1. Организационно-распорядительные (административные) методы управления.

Любые предприятия требуют организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников отдельных подразделений, отдельных функций или отдельных элементов управляемой системы. Благодаря этому реализуется одна из важнейших функций менеджмента – функция организации.

Задача административных методов состоит в координации действий подчиненных. Административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе.

Административные методы обеспечивают разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагает контроль исполнения. Они опираются на власть руководителя его права и дисциплину.

Административные методы, оказывают прямое воздействие на управляемый объект, через приказы распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за исполнением. Регламентируются они трудовым законодательством.

3 формы административных методов:

а) обязательное предписание (приказ, запрет)

б) согласительные методы (консультации, распоряжения)

в) рекомендации (совет, предложение, пожелание)

Административные воздействие связанно с тремя типами подчинения:

- вынужденное и внешненавязанное, которое сопровождается чувством зависимости и воспринимается подчиненными как нажим сверху.

- пассивное подчинение, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений.

- осознанное, внутренне обоснованное.

Административные методы включают в себя следующие компоненты:

- виды и типы воздействий;

- адресат;

- постановка задания;

- определение критерия его выполнения;

- установление ответственности;

- инструктаж подчиненных.

Прямое воздействие, в конечном счете, может привести к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению.

2. Экономические методы управления.

Представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект, т.е. поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Формы экономических методов:

1-планирование

2-анализ

3-хозрасчет

4-финансирование

5-ценообразования

6-кредит

1. Планирование – это определение стратегии управления, его задач и пути решения. Процедура планирования, как экономического метода управления, представляет собой совершение менеджером определенных управленческих действий с объектом планирования и включает в себя: фиксацию текущего состояния данного объекта планирования, фиксацию желаемого состояния объекта планирования, перечень действий, совершение которых позволит трансформировать объект планирования из его текущего состояния в желаемое.

Главное в планировании, как экономическом методе руководства – это выбор из возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных, наиболее результативных действий.

2. Анализ. Менеджер должен в совершенстве владеть методами анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе по таким категориям как объем ресурсов, планируемая или текущая потребности предприятия. Анализ внутренней и внешней среды и т.д.

3. Хозрасчет. Этот метод позволяет максимально использовать экономическую и материальную заинтересованность коллектива в улучшении производства и повышает ответственность всех уровней управления за результаты работы.

Производственная и социальная деятельность на предприятии, а так же оплата труда осуществляется за счет средств, заработанных трудовым коллективом. И в этих условиях главным показателем успешности хозяйственной деятельности становится прибыль или доход.

После того как часть прибыли будет выплачена по обязательствам предприятия, все что остается, поступает в полное распоряжение трудового коллектива и расходуется на развитие производства, оплату труда и на социальные нужды.

4. Ценообразование. Менеджер должен стремиться к максимизации нормативной прибыли, которая может быть увеличена на основе использования одного из трех методов:

1. увеличение цены за реализуемый товар,

2. снижение затрат,

3. одновременное использование первых двух методов.

5. Финансирование. Деньги нужны предприятию для его производственного и социального развития. Они дают предприятию возможность заработать еще большие деньги, т.е. получить прибыль. Именно получение прибыли позволяет судить о том, нужную ли работу делает данное предприятие и насколько эффективно его производство.

Чтобы обеспечить прибыль, предприятие в соответствии с требованиями рынка повышает качество продукции или услуг, снижает их себестоимость, совершенствует приемы работы и оборудование.

6. Кредит. Для того чтобы строить свои финансовые отношения предприятию нужно, прежде всего, иметь деньги.

Источниками денежных средств являются доходы предприятия от реализации товаров или услуг, однако этого дохода может не хватить. В этих случаях приходится брать кредит. Для того чтобы кредит стал действенным рычагом экономического управления, он должен обладать следующими качествами:

- обеспеченность, т.е. выдача под залог имущества предприятия;

- целевой характер,

- срочность,

- возвратность,

- платность.

3. Социально – психологические методы.

Результаты труда во многом зависят от ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на работников. Для того чтобы воздействие было более результативным необходимо знать не только моральные и психические возможности отдельных исполнителей, социально – психологические характеристики отдельных групп, но и осуществлять управляющие действия. Для этих целей принимаются социально – психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а так же на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.

Основные формы социально – психологического воздействия:

1-убеждение, как метод воспитания и формирования личности;

2-планирование социального развития трудовых коллективов;

3-экономическое соревнование;

4-критика и самокритика;

5-постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как форма участие трудящихся в управлении;

6-обычаи, ритуалы и традиции предприятия.

Тема 8

«Управление конфликтами и стрессами»

Инцидент – это действие или совокупность действий участников конфликтной ситуации, провоцирующих резкое обострение противоречий и начало борьбы между ними.

Участники конфликта – это субъект (лицо, группа, организация, государство), непосредственно вовлеченный во все фазы спора, переговоров, конфликта.

Оппонент (противник) – это участник спора, имеющий взгляды, которые противоположны основным или вашим.

Конфликтный человек – это человек, который чаще других создает конфликты и вовлекает в них других.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких сторон участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, имеющей личную значимость для каждого из ее участников.

