11

Анализ организационной культуры

1. Проблема управляемости организационной культурой 1

1.1. Подходы к управлению культурой организации 1

1.2. Норма управляемости и организационная культура 2

2. Содержание и показатели анализа организационной культуры 4

2. 1. Значение и вопросы оценки организационной культуры 4

2.2. Методы и методики оценки организационной культуры 6

3. Гендерный аспект анализа организационной культуры 11

1. Проблема управляемости организационной культурой

1.1. Подходы к управлению культурой организации

Дискуссия об управлении культурой характеризуется двумя крайними точками зрения, коренящимися в самом понятии культуры:

1. культура — нечто, чем организация обладает;

2. культура — нечто, чем организация является.

Эти два взаимоисключающих положения определяют не только исследования культуры организаций, но и разъяснения природы этого понятия.

Если принять точку зрения, что культура — нечто, чем организация обладает, то культура становится могучим инструментом организации. Она формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и устанавливает осознанный и принимаемый всеми фундамент для принятия решений.

Для тех исследователей, кто считает культуру тем, чем организация является, это понятие неотделимо от самих организаций. Действительно, организация — это культура, а культура — это организация, следовательно, бессмысленно пытаться управлять этим социально обусловленным явлением, связанным с корнями существования организации.

Некоторые исследователи утверждают, что культура просто существует и не может создаваться или управляться индивидуумами. Эти исследователи подчеркивают, что «сколько бы менеджеры ни старались, они не могут изменять или управлять подсознательными предположениями и ценностями, которые определяют поведение людей. Причина в том, что, по определению, эти предположения индивидуумами не осознаются».

Однако имеются весомые основания утверждать, что эта крайняя точка зрения логически непоследовательна и не подтверждается практикой. Дело в том, что культура, как и вся окружающая действительность, есть социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия. Например, манера поведения, сегодня не вызывающая удивления, когда-то считалась одной из альтернатив и впоследствии была выбрана современными людьми и закрепилась как нечто само собой разумеющееся. Применительно к организациям это может означать следующее. Предприниматель — это создатель смыслов, выражаемых символами, идеологиями, ритуалами, ожиданиями и мифами. Если система ценностей, направляющая поведение членов организации, перестает быть адекватной, она должна быть заменена более адекватной посредством манипулирования элементами организационной культуры.

Как упоминалось ранее, согласно концепции Шейна, культура — это основной механизм адаптации, с помощью которого члены организации обучаются справляться с проблемами выживания. Таким образом, неявно предполагается, что там, где культура перестает быть полезной для поддержания форм поведения людей, они обучаются (или, скорее, разрабатывают их) альтернативным способам легитимации старых или новых форм поведения, которые (способы) в конечном счете могут превратиться в новую систему убеждений и ценностей.

В этом заключаются основные аргументы тех исследователей, которые считают изменения культуры не только возможными, но и желательными.

С. Роббинс перенес акцент с вопроса о том, можно ли управлять культурой, на вопрос об условиях, при которых ею можно управлять. Он подчеркнул, что «если допустить, что менеджеры не могут провести организацию через спланированные изменения культуры, то следует признать, что сам предмет (культура) имеет ограниченное практическое применение и представляет в основном академический интерес».

Р. Килман привел факты, показывающие, что если культурой не управляют, то организации напрасно тратят время и деньги, сохраняя устаревшие основные предположения о своем деловом окружении.

Действительно, когда основные предположения не соответствуют современному деловому окружению, это чревато для организации серьезными неприятностями.

П. Бейтс утверждает, что культура способна заблокировать людей в их проблемах. Сентиментальная приверженность старой культуре или ее сила могут стать причиной отказа от необходимых изменений культуры или существенно их затруднить.

Итак, под влиянием этих аргументов необходимо согласиться с тем, что организационной культурой можно и нужно управлять.

Какую бы позицию ни занимали исследователи по вопросу о возможности управления культурой, все они, очевидно, согласны в одном: культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.

С. Акройд и другие авторы отмечали, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что управление культурой чревато непредвиденными последствиями для организации. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организаций, так же как и культура общества, может и должна изменяться, направления этих изменении не поддаются строгому контролю. Эти доводы выглядят убедительными и указывают на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, какой должна быть новая культура. К сожалению, многие менеджеры не очень уверенно знают то, что они хотят изменить, и неспособны сформировать видение будущего, которое само по себе характеризуется неопределенностью. В действительности, вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры склонны к реактивному подходу, т.е. к реагированию на проблемы после того, как они уже возникли.

Итак, можно сделать важный для практики вывод: любой менеджер, который серьезно занимается управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить.

Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.

В литературе по управлению организационной культурой наблюдается, как уже отмечалось, некоторая путаница, поскольку находят отражение два очевидно противоположных подхода к культуре и возможности ее изменения. Одни авторы рассматривают культуру как поведение, другие — как систему ценностей и принимаемых на веру предположений.

Следствием этой путаницы является отсутствие убедительной концептуальной модели, которая ясно бы показывала, как можно добиться изменения глубинных ценностей. Это несмотря на тот факт, что в большей части литературы именно такое изменение и понимается как изменение культуры. Вместо этого обычно предлагаются малоубедительные трактовки изменений культуры, которые приравниваются к изменениям поведения, либо просто предполагается, что изменения поведения в долгосрочной перспективе приводят к изменениям культуры. Попытки изменения культуры превращаются, таким образом, в путешествия в неизведанное, которые могут привести, а могут и не привести к желанным целям.

Как остроумно заметил Дж. Мартин, «вопрос управления культурой способен вызвать раздражение у любого человека, серьезно заинтересовавшегося этим вопросом».