6. Процесс выработки стратегий

Как только собрали стратегическую информацию, соответствующие службы занимаются ее анализом. Анализ собранной стратегической информации позволяет сделать вывод о тенденциях развития как самой организации, так и ее окружении. Эти тенденции носят характер прогноза, то есть системы агрументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.

В основе прогнозов лежат: специализированные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

Рассмотрим, каким образом составляются прогнозы:

1. анализируются экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы с научной точки зрения,

2. прогнозы заключаются в формировании видения будущей организации; условий ее функционирования; трудностей и вытекающих из нее задач.

3. в обосновании, анализе и сопоставлении различных вариантов развития организации, ее кадрового, производственного, научно-технического потенциала, результатов деятельности и возможных стратегий в различных сферах.

Таким образом, прогнозирование – это научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации.

Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, в самом простом случае в виде утверждений о возможности или невозможности какого-либо события, а также о количественных, точечных или интервальных оценок показателей и степени вероятности их достижения.

Методы прогнозирования:

1. метод экстраполяции – автоматическое перенесение на будущее существовавшие в прошлом тенденций развития организации. Этот метод пригоден для стабильных, контролируемых условий, которые в ближайшем будущем не будут меняться.

2. математические модели используются, когда условия, в которых осуществляется дальнейшая деятельность предприятия, ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственно связи между событиями все же просматриваются.

Методы экстраполяции и математической модели составляют суть генетического подхода к прогнозированию. Исходя из знаний прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать примерную картину будущего.

Если будущее неопределенно, то на практике использование генетического подхода не даст надежных результатов и тогда используется метод экспертных оценок.

3. метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных путей его достижения.

Этот метод строится на мнениях специалистов соответствующих областей, и их сопоставлении. Это позволяет нарисовать ориентированную, хотя и не очень надежную картину будущего.

4. метод сценария относится к специфическому разряду методов и используется, когда материала для определенных выводов недостаточно. Сценарий разрабатывается в трех вариантах:

- оптимистический ( в надежде на благоприятные условия),

- реалистический (исходящий из нормальных, средних условий),

- пессимистический (предполагает, что дела у организации идут совсем плохо).

На основе прогнозов строится курс действий.

Курс действий – это система целей и ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности.

Курс действий ограничивает область принятия решений и обеспечивает их соответствие целям, придает единую структуру разным типам планов. Курс действий, дополняемый практическими ограничениями (неофициальными), составляет основу политики организации в той или иной сфере.

Например, организация может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу( по возрастному, национальному, половому признаку).

При создании стратегического планировании предлагается использование такого инструмента как правила. Они предписывают норму поведения, способы выполнения действий в определенных конкретных ситуациях и в определенной последовательности без указанных сроков.

Правила являются простейшим типом плана. Их цель дать больше определенности. С их помощью легче управлять, чем рассматривать каждый случай в отдельности.

Они особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязь между деятельностью и целями прослеживается не очень четко.

Однако, когда много правил и когда им слепо следует, это говорит об организационной негибкости. Поэтому подчиненные должны иметь определенную свободу действий.

Набор правил, которые выполняются в определенной последовательности, составляют процедуру.

Итак, имея целый набор методов и инструментов, организация может приступить к выработке стратегии.

Выделяют 3 возможных модели разработки стратегий:

1. Плановая – рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое воплощение в системе планов. С помощью этой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей среде (слияние, поглощение, диверсификация).

2. Предпринимательская – в соответствии с ней формирование стратегии осуществляется полусознательно в голове руководителя (предпринимателя) на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.

3. Модель обучения на опыте – исходит из возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних факторов, возникающих в ходе реализации стратегии.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:

1. Стадия разработки

На этой стадии создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов.

2. стадия доводки

Здесь дорабатываются варианты до уровня, при котором отражается поставленная цель наиболее адекватно.

3. Стадия стратегического выбора

Происходит анализ и оценка вариантов. В результате принимается лучший и считается базовым; основой создания специальных и функциональных стратегий.

Стратегия является основой создания и реализации долгосрочных и среднесрочнх планов.

Существует 3 основных типа планов:

1. планы – цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем;

2. планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях;

3. планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации.

По срокам выполнения планы делят на:

1. долгосрочные (свыше 5 лет) – это в основном планы – цели;

2. среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ;

3. краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и т.д.

*Термин «Стратегическое управление» был введен в обиход в 60-70 гг. ХХ в. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегии управления от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы своевременно реагировать на изменения в окружении, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которая опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. .