Конфликт – это процесс резкого обострения противоречия и борьбы двух или более сторон участников в решении проблемы, имеющие личную значимость для каждого из участников.

Конфликт = проблема +конфликтная ситуация + участники + инцидент.

Усиление конфликта – это процесс обострения противоречия и борьбы его участников.

Затухание конфликта – это процесс затухания борьбы и постепенная гармонизация взаимоотношений участников конфликта.

Разрешение конфликта – это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников конфликта и на этой основе гармонизация их взаимоотношений.

Источники конфликта - это противоречия, которые возникают там, где есть рассогласование знаний, способностей, умений, взглядов, целей, ожиданий и т.д.

Типы конфликтов:

1.Внутриличностный конфликт – это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования. Другой внутриличностный конфликт, когда не согласовываются производственные требования с личностными потребностями, а также может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.

2.Межличностный конфликт – это конфликт между двумя и более личностями. Он может быть горизонтальным (руководитель-руководитель или подчиненный-подчиненный) или вертикальным (руководитель – подчиненный).

3.Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения, каждый обязан их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Но если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

4.Межгрупповой конфликт – организация состоит из малых групп, между которыми могут возникать конфликты, в основном из-за различия целей.

Причины конфликтов:

-распределение ресурсов;

-взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении своего задания от другого человека или группы;

-различие в целях;

-различие в ценностях;

-различие в манере поведения, жизненном опыте, возрасте, стаже работы и т.д.;

-неудовлетворительные коммуникации.

Модель процесса конфликта.

Из модели видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы дальше не усугублять ситуацию. Люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Но если конфликт происходит, как часто бывает при попытке убедить другую сторону принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния (принуждение, вознаграждение, традиция, харизма, убеждение или участие).

В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия.

1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.

3. Конфликт также уменьшает возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые противоречат идеям их руководителей.

4. Это может улучшить качество принятия решения, т.к. рассматривают дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

5.Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

5. Увеличение враждебности по мере уменьшения взаимодействия и общения.

6. Представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

7. Смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решения реальной проблемы.

В конструктивном разрешении конфликтов играют роль следующие факторы:

1.Адекватность отражения конфликта – ошибка людей состоит в том, что они часто неправильно воспринимают собственные намерения, позиции, действия. Их оппоненты также могут ошибочно воспринимать сказанное или виденное ими. Соответственно можно говорить о типичных искажениях восприятия. К ним относятся:

а) «Иллюзия собственного благородства». Это означает, что в конфликте люди кажутся жертвами противника, моральные принципы которого весьма сомнительны, а они борцы за справедливость и истину. Каждая сторона уверена в своей правоте и убеждена, что противник не хочет поступать по справедливости.

б) «Поиск соломинки в глазу другого». Каждый из противников видит недостатки другой стороны, но не осознают своих собственных. Каждая из сторон с негодованием реагирует на действия другой стороны, но не замечают смысла собственных действий.

в) «Двойная этика». Противники осознают, что совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу, однако собственные действия расцениваются каждой стороне как допустимые и законные, а действия противника - как нечестные и непозволительные.

г) «Все ясно». Каждая из сторон упрощает ситуацию до такой степени, чтобы это подтвердило мнение о том, что его действия правомерны и правильны, а действия противника неадекватны и плохи.

Причины, которые приводят к искажению восприятия ситуации, способствует усилению конфликтной ситуации.

При сильном искажении восприятия, человек может оказаться «в ловушке» собственной предвзятости, т.к. не замечает иных чувств в действиях партнера, кроме враждебности.

Стратегия поведения сторон сводится к тому, что одна сторона старается сделать больно другой и скрывает любую информацию о себе.

Для конструктивного решения конфликта целесообразно использовать следующие формы:

а) высказывания, передающие смысл понятого и стремление получить подтверждение того, что сказанное партнером вы поняли правильно;

б) открытые и личностно окрашенные высказывания по поводу вашего состояния, чувств и намерений;

в) информация, содержащая обратную связь о восприятии вами партнера и его поведения;

г) подтверждение, что вы воспринимаете вашего партнера как личность, несмотря на его критику и сопротивление.

2.Создание климата и взаимного доверия и сотрудничества. Оно основано на стремлении к согласию и взаимопониманию, а так же нежелании использовать слабые стороны противника. Если обе стороны заинтересованы в достижении общего результата и при этом стремятся к сотрудничеству, в этом случае конфликт решается успешно и облегчает риск открытости в общении.

3.Определение существа конфликта. Чем лучше партнеры осознают существо конфликта, его отдельных элементов, тем легче им будет нормализировать поведение.

Желательно чтобы обе стороны могли согласовать свои взгляды на то, как они определяют ситуацию конфликта.

4.Выход из конфликта. Предполагает использование нескольких существенных моментов:

а) определение основной проблемы, связанной с возникновением конфликта;

б) определение причины конфликта, т.к. знание причины, может предотвратить подобную ситуацию в будущем, кроме того, определить, что для вас неприемлемо в поведении и действиях партнера, а также осознать какие ваши действия не воспринимает партнер.

в) поиск пути разрешения конфликта и совместное разрешение о выходе из него.

Модели поведения в условиях конфликтных ситуаций (Гришин Н. В.)

