37. Организационная структура и стратегия организации

Общеизвестной истиной стало то, что структура должна следовать за стратегией. Организация не сможет достичь амбициозных стратегических целей, связанных с принципиальным изменением подходов к организации работы, без изменения собственной организационной структуры.

Кроме того, стоит отметить, что периодическое изменение организационной структуры жизненно необходимо даже и при отсутствии у организации четкой стратегии. Устоявшиеся организационные структуры препятствуют творческому переосмыслению текущей деятельности и внедрению любых организационных инноваций - ведь последние, как правило, требуют создания новых центров компетенций и соответствующего перераспределения функций.

В рамках описываемого подхода предлагается следующий подход к пересмотру (или формированию "с нуля") организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией:

1. Стратегия конкретизируется посредством выделения всех стратегически значимых ресурсов (тех ресурсов, от которых будет зависеть достижение комплексных стратегических целей). В число таких ресурсов могут попасть такие объекты, над которыми нет полного контроля, но на которые может быть оказано влияние.

 

Рис. 1. Стратегически значимые ресурсы

2. Выделенные стратегически значимые ресурсы дополняются теми ключевыми ресурсами, которые не были учтены в стратегии, но без которых организация нормально функционировать не может. Здесь будут как ресурсы, для которых требуется только лишь сохранение нынешнего состояния, так и ресурсы, совершенствование которых предусмотрено, но не является частью стратегии.

Рис. 2. Ключевые ресурсы

3. В отношении каждого из ресурсов определяется целевое состояние, а также возможная последовательность смены промежуточных состояний, связанная с этапами реализации стратегии.

Рис. 3. Смена промежуточных состояний

4. Выделяются стратегически значимые зависимости между ресурсами с учетом их состояний.

5. Все выделенные ресурсы ранжируются по степени их стратегической значимости.

6. Определяется полный набор ключевых центров компетенций, каждый из которых должен взять на себя ответственность за один и более ресурсов.

7. Определяется целесообразное иерархическое подчинение стратегических центров компетенций, основанное на учете сравнительной значимости ресурсов и зависимостей между ними.

8. Формируется укрупненная организационная структура, основанная на иерархии стратегических центров компетенции. Определяются основные механизмы координации и управленческие инструменты, которые предполагается использовать в рамках структуры.

9. В дальнейшем структура уточняется и детализируется в ходе работы с каждым из выделенных стратегических центров компетенции (см. разделы "Структура и сервисы" и "Структура и процессы"). 

38. Стратегический потенциал организации

Любая организация создается и существует для достижения определенных целей. Но немногие организации функционируют бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Основной проблемой руководителей предприятий становится задача адаптации организации к динамично изменяющейся внешней среде. Высокая скорость изменений требует повышения гибкости системы управления. Одним из основных показателей гибкости системы является степень адаптивности. Степень адаптивности предприятия во многом зависит от стадии жизненного цикла, на которой оно находится. Используя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. В литературе по менеджменту дана подробная характеристика стадий жизненного цикла, которые проходит организация за время своего существования и, как правило, не возникает больших проблем с определением текущего этапа развития любой организации. Стадия развития существенно влияет на постановку целей и применяемые стратегии их достижения. В связи с этим становится актуальной задача обоснования выбора стратегии.

Одним из инструментов обоснования выбора стратегии может стать расчет стратегического потенциала организации.

Как правило, модели, разработанные для расчета потенциала организации, недостаточно внимания уделяют системе управления предприятием. В то время как потенциал данной системы ответственен за реализацию целей и всех остальных потенциалов предприятия. Быстро изменяющееся окружение организации требует изменения ее целей и стратегии, и именно система управления отвечает за корректное использование всех ресурсов компании для достижения целей.

Исходя из этого, целесообразно рассматривать потенциал организации с учетом фактора системы управления (см. рис.1).

Если мы определим стратегический потенциал организации как совокупность средств, возможностей, ресурсов для осуществления текущей деятельности и развития организации, то информация о потенциале предприятия можно в дальнейшем использовать как инструмент повышения его конкурентоспособности. Рассмотрим характеристику составляющих стратегического потенциала организации.

Финансовый потенциал – это наличие собственных, заемных средств и возможностей привлечения тех и других для финансирования текущей деятельности и мероприятий, направленных на развитие организации.

Производственный потенциал – это совокупность возможностей машин, оборудования, зданий, сооружений и технологии для осуществления текущей деятельности и развития организации.

Потенциал системы управления можно определить как комплекс возможностей, предоставляемых организационной структурой, интеллектуальным потенциалом и информационным обеспечением, для принятия адекватных решений, отвечающих внешним условиям, в которых функционирует организация, а также принятым целям и стратегии развития, максимально учитывая сложившуюся в организации корпоративную культуру.

Таким образом, стратегический потенциал организации можно представить как функцию, значение которой зависит от нескольких переменных.

Порг = ¦ {F1, F2,…, Fn},

где Порг – стратегический потенциал организации,

F1, F2,…, FN – факторы, составляющие стратегический потенциал организации.

Рис. 1. Факторы, составляющие стратегический потенциал организации.

Зная ресурсы, которыми обладает организация, можно вычислить, ее стратегический потенциал.

Так как, достигнуть поставленной цели можно, реализуя несколько альтернативных стратегий, потребуется рассчитать потенциал, которым должно обладать предприятие для реализации каждой стратегии с учетом приоритета тех или иных видов ресурсов. Расчет будет производиться с применением весовых коэффициентов, отражающих приоритет ресурса.

Далее, сравнивая потенциал необходимый для реализации каждой стратегии с существующим потенциалом предприятия, осуществляется выбор стратегии по критерию роста стоимости предприятия, где ограничением является сумма возможных затрат на реализацию стратегии (см. рис.2).

Вместе с тем, потенциал системы управления существенно зависит от вида организационной структуры управления. Организационная структура управления также должна изменяться в соответствии с этапами жизненного цикла организации, т.к. именно она характеризует степень адаптивности системы управления.

Таким образом, эффективная деятельность предприятия предполагает постоянный рост его потенциала. Ведущим показателем роста потенциала является стратегический потенциал, т.к. он обеспечивает не только адаптацию предприятия к динамично изменяющейся внешней среде, но и целевую функцию деятельности предприятия – максимизацию его стоимости.

Рис. 2. Взаимосвязь этапов жизненного цикла и потенциала организации.