21. Ценообразование в рамках внутрифирменного расчета. Сущность, содержание, основные задачи, преимущества и недостатки трансфертного ценообразования.

Коммерческий и внутрифирменный расчет представляют собой единую систему расчета, что вытекает из общих целей и задач, стоящих перед всей фирмой и ее отдельными подразделениями. Внутрифирменный расчет во многом содержит элементы коммерческого расчета, поскольку он ориентирован на реализацию целей коммерческого расчета.

Отличительной особенностью внутрифирменного расчета является то, что он осуществляется в границах единой собственности компании, между тем как коммерческий расчет - это метод хозяйствования, предполагающий ведение расчетов и отношений между различными собственниками. Следовательно, при коммерческом расчете цены отражают реальные процессы и в полной мере проявляются товарно-денежные отношения, складывающиеся на мировом рынке, а во внутрифирменном расчете цены устанавливаются исходя из принципов единой политики и стратегии компании и определяются множеством различных факторов, отражающих общие цели фирмы в рамках коммерческого расчета.

Итак, внутрифирменный расчет отражает взаимоотношения отдельных подразделений фирмы в связи с внутрикорпорационными поставками и хозяйственные отношения, складывающиеся на этой основе. Характер таких отношений во многом зависит от хозяйственно-экономического и правового положения подразделений компании.

Внутренний хозрасчет является развитием модели управления через центры финансовой ответственности и предполагает формирование в компании саморегулирующейся бизнес-среды, действующей на рыночных принципах.

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (группа структурных подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное влияние на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину этих доходов и/или расходов.

Система внутреннего хозрасчета включает следующие элементы:

1) взаимоотношения между подразделениями (центрами финансовой ответственности) строятся на коммерческой основе, то есть предусматривается продажа продуктов и услуг внутри компании. Например, служба информационных технологий выставляет счет отделу продаж за внедрение автоматизированной системы, транспортный цех требует от отдела закупок оплатить услуги по доставке сырья и материалов и т.п. При этом подразделениям может предоставляться право пользоваться услугами сторонних организаций, отказываться от ненужных продуктов и услуг, а также при необходимости дублировать функции, с которыми, по их мнению, не справляется ответственное подразделение. В таких условиях руководители структурных подразделений начинают более тщательно подходить к заказу внутренних продуктов (услуг), что приводит к исключению ненужной и неэффективной деятельности внутри компании, а соответственно сокращению затрат;

2) эффективность работы подразделений определяется посредством сопоставления доходов и расходов, которые рассчитываются с учетом как внешних, так и внутренних операций. Например, затраты транспортного цеха будут включать заработную плату его сотрудников, расходы на аренду гаража, стоимость запасных частей, топлива, амортизацию автотранспортных средств, оплату услуг бухгалтерии, а доходы - стоимость транспортных услуг реализованных остальным подразделениям компании (службе снабжения, администрации, отделу продаж и т.п.). Подобный подход к оценке деятельности подразделений в наибольшей степени согласуется с конечной целью компании максимизацией прибыли;

3) вводится аукционный принцип распределения финансовых ресурсов между продуктовыми подразделениями компании (ее бизнес-направлениями). В первую очередь финансовые ресурсы достаются центрам прибыли (или центрам инвестиций), предложившим наибольшую цену. Внутренняя конкуренция заставляет подразделения повышать эффективность своей работы, что в итоге способствует повышению общей конкурентоспособности компании на рынке;

4) создается объективная система мотивации, позволяющая всем подразделениям получать неограниченный бонус. Зарабатывающие подразделения (центры дохода и профит-центры) получают бонус в виде доли от нетто-дохода или чистой прибыли, затратные - от снижения стоимости своей продукции или услуг (при условии сохранения качества), венчурные - в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Таким образом, система мотивации заинтересовывает сотрудников заниматься снижением затрат и повышением рентабельности бизнеса компании.

После введения внутреннего хозрасчета компания становится своего рода капиталистическим государством, в котором работают самостоятельные хозяйствующие субъекты - структурные подразделения, обладающие суверенным статусом, собственным бюджетом, гарантированными правами и обязанностями. Руководство компании управляет своим «государством» не посредством административного диктата, а с помощью внутренних законов (положения и регламенты), лицензий (права на занятие определенным бизнесом) и лимитов (ограничение объема операций).

Основным инструментом внедрения внутреннего хозрасчета является трансфертное ценообразование, использование так называемых трансфертных (условно-расчетных) цен.

Трансферты — это операции, в ходе которых подразделения компании передают друг другу товары и оказывают услуги. Установленные внутри компании трансфертные цены — это расходы для принимающего подразделения и поступления — для поставляющего подразделения. Это значит, что установление цены влияет на рентабельность каждого подразделения.

Трансфертные цены — это цены, применяемые внутри фирмы при реализации продукции между подразделениями компании, а также разных, но входящих в одно объединение компаний. Под трансфертными подразумеваются цены, по которым совершается купля-продажа сырья, комплектующих и других ресурсов родственными компаниями.

Общая цель трансфертного ценообразования — влиять на показатели работы каждого подразделения, занятого изготовлением продукции, способствовать увеличению прибыли подразделений фирмы, что должно в целом вести к увеличению прибыли фирмы. Достижение этой общей цели должно обеспечиваться через целую систему частичных целей, достижение которых часто представляет большие трудности.

Назовем эти цели:

1. Система трансфертного ценообразования должна представлять информацию для принятия менеджерами подразделений экономически обоснованных решений. Это произойдет тогда, когда управленческие решения на уровне подразделений, нацеленные на рост их прибыли, будут также увеличивать показатели прибыли компании в целом.

2. Система трансфертного ценообразования должна представлять информацию для оценки работы менеджеров и экономических показателей деятельности подразделений. Необоснованная трансфертная цена, искажающая реальные расходы и доходы принимающего и поставляющего подразделений, приведет к неправильной оценке прибыли подразделений и работы менеджера. Это может привести к отрицательным последствиям в отношении мотивации их работы.

3. Трансфертные цены должны способствовать целенаправленному перемещению части прибыли между подразделениями в интересах компании в целом.

4. Система трансфертного ценообразования должна гарантировать, что автономность деятельности подразделений не нарушается, т.е. их издержки компенсируются.