1.»Деловой спор» - в этой модели между участниками существуют разногласия по конкретному вопросу их совместной деятельности. Обе стороны верят в возможность соглашения. В целом, характер таких взаимоотношений можно назвать товарищескими, имеющими тенденцию прийти к согласию.

2.»Формализация отношений» - это когда конфликт касается уже нескольких аспектов взаимной деятельности. В подобной ситуации партнеры не видят возможности соглашения и ищут официальные внешние способы разрешения конфликта и обращаются за помощью к начальству или коллективу, припоминая ошибки, промахи и в споре часто переходят на личности.

3.»Психологический антагонизм» - это модель характеризуется тем, что зона разногласия разрастается до неопределенности, увеличивается субъективизм подходов к решению проблемы. Отношения между партнерами обретают оттенок неприятия друг друга, враждебности, нет стремления к согласию, применяются недозволенные приемы, задеваются личные качества.

Классификация моделей поведения (Обозов Н. М.)

В основе этой классификации лежит соотнесенность участников трем позициям:

1.»Лучше плохой мир, чем хорошая война». Тип поведения - «собеседники».

Они более других чувствительны к изменениям настроения партнера и, не усугубляясь в конфликт, пытаются отрегулировать отношения и снять недоверие. Они открыты для принятия позиции соперника и не стремятся изменить его мнение и поведение. В конфликтных ситуациях им обычно выпадает роль арбитра. «Собственники» чувствительны к оценке их эмоциональных коммуникативных способностей, оценка интеллектуальных и практических способностей их трогает меньше.

2.»Лучшая защита – нападение». Тип поведения - «практики».

Они, в силу действенности своих побуждений, мотивов, потребностей склонны недооценивать последствия конфликтов, менее восприимчивы к мелким недомолвкам, а потому сам факт конфликта, уже свидетельство глубины нарушений взаимоотношений.

Неуемная потребность изменения мира, влияние на позиции окружающих, постоянно приводят их к столкновениям. Если партнеры «практик – практик», то деловые отношения строятся на накале напряжения.

Если в сфере целей и средств деятельности, влияний и управления возникает противоречие, они очень быстро вступают в конфликт. «Практик» очень чувствителен к резким высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности, успешности деятельности. Острота реакции может ослабляться удовлетворенностью достижением интеллектуальных, практических и коммуникативных целей.

3.»Пускай думает, что он победил». Тип поведения «мыслители».

Они погружаются в себя, медлительны, что способствует затяжным состояниям напряженности отношений. «Мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств своей правоты и неправоты оппонента. Только изменившиеся обстоятельства или третий соучастник – арбитр - могут вывести конфликтующих из тупика (если противники оба «мыслители»). Он осторожен, продумывает логику своего поведения, и в конфликтные ситуации попадает реже других. Но в личных отношениях раним и этим объясняется глубина конфликта. Конфликт мыслителей специфичен тем, часто для них чрезвычайно важно интенсивное общение в этот момент, позволяющее лучше осознать причину, обстоятельства, позицию сторон. Они склонны выяснять отношения и остро воспринимают противоречия в сфере духовных ценностей и идейного родства.

4. «Склочники» - универсально конфликтные, несовместимые люди, для которых естественное состояние конфронтации и противоборства.

5. «Антисклочники» стараются снять напряженность.

Способы и правила разрешения конфликтов.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению причин породивших конфликт или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде пяти групп, каждая из которых имеет свою область применения.

I группа. Внутриличностные методы (воздействие на отдельную личность).

II группа. Структурные методы (устранение организационных конфликтов).

III группа. Межличностные методы (стили поведения в конфликтах).

IV группа. Переговоры.

V группа. Картография.

I группа. Внутриличностные методы.

Заключается в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Предлагается использовать способ «я – высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету без обвинения и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое поведение. Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. «Я – высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен или недоволен. «Я – высказывание», построено так, чтобы позволить личности высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания, но так, чтобы другой человек не воспринял это негативно и не перешел в атаку.

Компоновка заявления от «я» состоит из события, реакции индивида и предпочитаемого исхода для личности:

а) событие. Создавшаяся ситуация с учетом принимаемого метода требует краткого, объективного описания без использования субъективных эмоционально-крашенных выражений.

б) реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «я» не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. «Я обижен на вас», «я огорчен», «я решаю все сделать сам».

в) предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов.

Правильно составленное «я – высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодные для него подразумевает возможность открытия новых вариантов решения.

II группа. Структурные методы.

Это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организационного труда и т.д.

К таким методам относится:

1. Разъяснение требований к работе – один из эффективных методов не только управления, но и предотвращения конфликта.

Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы.

Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций.

2) Координационные и интеграционные механизмы – это цепь команд, установление иерархии полномочий, упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Интеграционные механизмы – используют службы, осуществляющие связь между функциями межфункциональной группы, целевые группы и межотдельские совещания.

3) Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая заложена в эти общие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. А это будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только собственной функциональной области.

4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управлениями конфликтными ситуациями, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий, т.е. люди, которые вносят вклад в достижение общих комплексных целей, помогают другим группам организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией, продвижением по службе.

III группа. Межличностные методы.

