуют нечто существующее, но не имеющее формальных очертаний. Однако понятно, что полностью виртуальное, т. е. не имеющее базовых структур в реальном физическом пространстве, конечно, не может существовать. Главное в этом явлении — это построение интенсивного взаимодействия реально существующих подразделений и специалистов различных предприятий в виртуальном пространстве, реализованном на основе новейших информационных и коммуникационных технологий.

Таким образом, ВП является одной из наиболее интересных стратегических форм развития и оптимизации деятельности предприятий на основе информационных и коммуникационных технологий. ВП — это сеть взаимодействующих рабочих мест, находящихся в различных географических точках. Эти места (сотрудники) участвуют в разработке совместных проектов (или ряда взаимных проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, сотрудничества или кооперации.

В заключение разговора об организационных формах приведем некоторую статистику. В середине 90-х гг. 42% американских и канадских компаний находились на первой стадии организации логистических операций, 38% — на второй, 20% — на третьей. В России о логистике стали говорить лишь в конце 90-х гг., поэтому ситуация с интеграцией логистических операций совершенно иная. Однако уже сегодня многие процветающие современные компании имеют в своей структуре отдел логистики, что говорит не только о быстром копировании западного опыта, но и о целесообразности принятия такого решения с точки зрения оптимизационных процессов. Необходимость создания подобного отдела была вызвана различными причинами: низкой степенью координации между подразделениями компании (согласно опросу, проведенному на Международном московском логистическом форуме в 2003 г., 64% участников опроса согласились, что это одна из основных причин создания отдела), неконтролируемым ростом издержек (35% опрошенных), недополучением прибыли (12% опрошенных) и др. Реорганизация отечественных компаний (в плане логистической ориентации организации процессов) проходит во многих случаях болезненно, и это связано не только с экономической обстановкой в стране, но и с российским менталитетом. Согласно тому же опросу 27% компаний столкнулись с резко отрицательной реакцией других отделов (снабжения, сбыта, транспорта и др.) на создание отдела логистики. Это связано и с консервативностью многих работающих в российских компаниях, не желающих идти на какие-либо изменения, и с боязнью потерять контроль над сферой своей деятельности, и с рядом других обстоятельств. Однако большая часть ответов все же была позитивной, что говорит о положительной тенденции. При этом необходимо отметить, что 44% опрошенных компаний процесс формирования отдела логистики еще не закончили, а некоторые фирмы (например, «Москва-Макдоналдс») реорганизацию проводили уже не раз, постоянно находясь в поиске оптимальной организации логистического управления.

Необходимо также отметить, что не существует универсальной структуры логистического управления. Две фирмы, борющиеся за одних и тех же потребителей, могут избрать совершенно разные формы организации работы. Каждая будет искать единственные в своем роде возможности для удовлетворения запросов ключевых потребителей. Каждая будет стремиться к достижению особых конкурентных преимуществ. Очевидно одно: используемые организационные формы претерпевают в наши дни беспрецедентные изменения, приспосабливаясь к требованиям бизнеса.