При создании конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта, его участникам необходимо выбрать форму или стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это менее всего отразилось на его интересах. К.Томас и Р.Килменн выделили пять стилей поведения в конфликтной ситуации:

1-уклонение

2-противоборство

3- приспособление

4- сотрудничество

5- компромисс

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1.Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей.

2.Уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической формуле, то получим сетку Томаса – Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную формулу поведения.

Сетка Томаса – Килменна

1. Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает уход от ответственности за решение. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не так важен, либо ситуация слишком сложна и разрешение конфликта требует много сил его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

2. Противоборство, конкуренция – характеризуется активной борьбой за свои интересы, с применением всех доступных средств для достижения поставленных целей (применением власти, принуждения, и других средств давления на оппонента, с использованием зависимости других участников от него).

Ситуация воспринимается индивидом, как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппоненту и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

3. Приспособление. Действия индивида направлены на сохранение благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более важен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение используется, если ситуация не особо значима, если важнее сохранить хорошее отношение с оппонентом, чем отстаивать собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

4. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, не забывая при этом про свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

5. Компромисс. Действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором никто особо не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

IV группа. Переговоры.

Как метод решения конфликта, переговоры – представляет собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнить следующие условия:

1-существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте.

2-отсутстивие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта.

3-соответствие стадии развития конфликта, возможностям переговоров.

4-участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решение в сложившихся ситуациях.

Этапы проведения переговоров:

1. Подготовка к проведению переговоров.

Провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил.

В этой связи следует ответить на такие вопросы:

*В чем состоит цель проведения переговоров?

*Какие есть в распоряжении альтернативы?

*Если соглашение не будет достигнуто, то, как это отразится на интересах обоих сторон?

*В чем состоит взаимосвязь оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатывают процедурные вопросы?

-Где лучше проводить переговоры?

-Какая атмосфера ожидается на переговорах?

-Важно ли в будущем хорошее отношение с оппонентом?

2.Первоначальный отбор позиции.

Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговоров:

а). Показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете.

б). Определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начнаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах.

При помощи фактов и принципиальной аргументации стороны пытаются укрепить свои позиции. Если переговоры проходят с участием посредников, то он должен каждой стороне дать возможность высказать и следить за тем, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими.

3.Состиот в поисках взаимоприемлемого решения в психологической борьбе. На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, на сколько реальны требования другой стороны и как выполнение может отразиться на интересах другого участника.

Цель посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствует к вынесению больших вариантов решения, направить переговоры в русло поисков конкретных предложений.

4.Завершение переговоров. К этому эжтапу уже существует значительное количество вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Требуется принятие решения и несколько последних уступок, сделанными обеими сторонами могут спасти тех, но важно, чтобы такие уступки не влияли на достижение основной цели. Далее соглашение желательно запротоколировать.

5группа. Картография

Суть этого метода состоит в графическом отображении, составляющих конфликта в последовательном анализе поведения участников конфликта, формулировании основной проблемы, потребностей и опасении участников.

Работа состоит из нескольких этапов:

1этап-проблема описывается в общих чертах

2этап-на этом этапе выясняются главные участники конфликта, в список можно внести отдельные лица или группы, организации, отделы.

3этап-перполагает перечисление основных опасений и потребностей связанных с этой потребность всех участников конфликта.

Необходимо выяснить мотивы поведения стоящие за позициями участников в данном вопросе.

Проблема в общих чертах (общение, взаимоотношение)
Участники	Потребности	Опасения
Отдельные лица
Группы
Отделы

Теория опасения означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую то из потребностей.

В результате составления карты появляются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон и определяются возможные пути выхода из конфликтной ситуации.

Природа стресса.

Стресс (англ.) – действие, напряжение, усилие, внешние воздействие.

Стресс – это способ достижения устойчивости организма в ответ на действие отрицательного фактора.

Самый распространенный стрессор – эмоциональный раздражитель.

Виды стресса:

1 . Эустресс – возникновение положительного эффекта.

2. Дистресс – отрицательный эффект.

Модель стрессовых реакций.

К функциональным реакциям относится:

-язвы

-мигрень

-гипертония

-астма

-артриты

-боль в спине

К психологическим реакциям относится:

-раздражительность

-депрессия

-понижение интереса в межличностном отношении

Причины стресса:

1. Организационные факторы (перегрузка или недогрузка работы).

2. Конфликт ролей – противоречивые требования к работнику, нарушение принципа единоначалия.

3. Неопределенность ролей – возникает когда работник неуверен в том, что от него ожидают.

4. Неинтересная работа.

5. Плохие физические условия – плохое освещение, чрезмерный шум.

6. Личностные факторы – частые события в личной жизни.

Методы регулирования стрессов (по Альбрехту).

Для себя:

1.Разработайте систему приоритетов.

2.Научитесь говорить НЕТ, когда достигните предела.

3.Наладьте особые эффективные и надежные отношения с вашим руководителем. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего руководителя уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

4.Не соглашайтесь с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях, попросите устроить совещание, чтобы выяснить вопрос.

5.Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете ожидание или стандарты оценки не ясны для вас. Скажите, что вы неуверенны относительно ряда конкретных связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы.

6.Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Только не жалуйтесь, а объясните, что вы сторонник выполнения, требующей отдачи силы работы и хотели бы иметь возможность участия в других видах деятельности.

7.Найдите каждый день время для отвлечения и отдыха.

Для ваших подчиненных:

1.Оцените способности, потребности, склонности подчиненных и попытайтесь выбрать объем или тип работы для них, соответствующий этим факторам.

Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысти им рабочую нагрузку, если они того делают. В подходящих случаях делегируйте полномочия.

2.Поведение лидера по отношению к подчиненным.

3.Соотнесите личные качества и поведение с конкретными ситуациями управления.

Влияние – это любое поведение одного лидера, который выносит изменения в поведении, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

Власть и влияние в равной мере зависит от личности, на которую оказывается влияние, а так же от ситуации и способности руководителя.

Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Форма власти и влияния.

1. Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможности наказывать, таким образом, которое понижает удовлетворенность потребности, если может причинить какие-либо неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении, исполнитель верит, влияющий имеет возможность удовлетворить несущие потребности или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть.

Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, которые позволяют удовлетворять потребности.

4. Эталонная власть или власть примера.

Характеристики или свойства настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им. Он исполняет приказы влияющего, т.к. традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворении потребностей исполнителя, поэтому законную власть.

Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненные повинуются указаниям руководителя, только потому, что он стоит на более высокеой ступеньки организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять, направленную на достижение целей организации.

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Влияние через страх и принуждение осуществляется через угрозу лишить уважения, работы или под угрозой, что при плохой работе подчиненных предприятие разорится.

Страх потерять работу свойственен всем в определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что многие руководители часто прибегают к нему, т.к. даже намек на увольнение, лишение должности или понижение в должности дает немедленные результаты, а когда подчиненные защищены от такого рода угроз, то руководители могут использовать более тонкие способы вселения страха.

Слабые стороны метода влияния через страх.

Страх можно использовать, но не часто, т.к. со временем он может стать весьма дорогостоящим способ влияния, кроме того, страх может действовать и в обратную сторону.

Власть, основанная на принуждении не действует на большинство руководителей из-за отсутствия доверия и затрат, связанных с ее применением. Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется высокая вероятность того, что человека помогают в момент неуставного поведения, для этого нужно иметь эффективную систему управления. Когда основной властью является принуждение почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию и поскольку человеку не дают возможности удовлетворять его более высокие потребности на работе, он может искать удовлетворения их в другом месте.

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

Это один из старых и эффективных способов влияния на других людей.

Власть, основанная на вознаграждении оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью, добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, т.к. он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Согласно теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения вознаграждения, которая удовлетворит активную потребность и что он способен делать то, чего желает руководитель. А поскольку все личности и их потребности имеет уникальные характеристики, поэтому что одному представляется ценным вознаграждением , для другого ценным не является. А чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно представлять как достаточно ценное.

Исполнитель должен представлять такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние.

Недостатки положительного подкрепления.

Власть, основанная на вознаграждении будет действенны при условии, что руководитель сможет правильно определить, что в глазах исполнителя является ценным вознаграждением и что фактически предложить ему это вознаграждение, но на практике у руководителя много ограничений в возможности выдавать вознаграждения. В любой организации ресурсы ограниченны и она может выделить на вознаграждения строго ограниченное количество.

Полномочия руководителя предполагать материальные стимулы регламентируются политикой предприятия, положениями об имматериальных стимулах.

Кроме того, трудности исполнительной власти связанны с тем, что часто бывает трудно определить, что же сочтут вознаграждением, деньги и более престижная должность не всегда способны увеличить впечатление на человека.

Законная власть. Влияние через традиции.

Традиции являются самым распространенным методом влияния, руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

Однако этот этап станет действенным только при условии, что исполнитель верит, что руководитель способен устранить эти потребности, влияние с помощью традиции возможно лишь тогда когда нормы культуры поддерживаются, точку зрения, что подчинение количеству является желаемым поведением.

Традиция особенно важна для формальной организации, возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы.

Традиция предлагает позитивные вознаграждения, а именно позитивную принадлежность к социальной группе, что удовлетворяет социальные потребности и создает фактическую значимость.

Преимущества:

Безличность, т.е. исполнитель, реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность организации, т.к. исключительно зависит от жизни или способности одной личности.

Предоставление больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше подчиняется системе, что дает возможность организации добиться покорности всех членов.

Быстрота и предсказуемость влияний с помощью традиций.

Недостатки:

Хотя, заслуги перед фирмой лучший критерий для большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще, в качестве критерия используется трудовой стаж.

Трудовой стаж легко вычисляется, является объективной критерием и поскольку критерии трудового стажа используются давно, многие люди заинтересованы в нем, тогда этим людям потребовалось много времени для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему вознаграждений они считают не только справедливо, но и предоставляющую большую угрозу. И в силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить традиционную систему вознаграждения.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы.

Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера.

Власть примера отождествляется определением исполнительности с лидером или влечение к нему, а так же потребностью исполнителя в принуждении и уважении.

Противоположность безличному должностному влиянию традиций харизматичное влияние целиком личные.

Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером и на уровне подсознания он ждет, что подчиненные, возможно, сделают его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Характеристики харизматичной личности:

1-обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ее окружающих их людей.

2-внушительная внешность

3-независимость характера

4-хорошие риторические способности

5-достойные и уверенные манеры держаться

Власть эксперта. Влияние через разумную веру.

Исполнитель представляет, что влияющий обладает особыми, экспертными знаниями, в отношении данной проблемы и принимает на веру ценность знаний руководителя.

В этом случае влияние считается разумным, т.к. решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Веря в компетенцию руководителя, подчиненные полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.

Чем больше эти достижения, тем большей власти добивается руководитель.

Поскольку подчиненные считают руководителя экспертом, это может иметь негативные последствия при групповом принятии решения. В некоторых технично сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной компетенцией, чем руководитель.

И могут, считаю руководителя экспертом не поделиться с ним информацией, это приведет к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными полномочиями.

Тема 9

«Управленческие решения»

Типы решений делятся по ряду признаков управления решения могут быть: индивидуальные и групповые. В зависимости от того, в какой инструкции принимают решение, оно бывает высшего, среднего и низшего уровня по решаемым задачам:

-информационная

-оперативная

-организационная

Информационные задачи имеют целью оценить полученную задачу, ответить на вопрос что, правда.

Оперативные решения – это решения на действие.

Организационные решения – устанавливают неорганизационные структура управления.

Цель организационного решения обеспечение постановленные перед организационной задачей.

Организационные решения бывают запрограммированные и не запрограммированные.

Запрограммированные – это результат реакции определенной последовательности планов или действий когда число возможно и выбор должен быть сделан в пределах направлений заданных организацией. Определить каким должен быть решение руководства снижает вероятность ошибки и экономит время, поскольку под не приходится. Разрабатывать новую, правильную процедуру всякий раз, когда нет соответствующей ситуации. Руководство часто программирует решения от ситуации повторяющейся с определенной регулярности. Чтобы шаблон принос пользу стандартных приемов должен быть достаточно больше, тогда тот который отличает наилучшему выбору. Набор таких стандартных решений придет нами нормативные документы.

Незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые в определенной. К ним относятся: какими должны быть цели организации, задачи, как совершенствоваться.

К незапрограммированным решениям относятся:

-какими должны быть цели организации

-как улучшать продукцию

-как усовершенствовать структуру

-как усилить мотивацию подчиненных

С точки зрения подхода к применению решения можно выделить:

1). Интуитивные решения – это выбор сделанный только на основе осуществления того, что он правилен.

2). Основан на ощущениях – этот выбор обусловлен знанием или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случилось в похожих ситуациях ранее, чтобы спрограммировать результат альтернативных вариантов, выбора в существующих ситуациях опирался на здоровый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Достоинства (решение, основанное на суждении):

-суждения на основе организационных решений полезны, поскольку в организации многие ситуации повторяются. И в этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова и не хуже, чем прежде.

-поскольку решения основаны на суждении принимаются во главе руководства, оно обладает такими достоинствами как быстрота и дешевизна.

-опирается на здравый смысл.

Недостатки:

- одного суждения бывает недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

-суждение не возможно в ситуациях, которые, в самом деле, нова и у руководителя отсутствует опыт, на который он может опираться.

-в сложных ситуациях суждение может оказаться плохим, поскольку много факторов, которые необходимо учесть, человеческий разум не в состоянии охватить и сопоставить.

-поскольку суждения всегда опираются на опыт, то это решения руководителя в знакомых для него направлениях из-за этого он может упустить новую альтернативу.

-рациональные решения не зависят от прошлого опыта, они обоснованны с помощью объективного аналитического процесса.

Процесс принятия решения состоит из 7 этапов.

1этап. Диагностика проблемы – это определение проблемы. Существует 2 способа рассмотрения проблемы:

1способ. Когда проблемой является ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

2способ. Проблема рассматривается как потенциальная возможность.

2этап. Формирование ограничений принятия решений. Многие возможные решения проблем в организации не будут реалистичными, поскольку или у руководителя или у организации не достаточно ресурсов для принятия решения. Кроме того, причина проблемы могут быть находящимися вне организации, которые руководитель не может изменить, такими факторами служат возможности принятия решения.

3этап. Определение альтернатив, т.е. выяснение их вариантов действий.

4этап. Оценка возможных альтернатив следует оценивать каждую альтернативу и возможные последствия.

5этап. Оценка альтернатив. Если проблема правильно определена, альтернативные решения правильно взвешены и оценены, то следует сделать выбор. Руководитель делает выбор с наиболее благоприятными последствиями или эффективностью.

6этап. Реализация. Уровень эффективности осуществления решения повышается, если оно будет принято теми, кого оно затрагивает.

7этап. Обратная связь. На этом этапе происходит изменение, оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Методы принятия решений.

1.Дкомпозиция – представление сложных проблем как совокупность простых вопросов.

2.Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.

3.Математическое моделирование.

4.Коллективные методы принятия решения.

Обзор моделей науки управления.

1).»теория игр» - это метод моделирования оценки воздействия принятия решения на конкурентов.

2).»теория очередей» - используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к конкурентам.

3).»модель управления запасами» - используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количество, а также готовую продукцию на складах.

4).»имитационное моделирование» - означает процесс создания модели и её применения для определения изменений реальной ситуации в использовании некого устройства для имитации реальной ситуации для того, чтобы исследовать и понять ее свойства поведения и характеристики.

5).»экономический анализ» - оценка издержек, экономический выход. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточной точки.

6).»платежная матрица» может оказать помощь руководителю в выборе стратегии.

7).»дерево решений» - это систематическое представление проблемы принятия решения. Дает возможность руководителю учесть различные варианты направленного действия, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с принятыми им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Д ерево решений.

1

Производство электрических газонокосилок

А

Высокий спрос

Низкий спрос

8млн$

3млн$

6млн$

3млн$

Увеличение мощностей для производства косилок особого типа

2

Производство ручных косилок

Б

Высокий спрос

Низкий спрос

2млн$

Отказ от наращивания производства мощностей

1млн$

Методы или стратегии принятия коллективных решений.

1стр. простого большинства. Решение соответствует большинству членам группы. Преимущества: простота, очевидность. Недостатки: мнение меньшества совершенное вметет на выбор, а между тем хорошие идеи рождаются в голове у немногих; отсутствие согласованности предпочтений.

2стр. суммирование рангов. Предположим, что решение принимается группой из трёх лиц и рассмотрим 4 возможные альтернативы А1, А2, А3, А4. Прежде всего, производится ранжирование, т.е. выстраивание в порядке предпочтения альтернатив каждому члену группы.

Ранг 1 2 3 4

1 лицо А3 А4 А2 А1

2лицо А3 А2 А1 А4

3лицо А1 А2 А4 А3

Ранги по каждой альтернативе складываются. Получается, по первой альтернативе это будет 4+3+1=8, А2=3+2+2=7, А3=1+1+4=6, А4= 2+4+3=9.Выбирается та альтернатива, у которой сумма рангов наименьшая, т.е. А3.

3стр. минимизация отношений. Идея этой стратегии заключается в том, чтобы сделать отклонения между предпочтениями группы и индивидуальное решение как можно меньшими. Пример: группа из трёх лиц оценивает три альтернативы с помощью трех бальной системы, лучшая получает 3балла, 2балла – средняя, 1балл – худшая.

Таблица индивидуального предпочтения

1лицо 2лицо 3лицо

А1 2 3 1

А2 1 1 3

А3 3 2 2

Для того чтобы минимизировать имеющиеся отклонения между предпочтениями в группе и индивидуальными решениями строится матрица расхождениями мнений.

Групповое решение Индивидуальное решение Максимальное расхождение

1лицо 2лицо 3лицо

А1 1 0 2 2

А2 2 2 0 2

А3 0 1 1 1

4стр. «Мозговая атака» или «Мозговой штурм». В отличии от методов имеющих идею поиск единственного правильного решения проблемы. Смысл метода заключается в предложении сотрудникам максимального количества идей без их оценки или выбора, используется он для поиска новаторских решений.

Тема10

«Руководство. Власть. Лидерство. Влияние»

Власть – это необходимое условие функционирования предприятия.

Для того, чтобы организация достигала свои цели руководитель должен координировать и заставлять людей выполнять ее. Для этого ему необходима власть иначе у него нет других возможностей заставлять. У руководства две эпостасии:

-управление с помощью власти

-лидерство

Лидерство – это влияние одного человека на других членов группы.

Лидерство, как способность и процесс влияния на людей складывается из трех основных компонентов:

1-личные качества человека, позволяющие ему стать лидером

2-поведение лидера по отношению к подчиненному

3-соотнесение личных качеств и поведение лидера с конкретными ситуациями управления

Влияние – это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Власть – это возможность влиять на поведения других. Власть и влияние в равной мере зависит от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Уровень влияния облегченного властью лица. А на лицо. В = степени зависимости лица. В от лица А.

Формула власти.

1.власть основана на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность показывать, таким образом, который пониженную удовлетворенность потребителей или может причинить неприятности.

2.власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребности или доставить удовольствие.

3. экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, которые позволят удовлетворить потребности.

4.эталонная власть или власть примера. Характеристики и свойства, влияющие на столько привлекательно для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5.законная власть (традиционная). Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказы и что его долг подчиняться им.

Характеристики харизматическых личностей.

1).обмен энергией создает впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ей окружающих людей.

2).внушительная внешность.

3).независимость характера.

4).хорошие риторические способности.

5).достойная и уверенная манера держаться.

Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особыми экспертными знаниями в отношении данной проблемы. В этом случае, влияние считается разумным, потому что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными полномочиями. Если специалист руководитель будет принципиален к его мнению и будет употреблять власть передавать решения специалиста остальным членам организации. Принимая на веру мнение специалиста так, образую свободное время, которое ему потребуется для тщательной проверки каждой рекомендации специалиста.

Ограниченность метода:

1.разумная вера менее устойчива, чем харизма, действует медленнее , если специалист окажется не прав руководитель не будет разумно следовать его советам, а, следовательно, его влияние уменьшится.

2.формирование разумной веры требует длительного времени. Специалисты годами зарабатывают авторитет у руководителя.

3.В некоторых случаях влияние разумной веры меняет баланс власти, и руководите, подчиняется. Поскольку руководителю нужны инструкции и реакции, подчиненных власть подчиненных растет и ее можно оказывать больше, чем у руководителя.

Форма влияния путем убеждения. Это один из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Использую убеждение, руководитель допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти и признает свою зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное влияние на потребность исполнителя в уважении.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения:

1-постарайтесь точно определить потребности служителя и апеллировать к этим потребностям. Потребности, к которым вы обращаетесь должны быть активными и сильными, а человек, который влияет должен рассматривать влияние, как источник удовлетворения своей потребности.

2-начинайте разговор с той мысли, которая понравится слушателю. Человек, на которого влияют должен считать достаточно высокую вероятность того, что исполнитель приведет к удовлетворению его потребности.

3-постарайтесь создать образ вызывающий больше доверия и ощущения надежности. Человек должен поверить, что его усилия умеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

4-просите немного больше, чем вам нужно на самом деле.

5-говорите сообразуясь с интересами слушателя, а не со своими собственными.

6-если высказывается много точек зрения высказываетесь последовательно. Аргументы, выслушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на слушателя.

Форма влияния через привлечение или участия подчиненного в управлении. Влияние через участие идей дольше, чем убеждение принуждения власти и способности исполнителя. Руководитель не навязывает исполнителю свою волю, чтобы убедить исполнителя принять сформированную руководителем цель, а просто направлять его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть исполнителя и руководителя может быть объединена в единую позицию, в которой оба будут искренне верить.

Тема11

«Стили управления»

3подхода к лидерству:

1 подход с позиции личных качеств. В период с 1930 – 1950 г.г. проводилось изучение личных качеств самых эффективных руководителей.

Была разработана: личная теория лидерства или теория великих людей. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают определенными качествами. Среди этих всех личных качеств: уровень интеллекта, знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, экономическое образование, степень уверенности в себе. Если удастся воспитать в человеке этот набор качеств, то можно получить эффективного руководителя. Ученые пришли к выводу, что человек не становится руководителем, только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Структура личных качеств руководителя должна соответствовать с личными качествами деятельностью и задачами его подчиненных.

2 поведенческий подход к лидерству. Важный вклад заключается в том, что он помог составить квалификацию стилей руководителя.

Схема стилей руководителя.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и в случае необходимости без колебаний прибегать к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных. Дуглас Макгрегор в своей теории Х назвал предпосылки автократа по отношению к подчиненным:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться необходимо, использовать принуждения, контроль и угрозу наказания.

Теория У или представление демократичного руководителя у работников.

1.Труд – это процесс естественный, если условия благоприятны, то люди не только примут на себя ответственности, они будут стремиться к ней.

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречаются часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь изредка.

4системы Л. Лайкерта.

Система Лайкетра – это альтернативная система, где сравнивают группы с высокой производительностью труда и наук. Аналогично теории Х и У в пределах одной крайности будут сосредоточенны на работе, с другого на человеке.

Лайкерт предложил 4 системы стиля лидерства, по которому можно классифицировать поведение руководителя:

1.Эксплуататорско – авторитарная. Руководитель имеет характеристики автократа.

2.Благосклонно – авторитарная. Этот руководитель может поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают, хотя и ограниченно участвовать в принятии решений, мотивация создается вознаграждением и награждением.

3.Консультативно – демократическая. Руководитель проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение. Важные решения принимаются на верху, но многие конкретные решение принимаются подчиненными.

4.Основанная на участии. Подразумевается группа решений и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным, принятие решений децентролизованно.

Управленческая решетка Блейка и Мутона.

1.9 – управление в духа загородного клуба. Руководитель сосредоточен на хороших теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективном выполнении задания.

– обедненное управление. Со стороны руководителя требуются лишь минимальные усилия, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

5.5 – организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – групповое управление. Благодаря усилиям подчиненных и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.

9.1 – власть - подчинения. Руководитель заботится об эффективном выполнении работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

2ситуационный подход. Более поздние исследования показали, что помимо личных качеств эффективно влияют дополнительные факторы:

-потребности и личные качества подчиненных

-характер задания

-имеющаяся у руководителя информация

Ситуационная модель Фидлера

низкая	Мотивация человеческих отношений, руководители работают эффективнее
НПК					Мотивация задачей, руководители работают эффективнее
высокая	1	2	3	4	5	6	7	8
Структура задачи	структурирована		не структурирована		структурирована		не структурирована
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые

Руководитель ориентирован на человеческие отношения или НПК с высоким рейтингом лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6. В ситуации 7 хорошо работают и те и другие руководители.

Из 8 потенциальных ситуаций 1 является наиболее благоприятной для руководителя: задачи структурированы, должностные полномочия большие и отношение с подчиненными хорошие, что делает максимально возможность для оказания влияния.

Теория Жизненного цикла.

Авторы этой теории П. Херси и К. Бланшар.

Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителя.

Понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации, т.е. в зависимости от выполнения задачи различные лица и группы проявляют различный уровень зрелости.

Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

S1 – указание – требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль уместен, т.к. подчиненные не хотят или не способны отвечать за эту задачу и им требуется соответствующая инструкция руководства и строгий контроль.

S2 – продавать - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу и на человеческие отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают среднем уровнем зрелости

S3 – участие - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполненные задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и низкую на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль основанные на участии подчиненных в принятии решений.

S4 – делегирование – характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут и хотят нести ответственность и здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.